引言
张建华
建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”
使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。
冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。
组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。
组织产生了，靠什么来维系呢？
2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 (白领文化)。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”
经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。
在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。
建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。
制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需 要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一 个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形 的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。
谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰 所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同 样如此。
企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们 的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时， 当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？
我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。
一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了 高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力 量。
世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这 些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。
20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们强调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能不说万通价值观的作用。这种价值观支撑了企业的使命。
“Mission Statement”(企业使命)是我们许多企业和企业家常常忽视的问题。
企业使命
张建华
企业使命其实就是企业从哪里来到哪里去的问题。
我们先看一些国际著名公司的企业使命：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。
索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业
携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。
松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述企 业 名 称企 业 使 命 (01)联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。 (02)海尔集团敬业报国 追求卓越 (03)长虹电子集团公司质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场 、一切服 务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一 ；市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富；激励自己，挑战现实，创一 流企业。 (04)格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 (05)希望集团 (06)万通集团以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创造最具 价值的生活空间。 (07)万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。 (08)中国吉利集团 (09)华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 (10)万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1客户是我们永远的伙 伴。2人 才是万科的资本。3“阳光照亮的体制”。4持续的增长和领跑。 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 (13)远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社 会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 (14)COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴 诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。 (17)永和大王(台湾)进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和 大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、 亚洲，乃至全球的国际化品牌。 (18)顶新国际(台湾)世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 (19)正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的 正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 (20)浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企 业 的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 ( 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业)，改善了中国人生活品质的是中国的企业 ，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富；如果没有长虹公司 ，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新；如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉；如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发 展；如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模；如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去 。正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。
