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生存

作者:张建华(现代)
栏目:励志.心理
类别:现代
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评价星级:★★★★☆
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书籍节选

书籍章节作者介绍
序一 企业生存是理论,更是实践

张建华
胡 泳


在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中,大量充斥着的是舶来品,少有“原 创” ,也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。这与中国企业发展的现状很不协调。没有 实践的理论是空洞的理解,同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。从这个意义上说,中 国企业呼唤“理论的原创。”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企 业进行“原创”性理论探讨的书。
我和建华兄的相识与相知,很大程度上源于一个共同的追求,借用他这本书宗旨之一,我们 为一个“共同使命”而激动:剔除“伪问题”,找寻中国企业管理的“真问题”。


就本书而言,建华兄以一己雄辩,回答了他心目中的“真问题”:企业为什么生存,如何才 能生存,怎样才能生存得更美好。对这样定义的“真问题”,或许会有许多人不以为然,因 为生存问题是一个最基本的东西,并不高深,也不玄妙,似乎上升不到哲学层面,因而也就 不值得费尽心力去解答。为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误,请容我先引述一段先贤 庄子的寓言。


“周昨来,有中道而呼者,周顾视车辙,中有鲋鱼焉。周问之曰:‘鲋鱼来,子何为者耶? ’对曰:‘我,东海之波臣也。君岂有斗升之水而活我哉?’周曰:‘诺,我且南游吴越之 王,激西江之水而迎子,可乎?’鲋鱼忿然作色曰:‘吾失我常与,我无所处。我得斗升之 水然活耳。君乃言此,曾不如早索我于枯鱼之肆。’”


一条鲋鱼在困境中认识到,没有了生存保障,就永远也不会再有驰骋于东海的机会。关键时 刻它所需求的只是“斗升之水”,而不管西江的水如何浩浩汤汤。今天的中国企业又何尝不 像寓言中的“涸辙之鲋”,失其常与,无所居处。当它们试图寻找良方以摆脱困境时,渴盼 的不是高头讲章,而是合乎实际、便于应用的原则和方法。所以,我以为,建华兄的这部著 作,最大的益处在于它为中国企业送来了“斗升之水”,作者自己则把他的努力称为“寻找 第四种理论”。我们不缺从西方引进的企业管理潮流与时尚,不缺高深的管理工具与教科 书上的手段,不缺对一个个企业案例的新闻式描述,但确实缺少一套适合中国企业、能在中 国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。换言之,必须对中国企业进行长期实际的追 踪和深入具体的分析,再从中得出规律性的结论。书中的一些有独创性的论述,如一致性企 业组织、泛家族制等等,无不映射着作者这方面的苦功。


作者所图者大,但所入者小,全书紧紧扣住“生存”二字,始终在宣讲一个不易的道理:对 一个组织来讲,没有什么比生存更重要的了。我体会,生存对中国企业之所以格外重要,原 因有三:第一,中国企业的生存较之西方更为不易。在西方,长期的商业积累和残酷的竞争磨炼,使 市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中,而在中国,市场经济条件下的竞争还是一 个崭 新的话题。


中国的企业和外国大型公司相比,资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距,但当前最 主要的差距是什么?就是缺乏对市场规律的深刻了解,以至无法根据这一点来确定正确的企 业发展战略,无法制定相应的管理模式,无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长 期在市场中运作,耳濡目染,已经本能地掌握了这种规律,而中国则仍然缺乏市场经济的基 本环境。对此,柳传志曾有一个形象的比喻,环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重 要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度,但中国的商业环境常为42度高温,鸡蛋没法成活。今天 的环境温度虽有所好转,但还远远称不上最好。


第二,由于中国企业的成长道路与发达国家不同,中国企业界常常面临一个尴尬局面:在老 式的基础管理尚未完全合格的时候,又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过 渡造就了一个复杂的经营环境,使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法 则。查尔斯?达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说:最适合生存的是那些能调整自己 以适应改变中的环境和新的竞争的物种。这也正是今天的企业所面临的问题。


达尔文写道,自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。随着时代的发展,越来越多的 公司无法对外部环境保持强大的控制能力。当外部环境发生重大变化时,企业必须首先从内 部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除 等级观念的管理中主动放权,意味着提高组织的反应速度和灵活性,意味着增加组织的思考 能力。


第三,企业维持生存(不死)仅仅是第一步,还必须追求生存得长久(长青)。从不死到长 青,即在坚实的基础上建设伟大的企业,是中国企业生存的最高境界。这种高境界从其本质 上说必然是精神性的:有精神信仰的公司没有能量的浪费,没有无谓的权术争斗,所有的努 力都导向一个方向。明乎此,你就不难理解为什么本书的作者要花那么多笔墨谈论“使命崇 拜” 与“建立灯塔”。


