眼光决定目标
张建华
建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。
在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆?沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔?盖茨。许多人都在探究比尔?盖茨创造财富的奥秘。
比尔?盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。
好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜？其实，你如果仔细研究萨姆?沃尔顿、比 尔?盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。
但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。
在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。
从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100%。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000%。
在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。
当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70% 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。
1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。
朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。
他从另一个角度阐述了目标问题。
建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。
1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。
任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。
但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。
世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。
微软董事长比尔?盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。
企业是有生命的。
从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。
从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。
美国著名商业哲学家查尔斯?汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。
这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。
我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？
其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家；前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。
这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。
这是两种都对的人生态度。
20世纪50年代末，东京通信工业公司(该公司比较弱小，在国外鲜为人知)迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口 ，不易发音。
你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终 都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司—— 并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理 由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场…… 但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我 所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。 日本经济起飞之初，“日本制造”的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但 想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉 。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。
看到未来，需要眼光，也需要勇气。
中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方 做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。
企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。
联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐 不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万；今天，联想年销售达到300 亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。这个眼光决定了你如何去寻 找属于自己、属于企业的富矿。
犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变 卖一切家当也值得；为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也 是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色 列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科 技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25%。
着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年 磨 难不衰亡的原因吧。
谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。
这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人 。二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0”：企业每十年在日创利润额上增加一个 “ 0”——这实际上已经超越了金钱概念了。
联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在 当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标 已 不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标 也早已经超越了这个基本目标。
企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一 样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业 目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括 企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T”型车和“五 美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美 国进 入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成 为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和 环境。
企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”者。
中远集团是国内最大的航运公司，1995年，他们提出“下海、登陆、上天”的企业发展战略 目标。不仅发展自己的远洋船队，发展自己的航空业，而且也试图涉足其他许多行业。到19 98年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。
事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。
引言
张建华
国际航运是个非常成熟的行业，也是竞争非常激烈的行业，现代航运有两百年历史了。在这 个行业中，周期性的低谷每十年左右时间来一次，每次都有大批企业倒闭。一位老航运企业 家对我说：“在我们这个行当中，任何困难都要咬牙挺任，挺住了就会胜利。
从1997年开始，到2002年，连续5年的航运低谷，使国际上一大批航运公司倒闭。2003年开 始，国际航运市场回升，运价指数达到三十年来最高点。所有生存下来的企业都赚到了丰厚的利润。我切身体验了低谷时企业的艰难，也分享到了高潮时企业赢利所带来的利益。对“ 市场有高有低，企业有顺利不顺利”，有了切身的体会，生存下去，我有机会。
企业在成长过程中肯定会遇到挫折、摔跟头，这是组织生存成长过程中的必然。
成功企业与失败企业之间的区别在于，成功的企业会克服生存、成长过程中的挫折，会从摔 倒的地 方爬起来，继续前进；而失败的企业则往往在摔倒的地方自我怜悯、互相指责，内讧后再 也爬 不起来，有的企业组织甚至是再也不敢爬起来。研究二十余年中国企业的成长历程，我们 会发现 ，不乏这样的案例：一些企业彻底的失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死 了。这是一种很可悲的事情，他们不知道，最后的胜利往往就在于“再坚持一下的努力之中 ”(毛泽东语)。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成 长和发展。
一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。
格兰仕副总裁俞尧昌先生2003年在媒体上透露 了 这样一件事：格兰仕2001年决定进入国内空调市场，而且依然确定了要做国内“行业老大” 的目标。经过两年的准备，2003年他们开始使用曾在微波炉市场使用过的“提高门槛”、“ 清 理门户”等市场竞争做法，在推出1900元空调的同时，作为促销手段同时推出“购买空调， 奉送价值1900元的等值手表的活动”。但这种促销手法在几个地区市场被工商部门叫停，责 令格兰 仕停止这种促销。理由是：这是不公平市场竞争。一时，俞尧昌压力非常大，因为格兰仕已 经为此投入了数亿元人民币。这时，从国外回来的董事长梁庆德宽慰大家说：“不用怕，我 们格兰仕输一次能输得起，就是再输一两次也还能够输得起。关键是我们要冷静分析，找 出解决问题的办法来。”