从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么 快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。
吉利董事长李书福：制造汽车有什么难？不就是一发动机装上按四个轮子吗？
2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗？凭什么卖那么多钱？”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗？今天，几乎所有35岁以上的中国人都记 忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。
吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。
从对照的国外样本企业历史看，一个企业的当期领导，不管其性格多么有魅力、目光多么远 大，迟早都要过世；企业当期的产品和服务事业最终也会过时。今天的市场需求必然有成为 明日黄花而销声匿迹的那一天。然而，具有使命基因的企业在经历了产品的多次更新换代和 几代叱咤风云的领导人之后，依然会生机勃勃。
这就是企业的变与不变。
企业使命是贯穿于企业血脉中的一种基因，成功企业之所以成功，就在于它们这种基因的一 脉 相承。
一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 。
缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现， 那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团 创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。
可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两 千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业(禹作敏语： “带着穷人变富人”)的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。
牟其中的出名在于他的“99度+1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。
2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。
研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。
想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，企业才能永续发展。
企业“DNA”
张建华
DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息 都 贮存在DNA分子中。
企业的“DNA”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处 于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。
按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。
1999年我参加了一次环球航行。
我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来 找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了？
其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党 的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 。如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗？
企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。
企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使 命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社 会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社 会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。
企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。
使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 。美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自 己的使命有很大关系。
没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”(沃尔玛)，卖快餐的店铺(肯德基、麦当劳)都可入世界500强排行榜，我们为什么不行?我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎？”因为在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如 此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业 初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。
一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。
但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。
