张建华
格兰仕董事长、德叔梁庆德(他把班交给了自己的儿子)。
我们说，格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位，是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是，格兰仕的精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者(见格兰仕《企业文化手册 》序言)”——梁庆德。
企业领袖有两层含义：一层是，企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的(世界、国 家、地区)行业领导者，否则，企业将无法生存；另一层含义是，企业内部必须要有本企业 自己的领袖，这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然，人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领袖的产生是 组织成长的需要，更是组织生存环境使然，所谓“艰难困苦，玉汝于成”，所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。
同样，在组织生存发展过程中，并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个国家：国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖，而之后的总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者，后者则更多的是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改，但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生，一般来说，是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心，中外企业概莫能外！也只有这样， 才能保持企业高层的稳定。
在人类组织中，组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业，还有个比较一致的结论：企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出：样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间：20035 1企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988年任正非1988年 10万科企业1985年王石1985年 11力帆集团1986年尹明善1986年 12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集团1987年麦伯良1991年 16台湾宏碁1975年 17永和大王1998年 18顶新国际1945年台湾 19正泰企业集团1991年南存辉1991年 20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年 注：表中企业，如万向、吉利、力帆、方太等，企业掌舵领导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化，我们在统计掌舵时间上，还以原企业为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示？
(1)这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北 京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强？》的文章：一项针对中国企业成败案例的调查显示，中国企业平均寿命只有65～7岁 ，而民营企业 的寿命只有29岁。北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2)他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行 业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述， 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一 面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同 政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的 问题。
既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖 ，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组 织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企 业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时 都在进行这项工作。