梁庆德解除了所有市场一线人员的压力，俞尧昌带领格兰仕相关人员重新制定市场策略。
中国文字中的奥妙非常多，我们今天从古代造“赢”字中也许可以得到一些启示。
“赢”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“贝”、“凡”三个部分组成到底。“贝”是 古代货币，可以引申为企业(“贾”者)赢利到账的现金。字首“亡”则是“死亡、失败” 的意思，是说企业要达到赢利目的要经历失败的磨难。市场对每个企业来说都存在“危机” ，危机常导致企业面临倒闭、失败的危险：亡。企业要有“危机意识”，“亡”下面为 “口”，是指企业领导者(“贾”者)要时时“表达”这种危机意识。“月”在古代通“肉” ，指机 体，企业要加强内部管理，企业体制健全，产品品质优良，是避免“亡”达到“贝”的基础 。“凡”是古代“讯”的右边，用今天的话似乎可以理解为“信息”——企业要“赢”必须 要掌握信息。
《左传?昭公元年》中讲：“贾而欲赢，而恶器械乎？”但如同战争中没有长胜将军一样， 同样不会有时时、次次都赢利的企业。这也是规律。
如同小孩成长中不可能不摔跟头一样，任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要 经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向 都是有高有低。如何正确对待失败，如何正确对待困 难，是企业生存的重要一环。在具有一致性的企业中如同学习走路的小孩：长大、成长是惟 一目标，企业绝不应该因为害怕摔跟头，而踌躇不前。
中国电信设备重要供应商华为，其超常成长速度和独特的企业文化让很多人着迷。全球电信 市场的80%在欧洲和美国。华为作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完成百向国内市场 到以国际市场为其业务增长的重点，经过了七年时间。总裁任正非说：“屡败屡战，败多胜 少，逐渐有胜。”此中甘苦，老板自己最清楚。但由于坚持，不畏失败，2003年底，华为海 外销售达到10亿美元，占到其销售总额的1/3。
宽容失败 (1)
张建华
宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。
在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领 导人、企业家对自己失误的开脱，鲜
见有将这种说法付与他人的。英雄项羽自刎乌江前仰天 长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。对大多数人来说，还是“成者王 侯败者贼”这样一种结果。在对“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种 “ 屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种“不怕在同一块石头上再次摔跟头 ”的所谓 “锲而不舍”的精神。但企业是需要计算“投入产出”的经济组织，一般来说，它不允许没 有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上 的。我们在这个意义上看“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。
我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是“不可行”。这个“ 不可行”，对企业同样有价值。
“宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失败”的最大价值。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位 工 程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千 多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精 神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第 一 句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。
这位年轻工程师就是日后带领GE(美国通用)实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰 克?韦尔奇。
一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们 能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。
怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。
割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。
勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。
美国管理学家彼得?杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。
一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。
我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。
汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。
IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他 们最终都战胜了暂时的困难。
1995年，由于种种原因，联想(香港)出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛 弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联 想合并 ，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长 时 间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市 场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996～2002 年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。
其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当 时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现 巨 大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一 样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。
海尔教父张瑞敏2002年在CCTV上回 答记者：“我们没有大的失误!”果真吗？
2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小饭店中吃 饭 。他现在CCTV一个收视率很高的经济类“脱口秀”节目（《对话》）中任总策划，这是个非 常时 髦 的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘FM365’，是个巨大 失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的“海尔大嫂面馆”， 也早已开不下去了。
消费者知道“康师傅”比知道生产“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进 入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200万美元差不多损失殆尽。直到1 992 年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。
二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在 其 他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特 汽 车 创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕 ——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的 信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他 普及 汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。
美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”
近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想 。例 如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理错误”将被解雇。 这里所说的“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程 中敢于开拓、创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种“合理错误”，则说明这个人缺乏 创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一 个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将 无可估量。
宽容失败 (2)
张建华
这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸 怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。
在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟 虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特 尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发 小 组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但 是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避 免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发 展上，算是失之东隅，收之桑榆。
20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司 又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限 的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对 消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利 发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。可见，许多重要的里程碑都是在风 险中树立的。