万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑 企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你 对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是 什 么呢？三句话，第一是没事找事；第二是把别人的事当成自己的事；最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。
经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯?沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化， 时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个 问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业？在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的 呢 ？分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 。这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所 有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这 些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、 组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更 密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。
日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命 。
中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。
中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升(2003年6月30日)200%，中集集团成长(复权)1500%。也就 是说，十年前用1元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。 沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。
二十年来我知道有几位行业成功的企业家，柳传志、张瑞敏、倪润峰等等。仔细琢磨，你会 发 现，他们的成功在于他们并不是把他们的产品作为企业营销终极目标，而恰恰是把企业的使 命和企业的精神作为企业营销的目标，比如海尔的“真诚到永远”，联想的“人类失去联想 ，世 界将会怎么样”，长虹的“以产业报国”。实际上，你如果单看这些，你并不知道他们企业 是做什么的。
但这就是他们企业的“DNA”。
使命与民族意识(1)
张建华
在全球化的浪潮中，有一个问题模糊了企业的国界。这就是企业的民族和国家属性问题。我 认为企业的经 营可以没有国界，但企业终归是有国家的，再大的跨国公司都有其最终所属的特定国家。
世界上最善于经商的两个民族是华人和犹太人，但是，在整个20世纪，最强大的不是这两个 民族，相反，受到排挤、杀戮的却恰恰是这两个民族。有人说，没有贫穷的犹太人；在
世界 各地，屡屡受到排挤的华人，只要有条件，便可以迅速积 累起来财富。 但不要忘记，没有强大的国家支持，是不可能有所谓的富裕的。即使有，这个富裕也是不安 全的。从这一点来看，我们就不难理解，为什么以色列为了建立自己的国家，不惜付出几个 世纪、几代人的生命代价了。
作为案例企业的中国远洋运输(集团)总公司的成立，是由于1961年东南亚一些国家排华。成 立 之初，中远的船就是到东南亚接侨民。
任何时候，企业的使命都应该蕴涵民族意识。
近二百年来，争取民族生存空间和民族发展空间，成为战争、政变和政治动乱甚至是恐怖行 为的直接原因。从长远的时间跨度来说，民族生存和发展成为当今国际关系中第一要义，而 意识形态则处于次要地位。正是在这个意义上，近年来热遍全球的“中国制造”，首先是中 国，其次才是制造，是中国人的制造。无论看好中国还是相反，都是出于本国、本民族利益 。
中国企业和企业家的使命，应该包含更多的民族意识。
从企业和企业家来讲，无论是战略还是战术，高举“民族大旗”，都是企业和企业家市场成 功的策略和资本。
中国对世界的吸引，首先是成长空间巨大的市场，其次才是制作成本相对低廉的工厂，没有 前者也就没有后者。我们应该看到，美国是世界上制造成本最高的国家，但同时也是世界最 大的市场。
我认为，有这样一件事、这样一个人，在中国市场经济发展历程中是可以载入史册的。这个 人，是倪润峰；这件事，是倪润峰在中国市场率先挑起的价格战。
发生于20世纪90年代中期中国市场上的价格战和首先挑起这场战争的中国企业家倪润峰， 堪称中国企业家中的民族英雄。
企业家应该具有霸气。
长虹倪润峰的贡献在于他用企业行为第一次证明：中国企业能够战胜国外企业的竞争。仅此 ，倪润峰是当之无愧的民族英雄。
倪润峰——他让中国人这样快看上大彩电，但他也是一个孤独的领导者。
表面上看，长虹老总倪润峰在家电行业首先发动的那场价格战直接后果是使中国自己生产的 家 电占领了自己的市场。但不要忘记，倪润峰和他的公司所抱定的信条是：“产业报国”。如 果没有 这个信条，恐怕也没有后来那场大战，更不可能有中国市场和中国消费者对他们的接受。
民族精神是企业家和企业之魂。
日本在经济高速增长时期的企业整体经营理念非常明确，就是赶超欧美企业。当时，连日本 企业的组织形式和法律制度都是按照这一要求进行设计的。日本的大企业虽然实行终身雇佣 制度和论资排辈制度，但他们把欧美新技术、新思想、新观点不断吸收进来，变成适应市场 需求的产品。日本声称他们就像一头被蒙住眼睛的赛马，抛却了其他，赶超欧美。他们的目 的 是通过企业高效率的生产，不断把企业做大，通过增加销售额扩大规模，扩大高层占有率， 并 逐渐占领国际市场。就是这种全员一致的精神，创造了20世纪七八十年代日本的经济奇迹 。
美国企业在近一百年中成为世界的领头羊，但美国是一个国家利益、民族利益高度一致的 国家。美国经济的发展有两个“杀手锏”，一个是民族精神，另一个是民族工业。
美国实际上是在第二次世界大战以后才真正发展起来的。一次世界大战时，美国还只是个二 流 国家，当时美国的工业还远不如以英国为代表的欧洲国家。二次世界大战后，美国迅速强大 起来，它率先制造了原子弹，率先制定了“曼哈顿计划”。20世纪60年代，它又投入巨资搞 “阿波罗登月”计划。登上月球的宇航员非常机智，说：我在月球走了一小步，人类就迈 进一大步。民族自豪感溢于言表。
20世纪60年代中期阿波罗登月的成功，对美国民族精神的弘扬简直到了顶点。“阿波罗登月 计 划”，实际上也是美国继“曼哈顿计划”后，又一次占领技术制高点。到了80年代，里根政 府执 政，搞了个“星球大战计划”。“星球大战计划”直接从精神上摧毁了前苏联，迫使前苏联 解体。从某种程度上讲，美苏高技术之争，前苏联输在了民族精神上。后来，痛定思痛后 的俄 罗斯举起了红白蓝三色的民族大旗，普京总统在俄罗斯的成功主政，根本的还是得益于他的 民族精神。
20世纪90年代初，美国克林顿政府搞了个“信息高速公路计划”，这个计划支撑了美国整个 90年代经济的高速增长。
其实，中国制造，最重要的是民族魂魄的制造，是民族精神的制造。
