每日进步1% (1)
张建华
《礼记?大学》中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德 经》中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”如果实践起来，“天天 向上”是个非常难以达到的境界。
由于中国经济连续二十年的高速发展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一 夜 暴富，一个创意(点子、一单买卖)致富的例子比比皆是。可能是这个因素，在我们
所熟悉 的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以，在中国企业中，在中国各级 官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔 细分析研究，财富的积累更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。
钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在 美 国能开一家小店就很知足了；而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”
我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。
1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对 其 他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。这一年，台湾放开大陆探亲禁令，在魏家 老 大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的 夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大 家纷纷询问：哪里能买这种面？
魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”方便面引领起 来一个巨大的 市场。
在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。
多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中，最高学历是高中，但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业， 缺少的恰恰是这一点。
2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我 们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。
我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”(渠道)的，没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02年，“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元 ，并以50%的份额出售给日本的朝日啤酒，换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西，这是无价之宝。
顶新的企业文化核心是“日新又新”。
只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰 也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。
“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新 ，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。
“日新又新”对企业来说实在是一种境界。
华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿 、消化，只有1%是你自己”。
希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。
进步和进化一样，是不断的。
被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海 尔的 一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。
每日进步1% (2)
张建华
“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。
当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每 个行业，从信托(鞍山信托，后退出)、银行，到保险(海尔纽约人寿保险)、证券。海尔自称 这是在学习GE，并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。
“OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中 ，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。
摩托罗拉首创的6西格玛(6∑)，由于美国通用原CEO杰克?韦尔奇在通用的实践和推动，风 靡世界企业管理界。
6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格，3西格玛表 示9973%的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997%的合格率，这几乎就是完美 的代名词。
大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误 。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。
美国通用原CEO杰克?韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西 格 玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。
非常有意思的是，杰克?韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位；第二件是引入并推行6西格玛。
“每天进步1%”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。
“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”(鼎新、新鲜)和“日日”(日复一日，无有间断)的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。
“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。
每日进步1%是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务； 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。
二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。
我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。
这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 。
这是一个非常典型的例子。
每日进步1% (3)
张建华
1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。
所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。
但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。
但这是我们许多企业家不愿讲的事。
联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。
对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育(制造)50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。
要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。
从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ?科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。
不断改进
张建华
“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。
在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。
万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。
改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。
革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。
在中国，传统中的老字号(所谓“百年老店”)之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会 的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变 的所 谓“古方”(同仁堂)，不变的制鞋、制袜(内联陞)等等。2003年6月，有三百年历史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经 到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍 布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了 。 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十 年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人 不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上 台的是共和党候选人小布什。
这就是美国的政治，在变化中求得进步。
在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步 ，是企业经营的必胜之路。
福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大 下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一 次 败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们(29家汽车公 司)联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利?福特根本不以为然，每次通用 汽车 公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价 经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头， 进入长期亏损的阶段。
眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利 ?福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到 老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非 难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。 但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利?福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利? 福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现 在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T型车的建议。
此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。 其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年 ，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。
麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务 开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改 变 ，不 断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为 通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。
“日新又新”是在企业经营上的适应。
我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企 业不断改变、不断进步。
宝洁公司是世界上第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。宝洁公司回复 顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的 人 指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能 改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
我长期工作在COSCO，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、 全 球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入， 由 于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集 装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点 子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技， 而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着 真 正重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率 提高了四倍，并因此拯救了海运业。没有它，世界贸易近四十年来的巨幅增长——在任何主 要经济活动中都创下了最快的增长记录——就不可能发生。
在19世纪初期，市场上有许多收割机，但由于农民没有能力购买，这些农业机械很难销售。 于是，联合收割机发明者麦克科密克(Cyrus McCormick)创造了分期付款制度。这种方式 使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅靠过去菲薄的储蓄——于是，一 夜之间，农民就有了购买农机具的能力。
分期付款制改变了经济活动的方式，任何领域只需引进分期付款制，它就能将经济从供应驱 动型转变为需求驱动型，而无论该领域的生产水平如何。
关注细节
张建华
我年轻时曾热衷于搞文学创作，并到处拜师求教。多年后回忆起来，记忆最深的是文学创作 要有细节。没有细节，就没有文学创作。
欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”
为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节
的存 在，从而让魔鬼有机可乘。试想“创新”这个在企业界非常时髦的概念，又何尝不是存 在于细节之中呢?“每天进步1%”，“苟日新，日日新，又日新”和六西格玛，都强调了“ 毋以 善小而不为”这种一点一滴勤于积累的方式。
企业的生命也存在于细节之中。
在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制 约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不积细流，无 以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。
一些企业在寻求改进时，不管是技术上的改进还是管理上的改进，习惯于贪大求全，却很少 有 “于细微处见精神”的细心和耐心。
海尔CEO张瑞敏在谈到企业创新时深有体会地说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每 一个细节之中。”
事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内以员工命名的小发明和小 创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头” 等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而 获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则 可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变” 经过 细节的“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人 一 看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。
彼得?杜拉克曾讲道：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往 往 就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有一次超常规的突破。杜拉克认为，创新 不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的 目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空 话 。所以，创新不一定是“以大为美”，绝不能轻视企业活动中的既不相同却又相 互关联的每一个细节。
成功的企业家都是关注细节的高手。
不少公司在谈到管理时往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么 全 面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。例如，我们经常在各种服务 场合看到某个单位挂出的一个标语——“微笑服务”。但到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规 定 ：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出八颗牙”——量化细节，露出八颗牙就是真 的 在 笑了。麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳 规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要扔掉，这就是细节。
与顶新国际接触，有一个细节很有意思：顶新集团所有的电话接通后三分钟会自动断线。 我专门问过顶新高层管理人员：你们这样一个大公司，至于这样吗？他告诉我，这用起来的 确比较 麻烦，但时间一长，员工自然养成讲短话的习惯。从这个角度看，就不是几个电话费问题， 而是整体提高了企业效率。要知道，我们的利润是一分钱、一分钱赚的。
这就是细节的力量。
引言
张建华
就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店 的 华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么?他毫不犹豫地告诉我，是 人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。
企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚 的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看， 两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。从经济发展角度看 ，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失 去了创新与成长的基本动力。
人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。 管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更 高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”
1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为 国 内 市场占有率70%、国际市场占有率35%(截止到2002年底)、销量稳居全球第一的微波炉生产企 业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重 组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本， 人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历 了 各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决 ，企业长远生命能力就会出现问题。”
这是中国企业家成熟的标志。
何谓“企业”?