企业必须能够描述自己,而这种描述必须既面对内部听众,又面对外部听众。这是因为,企 业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产 品或服务联系在一起,因为它们知道,自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一 特定的服务。比如,当你把自己定义为一家家电公司时,你有没有想过,当人们不再渴求最 新潮的电器的时候,你又用什么维系公司呢?而假如你能够清晰地描述自己,提炼出一个始 终如一的公司理念,形成一种内部“宗教”并据之行动,你将能够激发出公司员工身上蕴藏 的巨大能量。
生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体─—一是自己如何看待自己,二是别人如何 看待自己,三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密,个人也就越有力量 。


企业也是如此。假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法 完全一致,这个企业就是强有力的。一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰,他人 对企业的看法构成了企业的品牌形象,企业希望他人拥有的看法则构成了企业的使命。
柳传志谈到联想的发展时曾说:“要是在美国,我做不了这么大,美国人在中国也 不会做这 么大的一个联想。为什么?对环境的适应使然。企业的生存是理论问题,更是实践问题,而 且最终还是个实践的问题。”
建华兄在企业工作多年,深明“实践第一”的道理,虽然他孜孜以求“第四种理论”,但他 的著作绝非书斋空谈,而是一种实践的总结和升华。循此,企业有望找到基业永固之途。
《生存——繁荣时代的企业管理实践》值得一读。

序二 我们需要补课

张建华
陈惠湘


与建华先生见面讨论《生存——繁荣时代的企业管理实践》一书的时候,他更多的是从 文化传统和制度传统的 角度,以一种检讨的态度来分析中国企业的生存状况以及如何改善。他离开之后,我发现某 些观点他已经在自己的这本新作中有比较系统的阐释。


于是,联系到近两年来企业界、理论界关于“核心竞争力”的讨论和思考。我想《生 存——繁荣时代的企业管理实践》这本书应该能够给读者提供很多启发。一如本书所言,中 国企业的确需要思考一下 自身的生存状态了。虽然,我们取得了一些成功,例如书中涉及的一些中国企业。但是,冷 静分析,这种成功更多意义上是一种本土市场条件下的本土化策略的成功。它不表明我们一 定就会有美好的未来,一定就具备赢得未来的竞争力。


我想,即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来,补课都是我们的一项 重要任务。补什么课呢?补基本功。这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。在今天 以 前,我们的企业游击队太多,正规军太少,我们所取得的成功也是游击战的成功。在今天以 前,游击队是中国企业的合理选择。那么,今天以后呢?中国企业也许还不能够放弃游击战 ,但与时俱进,仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜。


补课就成为我们转变成正规军和赢得未来的一项重要任务。其实,稍作分析我们就可 以发现,那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司,他们最大的特点是什么呢?是 系统性好,组织的感觉好。在影响企业发展的各种指标项目上,例如制度、团队、文化等, 例如市场、技术、财务等,他们都能够表现出一种很好的均衡性,没有明显的破绽。我们达 成共识,把这称之为“木桶理论”。正因为这样的原因,他们的路可以走得很长,很稳健。 建华在书中把这称作一致性。其实一致性对于一个企业而言它不仅仅是一个前后时间一致的 概念,还有一个以均衡为标准的组织系统一致性的问题。


恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性,还存在结构性失衡。这些企业大多 数有特别突出的一些优点,这是他们之所以能够走到今天的理由。同时,他们又存在明显的 缺陷,或者是制度的,或者是文化的,或者是团队的。这使得我们不免要担心他们的未来。 有人说,我们有太多流血奔跑的企业。我想这是自然的,因为我们中国企业起点都低,所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑,关键是哪里在流血?假如是小腿肚子,那也还无大 碍,但假如是内脏出血,恐怕是要停下来。
建华有很强的使命感,他努力在用比较的方法去推进自己的实证性研究。尽管这条路 很辛苦,但本书之于读者的价值也恰好在此。
2003年10月31日于北京

生存超于一切

张建华


连续25年经济的高速增长,这在人类历史上,是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。 但就在这个时代,中国企业发展,呈现了这样的景观:一个个行业从暴利走向微利,再走向 企业亏损;行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪,一浪一浪,几 乎没有一个行业成为例外。繁荣时代,企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来,对中国 企 业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的 实践,使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能,成为企业实实在在的利润。 管理是人类与生俱来的本能,但从世界角度看,现代管理只有一百年的历史,中国的现代管 理也只有二十多年的实践。管理,改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时,我们又不 能忽视的另一点事实是,二十余年来,一些企业的成功是雄心勃勃的结果,而不是管理的结 果。 所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天,我们可以说:中国的企业 已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家 , 以至整个社会关注的问题;探讨和实践企业的生存之道成 为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。 管理没有终结答案可寻,惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看,每一个对现有管理 实践 中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想,都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正 的种子。管理的环境是变化的,但管理的根本问题不会变。