在中国民族工业发展的历史上，曾涌现出大量可歌可泣的历史人物，他们的民族精神彪炳千 古。
近代民族工业应该是从洋务运动开始的。
洋务运动发展民族工业是因为国家落后、挨打，清政府终于觉得必须发展“坚船利炮”了。 后来，民族工商业的发展也是一直在救亡和图存的民族主题下进行的。
从历史上看，“洋务运动”是中国工业发展的一个阶段，其中又有两个过程：先是官办，以 曾国藩、左宗棠、李鸿章为代表；紧接着唤醒了民众，很多的民族企业应运而生，代表人物 有被毛泽东提到过的几个人，如侯德榜、詹天佑等。从洋务运动到第一次世界大战前夕，构 成 中国民族工业发展的第一阶段。一次世界大战期间，中国的民族工业进入了一个黄金时期 ，民族工业的魂魄基本形成。当时，人们不是想活得更好更幸福，而是在被迫发出最后的 吼声的情况下发展中国企业。
因此，民族忧患意识贯穿了始终，这也是中国民族企业发展的使命。目前，我们许多企业的 使 命有很大水分。对我们的企业来讲，不是有没有经营使命，而是要弄清楚使命到底是什么。 从规模来讲，中国的企业与其所负担的使命比，还无法承担重负；从实力来讲，我们的企业 还是弱小的企业。更为重要的是，中国企业缺乏国家理念。由于企业整体缺乏理念，单个企 业的理念就显得混乱，目标不清，企业所谓的理念也很难起到推动企业发展的作用。
相反，我们再看看美国的企业(中国政府2002年提出，要让国有大型企业开展对标活动，所 以我拿美国企业比较，也算对标吧)，我们先分析一下微软。
据媒体报道，2002年，美国微软不仅把全球支持中心放到中国，而且要拿出62亿美金支持中 国的软件事业。尽管微软雇员的确是由不同肤色、不同宗教信仰的各个 民族所组成，但这又能怎样呢？企业的行为照样要受制于董事会，而董事会由股东大会产生 ，可以说，微软的股东绝对是以美国人为主的，微软的一切举动都是为了企业利益最大化 。微软的资本是美国民族的，品牌是美国民族的，微软最大的控制力依然在美国而不在中 国。
我们再以美国的GE公司为例：GE公司55%的股份是2000个机构投资者，包括美国的 退休基金，另外45%的股份是美国的公众，其中，只有5%是外国投资者， 95%是美国的投资者。管它是机构也好，还是个人也好，投资主体的构成就决定了 它的民族本质。表面看来，GE公司全球化了，它自己也一直标榜全球化，但是有一点可以肯 定地说，它的董事会永远都不会让东方血统的人进去。所以，美国政府和他们的民族对它总 是加倍关怀和呵护，绝不会让这个美国民族引以自豪的企业成为国际化(从资产角度而言) 的企业。
我们随处都可以看到，西方国家的政府和企业高层，对于不接受自己文化的人从来没有真正 接纳，它的民族性绝没有被世界性所湮没。所以，在西方，东方血统的人，要么成为香蕉人 ( 黄皮肤白核)，要么就永远被排挤在西方主流社会之外，民族性时刻被放在首要的位置上 。
恩格斯曾说：“大工业必须建立自己的绝对权威。”
民族性在跨国公司里是一个根深蒂固的观念，它必须分清什么能给别人，什么不能给别人； 什么能让 ，什么不能让。跨国公司一再标榜世界性、全球性，那只是一种说法，它的内核不会变。世 界性和民族性相比，民族性是血肉，世界性则是皮毛。
而我们中国企业的缺陷恰恰在于忽视了企业的民族和国家所属。
我们常常说美国是当今世界上的头号经济强国，这一方面表现在它的国内生产总值(GDP) 上，另一方面，表现在它对世界经济的控制能力上——它8万亿美元的GDP，可以控制40万亿 的世界经济总量和规模。
这就是美国跨国公司的实力所在，这就是美国的国力所在。
使命与民族意识(2)
张建华
回到根本
十年前读中国佛教经典《五灯会元》，对书中“凡有所象皆为虚妄”一句，很长时间搞不明 白。带着这个问题我专门请教北京八大处佛牙舍利塔主持海缘方丈。他告诉我：佛家讲拜佛 ，但佛家不允许把“拜”放到某个具体的“佛像”——物——上，否则就是“所象”了。因 为 这种具体的“所象”，是假象，是错误的。
崇拜是人类的社会共性，在企业中应该崇拜什么是许多企业面临的问题。从当期来看，
对企 业家 尊重是应该也必须的；从长期来看，是企业全体、企业几代人对使命的崇拜。
其实对企业使命的崇拜，也是企业要回到根本的问题。什么是企业的根本？是产品 和顾客。
四十多年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，现在它已成为世界上最大的 零售巨人——2001年，沃尔玛的所有者沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世 界上最富有的家族，沃尔玛企业成为2001年度世界500强的榜首。
1918年，萨姆?沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这 使他养成了节俭的习惯。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。萨姆开 店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。” 他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。
“太阳下山”，是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客 提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工十英 尺的范围内时，员工就必须主动询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
沃尔顿还有一句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”
2003年《萨姆?沃尔顿自传》在中国出版，我读这本书的同时，思考了很多问题。使 我感触最深的是沃尔顿办企业的几个基本信条，它们是：顾客都希望买到物美价廉的商品；索价越低，赚的就越多；越是与员工分享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；在顾客需要的时候恰好拥有商品。
我们看到，沃尔顿的这些信条朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一 再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛成功的真正秘密所在。
我把这些朴素的道理称为市场公理，它们像几何公理一样，不证自明。
杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些朴素的道理，实现了这些基本法则， 实现了这些常识。
沃尔玛能有今天，关键是他们不只说“顾客就是上帝”，更重要的是坚持这么做了。一切都 是顾客给你的，其他一切的一切不都是建立在这一基础之上的吗？被誉为全球第一CEO的杰 克?韦尔奇先生曾这样评价沃尔顿：他了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利?福特了解汽车制造一样。所以他给员工最 好的，给顾客最好的。
了解人性，给他最好的，并始终如一，这正是沃尔玛成功的关键，也应当是所有企业的根本 。
我们再来看看另一位美国企业家亨利?福特的信条。福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信， 促使我去制造最好的大众车。
我的车比任何别的车都简单。一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越便宜的价格 出售，因此也就越可能大量地销售。