中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人 ”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从 出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永 续的根本，是对 人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。
企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一 书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类 协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需 要做的 无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及 大自然的关系；另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、 顾 客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。
世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人 心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。
如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。
二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到 达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？ 随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明 白了这样一个道理——“人生 而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠 定了美国政治文化的基础。
从单个企业来讲，企业领导（班组长、部门长都是领导）的有效性和稳定性取决于下级的赞 同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领 导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就 会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可 。这里有个问题：怎样看待人。一种是把人看成是企业的负担、企业的成本；一种是把人视 为资本（人力资本）。两种态度决定了企业的成败。
个 人(1)
张建华
在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇 高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。
当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。
毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指
出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是 第一资源。
企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一 种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。
1949年，37岁的大卫?帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公 司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的 责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献， 恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正 是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。
我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。
市场经济的实质是什么呢？
是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上 从根本上确立了对人的尊重。
管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是 企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目 中， 很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个 空间 ，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以 实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作 是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去 。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”
美国IBM前总裁小托马斯?沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都 集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人 都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的 管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的 脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热 情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果 我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题 了。
万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请 教： 为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答，是文化 。王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本 内部 刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。
地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人 格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围 ，倡导简单而真诚的人际关系。
我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快 乐 和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人 生活内容的极大丰富。
尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态；另一个层次是基本的 ，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人， 既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。
尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对 我说，我们出口100件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。我问：是不是我们没有 品牌？他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。这种文化表现在服装上就是设计， 我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。
尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。
资本主义经济的基本推动力是获得利润。 美国学者本?巴鲁克?塞利格曼指出：“一部美国 企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它 就不能存在。”美国IBM公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创 始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他 主 义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就 能 获得最大的好处。”显然，IBM公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处 ”——利润。
在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原 因 ，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的 公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔?盖茨的个人魅力。微软自创建以来， 奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔?盖茨也以其不息的创新精神 、 杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工的自由和自主的充分尊重 。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握 ，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体 工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔?盖茨也不例外 。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。
2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司， 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等(不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象)，划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 。
个 人(2)
张建华
2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找 到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国 家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过 信 之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一 个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重 员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。
我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。
“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。
在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 (过去是组织)安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。
建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。
尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。
我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”
在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工 开始，从尊重员工开始。
中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。
海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的 公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广 阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改 小 革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题， 没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管 理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理 ；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。
企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡导金字塔式的层级管 理、幅度管理和功能管理。后人在评判他的理论时，认为他只看重员工个体，而不是员 工群体。他把工人看成机器，必须像机器被使用一样地受奴役。不过，当我亲身阅读泰勒著 作时发现，这些所谓尽人皆知的事实，并非泰勒理论的实质。其实，泰勒是主张以一种工业 化企业、机器与人的和谐关系，来代替当时工厂里建立在恐吓基础上的相互缺乏信任的关系 。
当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对 企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列 激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提 出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。
20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人 们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的 创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化， 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代 初，威 廉?大内的《Z理论》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特 曼的 《 寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家 所推崇的美国企业管理英雄杰克?韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬 了人在企业中的地位。
我们传统文化中强调人的集体(整体)性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少 次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽 视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。
我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了 一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。
“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理； “ 一改”是指改正不合理的管理制度；“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这 个时 期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”；“对待工 作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。
“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。
我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质 基础。
沟通、激 励(1)
张建华
企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。
沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。
第二，是安全的需求。
第三，是爱与被爱的需求。
第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。
第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。
按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。
这是人类共同的特质。
在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。
例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。
沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与 信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意 识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。
企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。
沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的 责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。
企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
谈判的本质也是沟通。
企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。
松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”
中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远(COSCO)劳模为荣。
沟通、激 励(2)
张建华
中远(COSCO)是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”
实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。
海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》(2002年版)一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。
2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。
在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。
而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。
而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。
怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：
1、富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可 以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
2、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也 是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
3、可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
4、灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应 授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。
5、培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。
6、沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
7、愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。
8、灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
9、实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
对机关工作(白领)员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。
弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：
1、奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。
2、职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。