因为,在这个时代,没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱 ,关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代,行业的最先进入者和行业暴利的获得 者大多不是这个行业的最终成功者。从某种意义上说,在我们这个经济环境中,进入一个行 业是容易的,在一个行业中愉快地生 存却非常困难。市场越来越小,利润越来越薄,创新求变的呼声越来越高。在这个时代,几 乎所有行业每天都有退出者,但每天也 都有新的进入者;在这个时代,没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业,在 游戏规则面前大家基本平等;在这个时代,评判企业成功与否的标准不是企业规模,而是企 业可持续发展的能力;在这个时代,那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业 已经很难生存;在这个时代,企业产品没有广告不行,但仅靠广告也不行;在这个时代,从 消费者角度看,改变我们生活的是手机、电脑和互联网,是汽车和日益丰富 的餐桌。但从企业家和企业角度看,是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理。


当然,在这个时代,企业管理绝不仅仅是“执行”那么简单! 因为,作为经济组织,每个成员为什么要不打折扣,要创造性地为老板实现意图去“执行” 呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道,“为什么要为企业卖命?”这是个没有最终答案 的问题,是不可能用“执行”解决的问题。


怎样实现“执行”,为什么要“执行”,能否创造性地“执行”,成为企业管理者的命题。 为探究这些问题,我们不得不再次回到原点:管理。 于是,在我们这个时代,现代企业管理的理论和方法被大量引进,甚至成为巨大的市场。


但管理究竟是什么呢?从本质上讲,它是一种思想,而不是工具。从现代管理实践和理论一 百 多年的发展历史可以看到,管理在每个时 期是不一样的。泰勒时代,是以责任制为主的所谓科学管理;到了20世纪60年代,现代管理 学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念,企业的战略成为管理的重要 内容;20世纪七八十年代,“日本制造”风靡全球,这时,管理的重点则成为企业文化;而 到了20世纪末,管理再次回到起点:责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程—— 产 品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”——追求终端产品和生产过程介乎完 美的企业管理质量标准。
今天,管理在大多数管理专家们口中已经成为ROI(投资回报)、SVA(股东价值分析)、R OIC(投资资本回报)、EVA(经济附加价值)以及“执行”等等。


在如此纷繁的管理理论市场上,人们需要在纷繁的问题中寻找到事关中国企业管理的当期和 长期重点问题。要寻找到一种当期需要的真思想,是需要寻找出“我们自己需要的问题”, 需 要在一拨拨舶来的眼花 缭乱的“问题”中一个个剔除“伪问题”,从而找寻到关于中国企业管理的“真问题”。
什么是今天我们管理的真问题呢?


管理既然是一种思想,说穿了就是企业实践的总结。从这个意义上来看管理,上面那些东 西是中国企 业管理的首要问题吗?换句话说,管理对我们这样一个只有20年发展历程的企业群和企业家 群究竟意味着什么呢?又是什么管理内容对我们的企业和企业家最重要?


不错,从宏观上看,毫无疑问,中国会赢得这场世界性经济竞争,“风水轮流转,今年到我 家”。但从微观上看 ,在这样一个大势之下,并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取 决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上,肯定有一批企业会由于 种种原因被甩下车厢;肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。 中国经济起家时期——上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业,所剩无几;上世纪90年 代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业,如今面临着生死抉择。与其说我们是 个生机勃勃的时代,不如说我们是个生存的时代,对企业来讲更如此。
“生存还是毁灭,这是一个值得思考的问题。”


冯仑先生是中国房地产业界的智者,他的万通甚至被业内誉为“黄埔军校”,原因在于从万 通走 出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道:“为了企业的生存和发 展 ,不惜牺牲自己的‘色相’,在各种媒体上露脸。毕竟,失节事小,饿死事大。对企业来说 ,生存下来才是第一位的。”


太阳每天都是新的, 但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家 大喜之后的大悲,看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起,企业和企业家 在市场中苦苦挣扎、拼搏,生存成为企业在这个时代的第一 要务,成为这个时代的最高 法则,成为这个时代的绝对原则。一切为了生存,一切围绕生存,生存成为达成所有企业目 标的前提和条件,生存成为超越一切的大事。


这样一来,如何生存成为管理的真问题,也是当期管理思想的真谛。我用五年时间研究中 国企业的生存状况和生存方式,力图找寻 出适合中国企业的生存哲学:企业为什么生存,如何才能生存,怎样才能生存得更美好。


生存并且长寿是人类所有组织都在追求的目标。美国教育学家、加洲大学前校长克拉克教授 曾做过统计:1520年前成立的组织,现在仍然用同样名字生存的,全世界只有85个。其中, 有70个是学校,有15个是宗教组织。