这世界上的大多数人不具有在智力上能为自己谋取好生活的智慧，因此，如果我们工厂的每 一份工作都需要技能的话，这工厂从来就不可能存在。
对金钱的贪婪不一定能得到金钱，但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认 为该做的事——那时候金钱就会滚滚而来。
己所不欲，勿施于人。
正是因为从自己切身需要而推及大众的切身需要，站在大众立场上思考自己应该怎么做，才 有了名垂青史的T型车，才使汽车成为广大消费者的代步工具，才创造出了巨大的市场和大 规 模生产方式，进而改变了20世纪的历史进程。可见，从朴素的思想出发才可能引发原创性 的创新，满足最广大消费者的基本需求才可能做成大企业。
遵循自然界和人类社会普遍适用的法则，即适者生存的法则，以此作为大公司人力资源管理 制度的基础，就这么简单。惟其简单，才最彻底、最具体，当然也最难做到。
从以上的列举中我们看到，正是那些伟大的企业家和职业经理人奉行的朴素原则，成就了伟 大的企业。这些朴素的思想和原则是这些杰出企业建立企业制度的依据，是企业重大决策的 指导方针，是务实的管理作风的内在品格。 伟大出自平凡，真理就是这样简单。
我听到过这样一个故事：一只老骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。
马和驴想找这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的”，老骆驼说，“认准目标，耐住性子 ，一步一步往前走，就到达了目的地。”
“就这些？没有了？”马和驴问。
“没有了，就这些。”
“唉！”马说，“我以为他能说出些惊人的话来，谁知简简单单三言两语就完了。”
“一点儿也不精彩，令人失望！”驴也深有同感。
其实，真理都是很简单的，就看你去不去做。人才、技术、资金、环境，这些物质要素对一 个企业的成功来说固然重要，但不是成功的根本。
旧中国的许多民族资本企业都把“产业报国”、“实业报国”作为企业最高目标。天津东亚 毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的原则，确定企业最高目标——公司之主 义为“以生产辅助社会之进步”；上海银行的“三大行训”反映了企业最高目标——服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。
天津永利碱厂的最高目标则从企业口号中反映出来——实业救国，科学救国。
今天的许多中国企业同样如此，长虹集团把“产业报国、民族昌盛”作为自己的最高目标， 海尔集团则把“创造中国的世界名牌”定为企业最高目标。
由此不难看出：成功的企业总是简单的。
老子曰：“合抱之木，生于毫末。”企业使命最终是要回归到根本，而所谓“根本”，最终 的表述，是哲学。只有在哲学意义上的解说、诠释才可能成为企业的“宗教”，才可能据此 建立起崇拜性的文化。
日本企业家松下幸之助在谈到企业成功因素时说：“我相信一个公司惟有在一个哲学的方针 受到遵循时，才能成功。”
谈到哲学，我们就不能不谈华为和《华为公司基本法》。我以为，这是中国企业冷静和成熟 的表现。
四十多年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”上批示：“鞍钢宪法 在远东、在中国出现了！”其自豪与赞许之情溢于言表。
四十年过去，弹指一挥间，历史在转了一圈之后，又来到了一个新的起点。华为是一家专门 从 事通信产品研制开发的高科技企业，经过近十年的艰苦创业，如今已成长为拥有九千多名员 工、年销售收入近百亿元、名列全国电子百强前茅的大公司。十年来，公司销售收入以较高 的速度持续增长，成功地完成了第一次创业。在辉煌的成绩面前，华为老总任正非在思考： 企业进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，如何为企业的可持续 发展建立有效的动力机制。正是基于这一思考，他们经历了三年的探索，在对公司创业以来 的成功经验和失败教训进行总结的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，对 公司的运行机制和管理政策作了全面的总结。
许多管理人士认为：“鞍钢宪法”中所主张的“两参一改三结合”甚至在发达国家的一些企 业 中也产生了很大影响。然而，“鞍钢宪法”的诞生却未能使中国的企业管理形成自己的特色 。而 后来，更是把“鞍钢宪法”这个婴儿连同洗澡水一同泼掉了，致使中国的企业管理进入了 无序状态。
《华为公司基本法》内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资 源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核 心价值观。
任正非：在思考《华为的冬天》吗？
华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，并以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长 的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业 的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像 刨土一样，管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。
海尔张瑞敏曾在一次回答记者提问时说，企业管理最终是哲学。
这是中国企业家在哲学层面的清醒和成熟。
联想柳传志带领联想的成功，有个重要原因是柳传志在哲学层面上主导了这个企业。而所 有事情上升到哲学层面就变得简单了。
柳传志在联想建立了一种“崇拜性”的文化，这种崇拜，是对柳传志个人，但又超脱出了个 人。柳传志既是这个崇拜的“符号”，又不是这个符号的全部。
这就是柳传志被公认为是今天的企业领袖的原因。
成功地建立起企业内部崇拜性文化的企业，可以影响到企业外部，影响到企业的客户。而这 种崇拜只有在超越对“人”的崇拜之上时才有可能。
这只有使命崇拜可以担纲。
使命是企业的灵魂。人没有灵魂也就没有了生命，组织没有灵魂，也就没有了生存发展的动 力。
从国际上看同样如此。日本引人注目的崛起不是简单地运用质量控制实现的，其基础是靠全 国一致的民族精神，以及企业家发扬利用这种精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范围看，只有在日本企业中的日本人，才是真正意义上的“企业人”、“公 司人”。
引言
张建华
半个多世纪前杜拉克在《管理实践》一书中首先提出，管理的五大基础之一，是制定目标。 杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目 标成果的方式不同而有所不同。”他甚至认为：“最有效的管理原则之一，即让人们目标一 致、齐心协力的途径之一，就是使组织的目标具体化。管理根本的挑战就是将自己组织机构 肩负的使命转换为具体行动的目标。” 目标是生存的第一动力。