但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。 大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身 后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。”
在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。
历 史
张建华
在我们中国的历史上，从来不缺革命领袖，我们甚至有“革命领袖教科书”——《水浒传 》、《三国演义》等等。每次的王朝更迭，造反的领袖们用来聚集群众的口号和手法基本一 样。
但我们缺少企业领袖。我之所以在这里讲这个问题，是因为我们中国的企业家本身是缺少传 承的。
当然，这是不足，可能也是优长。
不足是说，中国这代企业家注定是创业者，这很累、很悲壮，因为大多数创业者会成为失败 的一族。
优长是说，中国这一代企业家应该是没有包袱、没有框框的一代。我们可以用世界上最先进 的经济理论、管理理念来武装自己。所谓“一张白纸”，可以画最新最美的图画 。
我们先说企业家。
企业家的产生需要两个条件：
一、是制度。所谓环境造就人，资本主义自由经济制度为企业家的产生提供了制度环境。
二、是文化(理论、宗教)。新教理论为欧美企业家的产生提供了宗教般的生长土壤。
我曾同许多人探讨过：为什么在印度这个实行了五十多年市场经济的国家，企业和企业家的 成 长却比较缓慢？起码至今我们还没有听到有像欧美、日本那些影响了世界的企业家，更别 说企业领袖了。
我想，答案只有一个：特殊的文化。
与欧美企业家比，一百余年来中国企业家的成长环境由于缺少上述两个先天条件，这使中国 企业家精神的创造也具有先天不足的特点。翻开中国近代史，从19世纪80年代开始至今，在 中国这块土地上成长了三代企业家(注意：在传统上中国把企业家称为商人)。
第一代，以洋务运动为标志。当时，中国一个新型社会阶层——绅商阶层出现。这代企业 家严格 意义上说，更多的是商人。从本质上看，绅商阶层是经济实力与政治权力的结合体。代表人 物有孙家鼐(咸丰己未科状元，1859年)、张謇(光绪甲子科状元，1894年)和所谓“红顶 商人”胡雪岩、盛宣怀。这个阶层具有复杂的形成过程，亦官亦商，在政 界与实业界双栖是这个阶层的最大特点，也是他们与传统商人的最大区别所在。这种状况持 续到1911年辛亥革命后的民国初年，北洋军阀政府对经济的控制力极大削弱，中国经济发展 具有自由资本主义初期发展的特征，这个时期孕育了第二代中国企业家。
第二代，以民族资产阶级登上中国经济舞台为标志。北洋军阀时期，由于政治控制力的削弱 和资本主义经济的发展，中国资本主义工商业者遂联合成一股不容轻视的社会力量。据当时 的统计，1912年全国共有华商商会794个，而1919年5月刊行的统计则表明全国华商商会实存 数已增至1238个，其中总商会55个。1920年以上海的上层资本家为核心成立了全国工商协 会，虞洽卿任会长。这个协会就是资产阶级为了维护全国工商界利益而同军阀政府打交道、 搞合法斗争而设立的。1927年，当大革命的风暴一起，资产阶级欣然接受了“打倒帝国主义 ”、“打倒军阀”的口号，他们幻想通过革命建立的新政府做他们的保护神，实现他们无法 实现的政治经济目标。上海工商界为扶植蒋介石主动提供了1000万元的巨款，资产阶级的慷 慨无意中为蒋介石提供了一座富有的“金矿”。初创的南京政府开支大得吓人，平均每个月 需要2000万元才能维持政治与军事开支，筹款成了政权存续性命攸关之事。
第三代，中国新企业家的出现，经历了半个世纪的洗礼，而且与前两代由于历史和政治的原因 已经没有了血缘关系。
1949～1957年是一段让当代人难以评说的历史，要想对这一打破人类千百年来形成的 自然秩序的惊天动地之举及其后果做出不被历史否定的评述，还有待历史良心的出现。消灭 私营经济是通过政权力量，分成“扶植、利用、限制”与“利用、限制、改造”等几步走完 的。经过反右、大跃进，私营经济终于在中国消失了长达二十年之久。也就是说，进入80年 代 中后期以后，私营企业的发展以及法律地位的逐渐变化，才慢慢形成了一个平均文化素质高 于全国总人口水平、占有资产的数量远远大于其他人的特殊阶层——企业家阶层。这个阶层 的组成人物，大多数就是各个民营企业的创始人。
研究第三代企业家，我们不能不研究一下这代企业家的主体：民营企业的成长发展模式。
第一种，可以说就是具有企业家精神的企业家。一个杰出的企业家，敏锐地把握住了市场， 找到了产品的市场空间，就能做起来一个企业。
这些企业家中，历史如果给了他们机遇，他们中很可能出现企业领袖。如万向的鲁冠球、万 科的王石，等等。
第二种，是历史赋予的各种各样的机遇，一旦抓住，也能成功。如20世纪90年代初期，同 联想一样靠代理国外品牌电脑起家的达因企业集团的张璨夫妇。
这些人，大部分可能就是这个时代造就的先富起来的人，仅此而已。
第三种，是由于政策的扶持或者是“钻政策的空子”。比如政府给予优惠政策、税收减免等 措施，同样可以扶持起一些民营企业。
在近二十年中国经济快速发展过程中，中国企业家的命运也是各不相同的：企业家舞台上的 长 青树不多，差不多是各领风骚三五年。
分析中国企业家队伍中缺少长青树的根源，就必须要问一问，那些企业家为什么落马？
结论似乎非常简单：诚信和使命感(使命的问题最终也归结到了诚信这一点)。