为研究中国企业的生存哲学,我参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计:以 2002年为界,上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。除北大、清华等学校外, 还有就是医院、政党和军队。上述组织主体虽不是企业,但它们与企业有相似的地方:都需 要不断调整自己以适应变化的环境,也都需要面对竞争对手的竞争。典型的是北大、清华这 样的学校。可能没有人会怀疑再过百年,北大、清华会依然存在,但今天市场上红红火火 的企 业又有多少生存时间预期?所以,我们在探究中国企业生存之道的时候,应该从这些非赢 利性组织中汲取智慧、得到启迪。


要研究、寻找中国企业的生存基因,绝对离不开中国市场上的中国企业。尽管我们 现在说谁是、谁可能成为中国百年企业还为时过早,但我们可以把目前公认成功的企业 拿出来 解剖。当然,在几百万家中国企业中选择成功企业也是困难的,因为他们成长的时间还是太 短。可为了具有代表性和便于操作,研究之前,我先制定了这样一个标准:1、由企业家创立,基本走过20年来中国经济转轨历程,其经验和理念曾对中国企 业发展产生过影响,并至今影响着中国以至世界同行业的企业;2、行业领先,在打造“中国制造”世界地位的过程中发挥了重大作用的企业;3、非资源垄断性企业;4、在中国内地发展的具有代表性的香港、台湾地区企业;为使最终的结论具有客观性和说服力,作为比较和对照,我又选取了十几年来被中国企业和 企业家们认可为标杆的美国、欧洲和日本相关企业。在最后的取舍上同样制定了一些标准: 1、进入世界500强的企业;2、具有百年成长历史的企业;3、虽然不是百年企业,但在传统产业中用和中国入选企业相同的时间做成世界级水平的企 业, 如,沃尔玛。
按上述标准,下面这些企业进入我们的视线,并成为我们研究、解剖的案例企业。


入选的中国企业与国外样本企业中国本土企业国外企业 (01)联想集团(01)通用电器GE (02)海尔集团(02)摩托罗拉 (03)长虹电子集团公司(03)沃尔玛 (04)格兰仕公司(04)麦当劳 (05)希望集团(05)雀巢咖啡 (06)万通集团(06)马士基海运 (07)万向集团(07)索尼电器 (08)中国吉利集团(08)松下电器 (09)华为(09)诺基亚 (10)万科企业 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业 (13)远大空调有限公司 (14)COSCO(中远公司) (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁 (17)永和大王(台湾) (18)顶新国际(台湾) (19)正泰企业集团 (20)浙江娃哈哈 在整个研究过程中,上述名单中的中国企业在不断调整:不断有企业被市场证明失败而 淘汰 ,其速度之快,成为中国企业成长的特色;同时,也不断有新的企业冒出,成为社会公认的 成功者。这也是我们这个新兴市场魅力之所在。 我相信,就是我们最后确定的这些企业也会有被市场淘汰的,但它们的管理实践,无论怎样 淘汰,都是构成中国企业管理理论大厦的一块基石。这是谁也抹杀不了的。
生存超越一切,生存是我们这个时代企业管理的主题。


这是本关于中国企业生存哲学的书。我想,既然是从哲学角度研究和探讨中国企业生存问 题,那就不可能给出一种结论而只能是提出一种思考的方法。 事实上,“管理没有终结答案可寻,惟有恒久的问题存在。”但尽管如此,我们还是能 够发现一些规律,并更加深刻地认识到生存超越一切。只有那些有美好目标,并为此不断实 践的企业才能在这 个市场中生存下去。
本书共十章,主要讲三个问题:第一,我们企业生存的时代环境;第二,企业生存的 制度因素;第三,企业的生存实践。


活下去,并且活得美好,是所有企业和企业家的期盼。几乎所有企业家都在为自己所掌控企 业的 命运操心,企业的生存已不仅是企业和企业所有者的事情,而是整个社会的问题。企业的生 存 直接关系到我们的生活质量、关系到我们社会的繁荣和稳定、关系到我们民族的强盛、关系 到我们能否生活得更美好的问题。这其实已经是国家利益之所在,是我们全民族的共同使命 。


中国企业管理实践的25年,环境变化非常快——从计划经济到市场经济是一种变化,从短缺 经济 进入“过剩经济”也是一种变化,从单位人、城市人、农村人到组织人、公司人、企业人还 是 一种变化。在这种不确定、不连贯,急速变化的时代,管理担负了它注定要担负的使 命和责任。
企业管理早已走出企业界限,人们也早已接受了诸如“城市管理”、“政府管理”、“福利 组织管理”的观念。所以我始终坚信:对中国的企业有益,对我们的国家也是有价值的!
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