目标也是企业的战略。联想的柳传志多次讲道，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决 策。 以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起 家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展 中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会 。企业要做大，大远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可 能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是大目标。当我 们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展 不会这么快。”
人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效管理，人们得以将自身的目 标转化成具体的行动。
对管理最根本的挑战，是将自己的组织机构肩负的使命转换为具体行动。最为有效的管理原 则之一，也是人人目标一致、齐心协力的途径之一，是使组织目标的具体化。
使命与目标相比较，二者既有联系又有区别。区别是说，使命是组织存在的目的，是“魂” ，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的大方向，引导组织努 力向前。而目标是血肉，是“活动”的血液，是随时随势变化调整的。联系是说，使命是组 织“最终 、最高”的终极目标，一般很难实现，是必须一直努力向前的大方向，是永 远的未完成式。而目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间 内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现了，新的目标又将确立。 组织为达成使命需要具体的目标。
“企者”，“好高务远”之人。按《辞海》的解释，“企”是将脚后跟踮起 来 ，向前探望，所谓“企跟探身远望”者。清末民初我国著名学者王国维先生在《人间词话》 里谈到，凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界：第一种境界，是“昨夜西风凋 碧树。独上高楼，望尽天涯路”；第二种境界，是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” ；第三种境界，是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
做企业同样如此。没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做大、做强的。 这“独上高楼，望尽天涯路”，实际上是看清方向、明确目标。企业目标是企业全体一致共 同努力的方向，目标如灯塔，引导企业员工朝一个结果努力。一个具有了目标的企业在实际 运作中才有方向。一个优秀的企业应该建立一个远大、具体的目标，激励和引导企业前进 。
格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“ 一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标 努力去干。但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制 定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会 出现利益的冲突。”
企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面 满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达成目标，就必须让全体员 工都清楚地知道目标，使目标成为全体成员共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得 的 成功就越大，否则相反。企业也一样，主动设定更高目标，就可以向着目标动员员工，集中 所有的精力去努力奋斗，这是一致性企业成功的关键。
“共同目标”
张建华
彼得?杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”
企业使命的建立，是企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发 点出发，朝着这个方向，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使 命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地
点用不 同的语词诠释的，是精神的；而“企业的目标”，是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的 ，是可以调整变化的。
企业没有这种具体的、物质层面的目标，则失去了带领员工前进的动力，也无法凝聚每一个 员工，企业也就无法在竞争的环境中生存。
为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足 客户的各种要求，企业在经营中必须不断设定更高的目标。用这个主动设定的更高目标，动 员 员工、调动员工所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目 标，就必须让全体员工都清楚知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并使之具体到每 个员工自己的行动之中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么这个企业就达到了一 种境界。
联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从 北 坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半 人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞 争中有获胜的机会。
“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”——这是半个世纪 前中国革命的导师毛泽东在组织领导和教育中国共产党人时说的一句名言，这成为协调解决 中国 共产党人内部矛盾的基本前提。这个“共同目标”的建立，使中国共产党成为具有高度一致 性的组织，而这种一致性在某种意义上讲，又使这个组织具有了不可战胜的力量。
我们每个人自出生起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有 目标的生存只能称其为“苟且”，在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但 对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。