靳羽西是个在中国影响力很大的女人，她和国内很多政要、企业家都有着较为密切的联系 。2002年7月，她很痛心地对记者说：我的好多企业家朋友都被抓起来了，连前建行行长王 雪 冰也出事了。她说，中国的很多企业家为什么很难做到百分之百的真诚呢？她的痛心来自于 西 方关于企业家精神的一个重要理念：“You can lie to somebody sometime,but you cant lie to everybody all the time ”(你可以偶尔对某个人撒谎，但是你却不能永远对所有人撒谎)。
许多中国企业家犯罪多为经济犯罪。靳女士的那些朋友也正如靳女士所说，将游戏规则扔在 一边，把财富的再分配看得比财富的生产更为重要，于是在风光之后一个个落下马来。靳羽 西质疑道：“真的是无商不奸吗？”“无商不奸”这样一个词，可以从深沉的历史积淀中寻 找语 义的渊源。国人早就又总结出另一句话：马无夜草不肥。这让人很困惑：生意做大必须要有 猫腻吗？
我不这样看。
我以为，中国企业家的落马，在于这些人的短视，在于他们缺乏继续创业的动能，也在于他 们缺少企业家、企业领袖的大气和高瞻远瞩。
这不是在简单意义上指责某个企业家人品不好，而是对企业家群体社会心理层面的担忧，是 “急功近利”、“小富即安”在企业家群体身上的表现。
就在我写作此书时，据媒体报道，被称为企业家长青树的原广东健力宝集团董事长李经纬先 生被广东省人大撤销了全国人大代表资格，原因是涉嫌贪污。此时，中风之后偏瘫的李孤独 地躺在一家医院里，陪伴左右的是反贪局的官员们。18年前，李经纬还只是广东一个不知名 的偏远小县三水县体委的一个普通干部，但是1984年全世界的观众从当时的奥运会赛场看到 了中国女排夺冠进程中所喝的饮料，大惊小怪的日本记者更是把中国女排打败日本队的原因 归结于这种“魔水”。从此“健力宝”这个品牌“出口转内销”，一跃而成中国最为畅销的 运动饮料，市场最高份额达到20亿元人民币。
导致今天的结果，我以为原因恐怕只有一个：私念和短视。由于这个原因，李经纬自己把自 己推进了犯罪的泥潭。
这是我们这一代企业家的集体悲哀，是中国企业家文化的一个弱点。
在中国二十余年的企业发展中，我们少有持续生存十年以上的企业。所以，那些持续发展的 企 业，那些持续发展并壮大的企业，它们的经验和做法就显得弥足珍贵。因为，同是乡镇企业 ，万向集团实现了超越和蜕变；同是靠代理国外品牌掘到第一桶金，联想把当时的领跑者远 远甩在了后面；同是靠购买、引进国外的生产线，格兰仕制造出了世界第一。
这也是历史。
企业家与企业领袖
张建华
企业家不等于企业领袖，但企业领袖首先应该是一个企业家。
什么是企业家？
关于企业家有不少定义。有些人将企业家看做是任何创建新企业的人；另一些人强调的则是 目的，主张企业家寻求的是创造财富，而不仅仅是把开办企业作为挣钱的一种手段。
杜拉克在《管理实践》中引用俾斯麦的话：要寻找一位教育大臣再容易不过了，只要找个白 胡子老人就可以。然而，要寻找一位好的厨师却不怎么容易，好厨师必须是一位万能天才 。杜拉克认为，企业家也应该是一位万能天才。
企业家与企业领袖有相同和相近的地方。
企业家的定义虽然多种多样，但有两点是肯定的：
第一，企业家是把各种生产要素组合起来，并把它们运作起来的人。
第二，企业家是能动的。
这种能动性作用，也是企业领袖的特点。
企业家的另一个特点是他们的精神、素质和才能往往是不可传承、不可通过任命传授的 。这就是为什么很多成功的大企业家，当他们老了或去世后，如果他们把企业管理 、操作交给自己儿子的话，能够像父辈创业者那样成功的很少见的原因；这就是许多企业因 一个人 而兴，因一个人而亡的原因。以王安电脑为例：王安是个很成功的创业者和企业家，王安老 了以后，以一种很典型的中国人的方式把公司传给自己的儿子，他的儿子不但是公司的所有 者而且是管理者，但他远不具备王安所具备的那些素质。所以很快，这个公司就难以为继。 而此时的王安已身患癌症做了手术，他不得不抱着残缺之体来收拾局面，后来王安很快就死 掉了，随后王安公司宣布破产。
从企业主、企业领导到企业家，企业主、企业领导与企业家咫尺天涯，有的企业主前天和昨 天算是企业家，但今天不是企业家了。
那么，企业主、企业领导如何成为企业家？答案大概是要超越赚钱、超越名利，全身心做企 业。在中 国这样一个“官本位”意识浓厚的国度里，企业主、企业领导要想成长为企业家，需要解决 做企业与赚钱的矛盾，也需要解决做企业与做官的矛盾。赚钱与做企业的真正统一，做大企 业 与做大自己名利的统一，是企业主和企业领导成长为企业家的重要前提。
1．超越身份，扮演杰出角色。从整个华人社会来看，我们有很多巨富，但 少有“巨人”企业， 往往企业家比企业有名，这是我们的一大文化缺憾。一些企业主、企业领导可能过于看重自 己的地位和身份，把自己看得太高，认为自己有钱又有势，似乎有钱有势就有一切。这样， 就会产生桎梏。企业主、企业领导成长为企业家的关键在于其作为和所扮演的角色。企业 主、企业领导主要是企业的所有者或拥有者、行政主管，企业家则是企业的作为者，而且是 充分的作为者。
在不同的客观环境和时代条件下，企业家要扮演的角色是不同的。尤其是中国的企业家， 一方面他们处于相对不成熟的环境之中，企业的运作受到许多非市场因素制约(不可否认， 这里面也存在许多机会)；另一方面，又要面临国际化的挑战。
2．企业家是企业的“船长”。我多年服务的COSCO公司是世界上名列前茅的 远洋运输企业。 在具有远洋传统的欧洲，船长是非常受人尊重的职业，甚至成为一种荣誉。船长最重要的行 为之一，是沉船的时候他必须是最后一个离船的人。包括我们在观看《泰坦尼克号》电影中 的船 长在内的许多船长，危难时刻，都与他们所在的船一同葬身大海。这是一种职业操守。