事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产 品 或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成 功的英特尔。
勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果 ：成功或失败。如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败 了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。事实上，鼓励尝 试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人 对市场变动的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。
这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉 煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司(IBM)与数字电脑公司就曾 经出现过 这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化 ，以致出现经营危机。
企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。现代企业一百 年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？ 失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败 ，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花 环。
宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵 循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败， 是中国步入新世界经济的重要一课。
前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否 宽 容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。同样，在一个企业中有无一 种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。
我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层 次上参与世界经济的竞争。
海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万 投资制药，结果，没有成功。”
一个成功的企业是不应该讳言失败的。 由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶 尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事 实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机 四 伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？ 这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患 ，让公司增强持久赢利的能力。
2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的 历史 中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一 次危机 始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口 受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等 地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不 再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合 战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。 至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令 雀巢始料不及的事情发生了：1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边 是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。
第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士 金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达293亿瑞士法郎，而股 票总值到1922年底却由原来的16亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这 种局面，达普勒的 对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一 招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477万瑞士法郎。到1925年，雀巢终 于偿清了商业银行的债务。
这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 。
宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”
中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。
宽容失败 (3)
张建华
谁会失败——为什么失败
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 。
我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以
放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？
说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙 升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。
这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢？
作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？
宽容失败，首先要研究失败。
在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。
20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。
亨利?福特的“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利? 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。
进入21世纪，这个话还是对的。
从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。
四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢？春都、安然、飞龙这样的公 司给了我们绝佳的案例：为什么失败？
从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展 出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。 失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越 来越多的需要，它就注定要失败。从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务 的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。
财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高 的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。财务管理对于企业的成败有着重要 的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。
失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是 过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。
以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该 看 看全 局。很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的 命脉。
失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最 深的 是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到 亚 细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。与国外的CEO相比 ，中 国企业家们书写的“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力 回天，甚至消亡。
决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70% ～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反 省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决 策 失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失 误 。决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO失败原因的 长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处 理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机 。国外的CEO们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们 跌入深渊。