2003年3月，联想少帅之一、神州数码总裁郭为先生在“2003企业家论坛”上，意味深长地 为在场人士重新演绎了《西游记》故事。他说：《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生长环境一样，但后来，白 马随唐僧 取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙，毛驴兄 弟 非常不服气。白马说，毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我虽然去西天取经往前走，但是你 一天也没停止过走路，我们惟独不同的是我有一个远大的目标，我把它走完了，而你围着 磨盘转了十年。
企业目标不仅使联想聚集了一批人才，而且使它成为了区别于其他中关村企业的关键所在。 与此 相同，是“数一数二”的战略目标，成就了杰克?韦尔奇时代GE的霸业。
宏伟的目标和切实可行的具体实施步骤结合，是企业成功的法宝。在我们所选择的样本企 业中，他们成功的原因之一，是具有远大目标和理想。这个“目标和理想”不仅伴随着企业 的市场成功，而且在企业遇到市场困难，企业成长举步维艰的时候，依然支撑着企业前进的 同样是这个目标和理想。
马雪征是联想集团高级副总裁，1990年加盟联想前曾是中国科学院两个处的处长，即将升迁 副局长，负责中科院国际合作局的合作项目。她给当时的中国最高领导人邓小平、胡耀邦 做过 翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物。2002年， 一次，面对媒体，谈到当时为什么要投奔联想时，她说主要缘于与柳传志的第一次晤面。她 形容：简直是“震撼”。她回忆道：“当时联想在香港的工作环境非常艰苦，是个坐落在破 旧工业区的小公司，但柳总却是胸怀大志、雄心勃勃，反差太大了。为什么被震撼？联想当 年是中科院一家名不见经传的小公司，柳总和他的部下们谈宏图、谈战略，如同指挥千军万 马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军，非常不一般。”马雪征承认，她之所以从中科院处长 的行政位置上出来，很大程度是被柳传志个人魅力和他所描绘的公司前景所震撼、所吸引。 沃尔玛创始人沃尔顿先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟 大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信：我们可以办 成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”
当然，我们在研究中国二十年企业生存状况时有一种现象值得深思：一方面，许多企业目标 远大，近于乌托邦式的目标导致了企业的失败；另一方面，我们又有许多企业在成长中缺 乏目标，企业的生存发展也就缺乏了动力。
目标对于一个企业相当重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但 不 恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“ 理想远大”，有的企业从成功和巅峰走向优秀，而有些却不能跨过这个“坎”，而走向失败 了呢？
这二十年来有为数不少的企业和企业家的失误和失败缘于他们目标选择的错误：企业选 错了前进的“灯塔”，一些企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么， 今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产 作为目标。其实这些都不应该是企业的正确目标，企业正确的目标应该是根据产业和自身的 优势，确定你从事哪一个产业，要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话， 往往 导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量收购企业就可以完成，但这并不等 于是一个好的、成功的企业。
目标是一个远景。用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大，四川希望集团 的目标就是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用它的软 件。
万通董事长冯仑先生在2003年“万通地产反省日”上说：“有两种人生：平庸的95%与走出 的5% 。企业也一样。我们要做5%走出的公司。”他又说：“企业找未来，首先要找目标，找到目 标后 ，就要找路径。”
目标，把企业员工的所有动能凝聚到一个方向，这是企业集合的力量。
建立灯塔
张建华
有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人各 有 不同的回答：第一位回答：我在卖力赚钱；第二位回答：我在做最棒的建筑工；第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。
我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作 为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之
下， 个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。
为了保持企业一致的前进方向，需要在企业的前方建立具有指引性的目标，使目标成为企 业成长中的灯塔。
什么是具有指引性的企业目标呢？我以为，这是个可以支撑企业在相当时间内发展的目标 ，是个能够在极度艰难困苦中鼓舞员工前进的目标，是一个能够使企业全体人员为之努力并 可以达到目的的目标。
我们在探究美国奇迹的时候，有一种现象是不能忽视的，这就是美国这个国家和民族的不安 分性，而正是这种不安分推动了美国的发展。这种不安分，很大程度上表现为他们不断设立 的 国家目标上。我们不可想像，如果没有20世纪 60年代的太空计划、80年代的星球大战计划、90年代的信息高速路计划，怎么会有今天美国 经济和科技在世界的龙头地位。
同样，我们是不是可以这样理解今天美国举国上下的“反恐斗争”，以及2003年3月10日 抛开联合国在伊拉克单独动武：为了继续赢得21世纪的世界霸主地位——这是美国的国家 目标。
样本企业的企业目标企 业 名 称企 业 目 标 (01)联想集团高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 (02)海尔集团世界家电龙头。 (03)长虹集团 (04)格兰仕公司为人类创造财富。 (05)希望集团百年老店、百年名店。 (06)万通集团成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 (07)万向集团奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。 (08)吉利集团为中国老百姓造买得起的汽车。 (09)华为 (10)万科企业成为中国房地产行业领跑者。 (11)力帆集团百亿力帆，百年力帆。 (12)蒙牛乳业蒙牛：中国牛、世界牛。 (13)远大空调 (14)COSCO世界一流航运物流服务提供商。 (15)中集集团中集集团要成为所进入行业的世界级企业。 (16)台湾宏碁做世界公民。广受各地赞誉的企业。 (17)永和大王 (18)顶新国际做世界第一的食品企业。 (19)正泰集团 (20)浙江娃哈哈将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。 资料来源：企业网站主页。 半个多世纪以来，美国始终坚持十年左右搞一个标志性的高科技项目，并利用这个项目促 进整个国家的经济技术发展。为此，美国始终在制造一些假象、一 些假想敌。地球上找不到了，甚至就到星球上去找，如UFO。他们靠这种假想敌的制造来促 进高科技的发展，通过高科技的发展来带动美国经济的发展，使得美国的技术发展始终 占据至高无上的领先地位。美国从这里赚了很多的钱，同时也极大地振奋了民族精神。