做企业同样需要这种精神。
3．企业家是企业的布道者。企业家应该是布道者，是企业的“教父 ”。海尔的缔造 者张瑞敏在回答记者关于“你在企业充当什么角色”的提问时说：第一是设计师，在企业发 展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员 工自身价值的体现和企业目标实际结合起来。
企业经营者的人格魅力、表率作用，是企业文化的重要组成部分，一定程度上讲，企业家有 多高的修养，这个企业就会有多高的文化水准。亨利?基辛格有一段名言：“一个领导者的 天职，是要把群众从现在的地方带到一个他们从未去过的地方。群众对自己要去的地方并不 十分了解，领导者就必须呼风唤雨，显示出远见卓识。不这样做的领导尽管一度可能得势， 但是最终注定是要失败的。”
办企业说到底是“办人”，而靠企业家一个人是支撑不了企业大厦的。众多员工的力量需要 靠企业家来凝聚和统领，所以一个合格的企业家必然是一个合格的布道者。
联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中有这样一段话：“企业的一把手跟下级员工之间 的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以 成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”
企业家通过不同方式将企业经营理念贯彻到企业各个层面中去。杰克?韦尔奇在统领通用 的二十年中，通过“布道”，先后将GE的“数一数二”战略，“群策群力”的领导方法和“ 六 西格玛”的全流程质量体系贯穿到GE的血液之中，从而再创了企业辉煌。
企业家要能从实用的角度对企业的精神、使命做解释。比如孔子，什么是仁，孔子在不同时 间、地点和对不同的人有不同的解释。
在研究万通时，就发现在《万通》内刊上，每年的新年献辞都是冯仑亲自写的。这也显 示出企业领袖长期坚持以战略来统一员工思想的大局观和影响力。今天，冯仑“十论万通” 已经成为业内研究、了解万通的基础。
4．做会讲故事的企业家。我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超 越千年的 人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。
企业家思想的传承，也应该从说故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来 向他人取得知识和行动准则，而不是通过文字、理论灌输得到。因此，借由说故事来诉说事 件、 诠释相关思想的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其 实，说故事也是每个人与生俱来的天赋。将说故事手法巧妙地运用到企业，的确可以促使员 工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的绩效。
为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有蓝色巨人之称的IBM专门在纽 约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得?奥拓作为他们的咨 询人员，在有效叙事的训练上教给IBM的经理编故事的经验。
在中国，联想和海尔是中国目前最会讲故事的企业，而他们的掌舵者， 几乎所有都是讲“企业故事”的高手。
关于企业家和企业领袖有种种定义和说法，我们说，一个企业家如果做到这上述四点，这个 企业家自然能成为在企业内外都具有号召力、凝聚力，当之无愧的企业领袖。
企业在顺境中，企业领导的工作好做；企业遇到逆境、企业处于市场低谷中，这个企业就需 要 具有企业家精神的企业领袖风范的人来带领企业走出低谷、走出逆境了。往往这个时候也是 这个企 业产生企业领袖的时候。
企业家精神 (1)
张建华
我曾看到这样一个调查：在美国，每16个人中可能有一人具有企业家精神；在欧洲，每26人 中可能有一人具有企业家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企业家精神；而在我们中 国，每200人中还找不到一个具有企业家精神的人。
我不知道这个统计的真实性如何，但有一点是确定的：并不是只有企业家才有企业家精神。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。
几年前，我读到白求恩家乡人写的一篇回忆文章。白求恩青年时期患了严重的肺结核，20 世纪20年代链霉素还没有出现，结核病同今天的癌症、艾滋病一样，是人类的不治之症。当 时，对肺结核的治疗只有两种办法：一种是保守治疗，等待疾病自己康复，但这几乎是不可 能的；另一种是人工气胸，稍有医学常识的人都知道，人工气胸有很大危险，甚至会危及生 命。但这是当时从根本上治愈结核病的惟一方法。是等死还是在死亡中寻求活的希望？白 求恩选择了后一条路，因为他不愿在病床上度过余生。这时，他刚刚结婚两年。为了不连累 心爱的妻子，在治疗前他又毅然选择了离婚。在他的坚持下，妻子同意了他的选择，但要求 照顾治疗中的白求恩，这个要求依然被白求恩拒绝了。一年后，白求恩终于从死亡中突围出 来。他又选择了去西班牙做战地医生，内战结束，他又来到抵御日本侵略的中国，站在了中 国人民一边。