通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点 ：1独断 假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要 做的最重要的一 件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中 产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说 了算 ，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。这也恰好说明，权力必须要有制约 。 “决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。我不是预言家，但对他目前这种干法能走 多远，我仍然表示怀疑。
目前，我国多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟的“决策的浪漫化 、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到90 0亿”的宏伟目标提出质疑。
我们的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。这种条 件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高 于国外的CEO们。
2急于长大 长大是所有企业家的梦想，而在短时间迅速长大则是许多企业 家的一种浮躁心态。 由于对利润的追逐、对财 富的渴望、对成 功的期盼是毫无节制的和没有止境的，因而失败的企业家和企业无一例外地对发展规模有着 特殊的偏好，而在特 殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因“超常规扩张”使企业漏 洞百出、危机四起。
其实，扩张和多元化对企业来说都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存 。中外企业家都有扩张情结，亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。以韩国为 例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷 纷 破产和倒闭，经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩 张是最根 本的病因。20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影 视公司 ，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司 ，而日本房地产公司更是血本无归。
中国企业家应该记住“不该自己赚的钱就不赚”的道理，还要向国外的CEO们学另一项本领 ：会扩张 也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生 产线；百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。
3投机心态 企业经营可以冒风险，但绝不能有投机的心态。对此，秦池是 一个最典型的例子。商品市场的投机和广 告宣传的投机是近 年来中国企业家失败的一个重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上。从地区 性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到秦池一年花32亿争当广告标王，这背后都包 含了企业决策者的一个重要心态，即试图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名， 争取 一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务 ，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。
另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会 最多，失败的几率 也最大。国外的CEO们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和 成 熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行 为。
王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对 外国投资者说‘我的增长一直是100%’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫 经济，他需要你稳定增长。”
在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。
从零开始——归零心态
张建华
TCL的崛起和它的总裁李东生的成功是中国市场上的一种现象。
2001年11月17日，李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中 的“两大失误、五大不足”。他说，从宏观上讲，TCL有两大失误，一是多元化准备不足， 战线拉 得过长，真正形成有竞争力的行业不多；二是国内通讯产业的发展机遇没有抓住。90年代 国内发展最快的企业就是通讯类企业，像中兴、华为，TCL虽然进入通讯行业很
早，有很好 的基础，但没有抓住，直到近年才切入移动通讯领域。另外，在经济全球化过程中有五 大明显不足：一是综合规模实力不足。不用说与国外企业比，就在国内企业中我们的销售额也是偏小的 ，在高速成长过程中，我们的资本来源不足。
二是研发能力不足。这也是众多中国企业面临的问题。国外企业经过多年的积累，他们在技 术基 础上构成了我们在短时间内难以攻破的阵地。虽然信息技术改变了一些规则，但总的来说这 个技术壁垒还会起作用。国外企业在研发上的投入相当于我们的销售额，这就是实力的差距 。
三是国际经营管理经验的不足。企业靠人还是靠制度？答案是后者，长远下去企业一定靠 制度，靠人是没有出路的。
四是营销能力不足。最近这两年TCL在营销上对取得成功的因素和未来制约的因素都进行了 检 讨，早期营销是我们的优势，但进入微利家电时代，我们发现严密的、完整的营销组织是一 种负担。两年来我们着重通过网络的再造，通过信息流支撑的物流、资金流的改革来提升速 度与效率，今年我们物流的速度比以前缩短了12天，产生了很大的效益，但和国外先进水平 相比，还处于相对落后阶段。
五是企业体制的不足。TCL还是个国有控股企业，拿国家拨款就会有人对这笔投资负责， 就有人来管你企业。TCL能有较大的自由度去进行创新和经营，最重要的原因是没有拿国家 一 分钱，没有人为投资失败负责。
事隔不到两年，我们看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居 前列的本土企业。
研究世界那些百年企业的发展历史，可以清楚地看到，没有一个企业没有经历过失败， 重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据 德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败 绩， 不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关 ，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设 有95家分店，据说，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，准备采取整顿措施，在德 国市场上再搏一次。
肯德基是个成功的企业，在中国一提起洋快餐，人们自然就想到了肯德基 和麦当劳。走在北京的街头，我们总是能看到肯德基和麦当劳的快餐店，殊不知肯德基 在进 军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家家乡鸡 开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾 客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突 然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不 多 全军覆没，纷纷停业关门。
1999年，卫留成带领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的 是，就是这家最没有理由失败的企业却在纽约和香港两地大败而归。当时卫留成就像给一棍 子打懵了，在世纪饭店失声痛哭起来，因为包括他、包括所有路演团的人员根本没有想过没 能上市成功这件事情。据卫留成自己说，当时“都有从饭店最高层跳下去的念头”。首次上 市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，但不经历风雨怎能见彩虹？事隔两年，中国海洋石 油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市了，股票认购平均超额五倍，共筹集资金271 亿美元。
据说，宝洁公司有个规定：如果三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁全 球董事长白波先生的解释是，那说明他什么也没干。
中国革命的导师毛泽东在五十年前就教育中国人，错误和挫折教训了我们，使我们变得聪明 起 来。
必须有敢于屡败屡战的气度，才能有屡战屡胜的机会。
说到中关村，就不能不说段永基。段永基被中关村的朋友和竞争对手称为“中关村老贼”， 可见他的精明。段永基说：近年来四通集团每况愈下，总结起来教训有很多，其中决策过程 中 偏听偏信是重要原因。他举了两个例子：一是1993年国家税务局提出金税工程后，有人称四 通可以开发用于金税工程的收款机，肯定赚钱。可是当四通公司投入大量财力、人力研制开 发 出来这种收款机后，市场反应却非常冷淡，靠政府部门销售出去的产品也没人愿意使用，甚 至有人把开水倒进收款机里导致显示紊乱，无法使用。另一个例子是关于四通通信，巨额投 资打了水漂。“我乱投的钱有好几个亿。”段永基说。他分析道，其实那两次重大失 误都 与自己对市场了解不够有关。收款机是帮助政府向企业个人收税的工具，受到市场抵制是必 然的。而卫星通信主要解决远离城市的沙漠、海洋地带的消费者使用，这种产品市场空间本 来就很小，当初中国电信公司曾有人提醒过他，但他没有当回事儿。
段永基承认，四通的问题有客观原因，但主要是自己主观决策上出了问题。
2002年7月，前八佰伴总裁、阿信的儿子和田一夫到中国在CCTV上讲，我将与中国企业家 共同体验成败。他说，要有从零开始的勇气。和田一夫又一次让中国人感动。我以为这才是 真正的、具有企业家精神的企业家。
20世纪80年代中期，有一部电视剧《阿信》红遍中国，阿信和她创办的八佰伴，成为中国人 财富梦想的榜样。但是，就是这个财富帝国，90年代中期也倒闭了。七十多岁的老人一夜间 从身家亿万沦为一贫如洗。
和田一夫说：“企业失败之初，我闭门思过。这期间我看了很多各国领导人的回忆录，看他 们 在失败、挫折之后怎么样东山再起。在读过的书中最让我感动的就是《我的父亲邓小平》。 邓小平先生一生中遇到了三次大挫折，最后一次东山再起是74岁，经过了14年一直到88岁， 作为中国的领导人为国家做出了伟大的贡献。我看了关于邓小平的这本书以后，我多么想向 邓小平 学习。当时我才68岁，我要好好学习到74岁的话，肯定能干出一番事业。我从那本书里受到 了很大的鼓舞，所以我下决心东山再起，应该学习新的东西，再重新创业，这是新的起点。 “