1969年阿波罗登月就是一例。当然，阿波罗登月本身对美国发射卫星，进而实现卫星使 用商业 化起到了促进作用，但是不搞阿波罗登月也可以做到这样，而美国还是选择了这样一个计 划，这 个计划的实施揭开了人类征服太空的崭新的一页。美国花了巨大的资金发动和组织了美国所 有的科研力量来完成这一计划，这为美国高科技产业注入了一针强心剂，使得美国整个技术 发展水平远 远领先于它的对手和盟国，也使得美国的经济一下子出现了跳跃性的发展。我们先别说太空 技术本身转移到民用上对美国经济发展有多大促进，仅仅是阿波罗登月这个题材拍的好莱 坞大片，就使美国有亿万美金的票房收入。
一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。
2001年的世界500强排名，沃尔玛首次荣登榜首。这个结果他的创始人没有亲眼看到，但他 预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他 还为企业规划着发展目标。1992年4月1日，离沃尔顿逝世(是年4月5日)还有最后几天，就 在这天，沃尔顿为沃尔玛公司规划出，要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目 标像 磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔 产生了巨大的作用，2001年沃尔玛以2100亿美金的销售额，荣登全球500 强榜首。
所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气，敢于迎接巨大挑战的公 司 。
我们再来看看20世纪60年代美国的登月计划。当时肯尼迪和他的顾问们本可以躲到会议室中 ，起草一份诸如“让我们再仔细研究一下航天计划”之类的声明，或者其他繁琐的空话。19 61年，科学界认为登月计划成功的可能性最多超不过50%，实际上，大多数专家持更悲观的 态度。然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即：“这个国家应该不遗余力 地 为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安 全返回。”这意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元。考 虑 到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使 美国摆脱了50年代和艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
30年后，中国也开始实施自己的太空计划。2003年9月15日，中国载人航天“神舟5号”成功 实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名” ， 成为中国家喻户晓的英雄。中国首次载人航天的成功，尽管有这样那样的目的，但我们冷静 后分析，最大的获益可能是民族精神的增长和航天技术的跃进。至于航天本身，并不一定 有什么特别的应用意义。
但登月、航天这种远大明确的目标和计划，会像灯塔一样，把所有人的努力汇聚到一点—— 从而形成强大的集体主义精神。
企业的目标是同样道理。因为它有一条明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是 否已经实现。人们喜欢向着终点线冲刺。
北大管理学教授张维迎认为：任何一个企业的成长，你没有一个成长的愿望，没有一个目标，你不知道 应该干什 么，那资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。所 以，任何一个(企业)目标都非常重要。更重要的是，一个企业不能仅以一个产值、一个利润 、一 个市场份额为目标。
一个企业的战略，它就是说，我应该干什么，我应该在哪个方面增强我的竞争力，重要的就 是怎么把环境的变化和企业自己的资源、自己的优势匹配起来、结合起来，能够充分利 用现有的资源能力优势，并且不断地创造新的优势，维持企业的动态竞争力。具体地讲比如 说三年之后，产值翻两番，这个不是战略，这只是一个目标。而且这个目标我觉得不应是战 略目标，只是一个财务目标。
有战略的企业它知道它每一步都在干什么，就像我们每个人有一个目标，你想当一个 很好的电视节目的主持人，那你就得往积累素材能力这方面努力。没有目标的话，他就是运 气来了有可能赚点儿钱，运气走了，他就完蛋了。也就是说他会体现出一个一贯性，他可能 持 续几年，甚至十几年、几十年都会表现出一贯性，有了目标是一个企业持久生存能力的 前提。中国相当一部分企业并不去考虑战略，它就考虑什么东西能赚钱。举一个例子，在中 国好多的企业，这个东西能赚钱那么我就去做这个。做企业“这个东西能赚钱我就去做”， 这不 叫战略，这叫机会主义。战略是我要按我的目标，所有不符合我目标的东西，我要忍痛割爱 ，我要扔掉，经得起诱惑。
比起国外上百年的企业历史，我国企业经受市场洗礼的时间还太短，越是这样，企 业就越应该有自己长远的战略，并为这个战略踏踏实实去做。海尔的首席执行官张瑞敏曾经 提出过“三只眼”理论，就是“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，说的就是 海尔的市场营销、内部管理和国际化。只有这样，企业才制定正确的目标。
这几年到国外跑了跑，印象中北美几个国家的“Casino”(赌场)是一道风景。虽然所属国 家、地区不同，但Casino内的气氛是一样的：不太明亮的灯光和痴迷的赌客。尽管谁都知道 到这里的人大多数要输，可还是满怀希望。
中国是个禁赌的国家，但在中国内地，利润率最高的是彩票业。有社会学家说，中国目前有 1亿的彩民。看来，赌是人类的一种天性，区别只在“嗜”与“不嗜”间。
万科企业集团董事长王石先生是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他 是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言，他说“万科不做超过25%以上利 润的投资”。对此，王石是这样解释的：我们万科的经历说明，靠投机取巧获得的暴利，怎 样获得还得怎样吐出，甚至加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。2001年底，万科把万 佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？每个行业只能 是数一数二的，否则你就没有生存的空间。万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大 目标，为实现这个目标，对其他一些业务就只有舍弃。
我之所以这样讲，是因为“远大”是一种目标，但更多的是一种脚踏实地的精神。
我们也有这样的远大“企业家”，如牟其中，曾“计划”把喜马拉雅山炸开一个口子。我以 为，他的这个设想没有问题，有问题的是他的思维方式。我很难相信，牟其中自己能够相信 自己编织的谎言。