并不是只有企业家才有从头再来的勇气，也并不是普通人就没有从头再来的精神。
警惕组织“失败综合症”
张建华
宽容失败，是不惧怕失败。
对一个企业组织来讲，由于惧怕失败产生的恐惧，很可能是涣散组织的致命毒剂，这个毒剂 就是“失败综合症”。
也就是企业的精神已经先于失败来临时就垮了。
中国有个“四面楚歌”的成语。楚汉决战在垓下拉开，夜晚来临的时候，刘邦组织他的 士兵在四面学唱楚国歌曲。乡音唤起项羽士兵的思乡之情，涣散了战斗的意志；而项羽则以 为“汉皆得楚乎？是何楚人之多也”。
项羽败在了刘邦的心理战上。
企业和企业家的成败应该是企业和企业家成长中过程中的一个必然经过的驿站。作为企业家 和企业这个组织来讲，某种意义上说，暂时的失败、一次两次的失败并不可怕，可怕的 是企业家和企业这个组织在失败来临前精神已经垮掉。所谓“兵败如山倒”，没有了重新组 织反攻的勇气和资本。
有个做医生的朋友对我说：患了绝症的病人，大多数最后并不是死于这个绝症对生命的消耗 ，而是死于绝症对人精神的折磨。说穿了，病人是被吓死的。
秦池是中国依靠传媒成功和失败的典型案例，但我看秦池，秦池就是被“吓死”的。
1995年11月，中央电视台诞生新的“标王”——秦池酒厂。就是这样一个名不见经传的小厂 ，创造了一个个神话般的奇迹。1990年3月正式领到工商执照的秦池小酒厂，全厂五百多工 人 ，是当时临朐县的亏损大户。后来在厂长姬长孔的带领下，一步步走出了困境。靠竞争标王 的 6666万元代价(相当于秦池酒厂1994年全年所有利税之和的两倍还多)，秦池酒迅速成为中国 白 酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收 入98亿元，利税22亿元。
1996年11月8日，秦池酒厂又以32亿元再次夺得“标王”。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今年，我们每 天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年 “标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。但是， 姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推向了深渊。新华 社《经济参考报》的四位记者开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产 出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们赶 赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在四川邛崃县，记者找到当地一 家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给秦池提供了4000吨散酒，秦池 夺 标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7000多吨。当被问及春泉是不是收购 了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长作了肯定的回答。在邛崃，《经济参考报》的记 者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬 地浮出水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再 加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全 国市场。在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻：“秦池的罐装 线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进 去的。县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企 业的一个重要任务。”其实，在技术设备和产品质量方面，秦池也并不是无所作为。到1996 年 底，秦池的罐装生产线已经从两年前5条增加到了47条，秦池特曲还荣获了当时中国白酒行 业惟一的“绿色食品认证”。
这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么几乎是不言 而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了 全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之 中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹 铗高歌起舞的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是65亿元，再一年，更下滑到3亿元， 从此一蹶不振，最终在传媒的流弹中倒下了。
实际上，业内人士都明白，勾兑也是酒类生产的一种方法，而这种方法并不违反国内法律， 也并不损害消费者的利益。而且，国内尚有几家酒类知名企业的知名品牌白酒，也是勾兑的 。
据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池也 意识到这篇报道可能会给自己带来极大的负面影响，也意识到了危机的存在。但是秦池没有 有效地进行分析研究，没有针对这篇报道中所涉及的方面认真进行研究分析，不知道问题的 关键出在哪，没有找到一个正确的方法来处理危机。而是派人赴京公关，表示愿意出数百万 元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。在传媒一 轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没有来得及发出。
如果秦池通过研究分析，他们可以向全国消费者公开这样的事实：——关于“川酒入鲁”，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是公开的 秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家，更不 是最后一家。
——关于“白酒勾兑”，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食 用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量。
——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定生产能力，这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播 的典范。
可是，秦池没能够好好地把这些意思说出来。
秦池的企业家和秦池企业的组织，在一片慌乱中倒下去了。事后，秦池酒厂厂长说，是媒体 害了他。
这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽：两千年后，一句多么相像的话呀。
秦池实际上患了“失败综合症”，而正是“失败综合症”，极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然，这只是一个典型案例。
“失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中，表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 。这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。
在企业运营中，“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。
避免“失败综合症”，是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制，让一切都 在预料 之中。
引言
张建华
我们似乎已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。
但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳定发展的阶段，需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”成 为我们这个时代的共识。
在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令Argon auts(创造词)乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 。所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换(改进)并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。
企业何尝不是如此呢？企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力，还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落，这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。
万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的 水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头，80%的时间 需要找到平衡，20%是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“ 我 们 以前不会办企业，我们只熟悉政治运动，所以，我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西， 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”
在我们这个国家，一百余年的革命和动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化；我们梦想赚 大钱 ，而不愿日积月累；我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识；我 们整日探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机；我们非常快地接受了“创新”，但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。
1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举 世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。
美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 ：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。
1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起？
戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1%。”

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