看这篇回忆文章，我重温了毛泽东的《纪念白求恩》。我知道，有这种精神的人，是注定要 在平凡中做出不平凡事业的。
什么是企业家精神呢？
万科董事长王石的答案是：“偏执+执著+赢利”就是企业家精神。王石认为，企业家与其他 人的不同点是偏执，执著还不能说明问题。企业家除了偏执之外，偏执里面还要包括执著， 别人认为不可以，他却认为可以。要把组织能力变成可能，而且还要赢利。
企业家精神实际上是指企业家组织建立和经营管理企业的才能表述方式，它是一种重要而特 殊的无形生产要素。如我们所熟悉的索尼公司创始人、企业家井深大，他创造的最伟大的“ 产品 ”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特?迪斯尼最 伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特?迪 斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆?沃尔顿最伟大的创造不是沃尔玛要领而是沃尔 玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
这就是企业家行为和企业家精神了。
沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司， 仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”
也有经济学家对企业家从不同角度做了定义：第一种精神就是杜拉克所说的创新精神。美国企业管理学家杜拉克认为，企 业家精神中最重 要的是创新。杜拉克1985年出版了《创新与企业家精神》海南出版社，2000年中文版一书， 此后创新似乎成为企业家精 神的代名词。他认为，不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的 工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段。这是杜拉克所理解的创新意 义上的企业家。
第二种精神就是韦伯总结出来的资本主义精神。韦伯说，事业的成功与宗教 联系在一起，努 力工作的人是上帝所选取的子民；如果不能把利润最大化，你就缺乏理性精神，你就不是 上帝子民，这是一种狂热并由此产生的敬业精神。
第三种精神来自经济学家道格拉斯?诺斯所说的合作。他把政治家也看做是 企业家，因为政 治家与企业家有相通的地方，即无论谁，只要他从事的工作是组织合作，是把社会上一些不 同的人放在一起，形成一个小群体，或者把一盘散沙组织成一个社会——这是政治家的任务 ；从事人类合作的秩序创新，或者是人类合作的专业工作的人，就叫企业家。
“创新、敬业、合作”是企业家精神的三大支柱。
企业家精神的培养主要是制度。但是，企业家们绝不应该因为制度的不完善就放弃对企业家 精神的追求。说穿了，企业家精神是一种境界，是个人人可以达到的境界。日本有个挑着扁 担卖菜的，后来办起了蔬菜派送公司，再后来办成了分布16个国家，拥有461个企业的国际 知 名企业，这个人就是日本的阿信，这个公司就是“八佰伴”。尽管它在创业之初就遇到重创 ， 1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重 新干。可令阿信想不到的是，1997年9月，八佰伴破产了。八佰伴倒闭的原因是多方面的， 其 中最主要的有三条：一是日本经济大背景的影响。随着日本经济的衰退，日本的流通业鼎盛 时代已经过去，像八佰伴这样大的传统型的流通企业也跟着走下坡路。二是决策者的判断出 现重大失误。在日本经济衰退期，八佰伴却在大规模铺摊子，加剧了经营效益的恶化。三是 误信弟弟终坏大事。和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了，多年的汇报 是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。这些哪能不导致企业的失败!农民出身的四川人刘永行，干过个体，办过小厂，后来成为中国最大的饲料集团的总裁，拥 有资产五十多亿元、连续十几年稳坐中国饲料行业头把交椅。刘永行说：“每一种新的猪饲 料生产出来，我都要尝尝是什么味道，这样才知道猪吃了是什么味道。”
我以为，一个成功的企业家不是财大气粗地喊叫，不是千方百计地作秀，不是过于务实和功 利，而应该是具有大勇气、大想法、大气魄，能给中国未来带来信心的一种精神。
企业家精神 (2)
张建华
企业家精神是企业家共性与个性的统一，一个伟大的企业家，肯定具有企业家精神。我们可 以试着总结一下，中国企业家精神中应该包含一些什么样的精神：(一)永不衰竭的创业精神从地缘经济学角度说，我们自古以来生活在东亚季风区，自然条件不好，灾变多，在几千年 的历史竞争中，每个中国家庭都形成了一种精神：靠自己的力量拼搏、重视后代、勤俭积累 、 敢于冒险。这实际上也是一种企业家精神。
但是，中国人也太容易满足。对中国企业家来讲，最重要的是要保持永不衰竭的创业精神。 以创业打天下的心态经营企业，企业才能有生命的活力。其实，我们许多企业家具 有“开国皇帝”的心态，这种心态，实际上就是把企业当成了自己的“家”。由于中国两千 年的儒家传统，中国历史上形成了一个相对稳定的官僚阶层，这是中国皇帝统治的基础。而 企业不同，如果不能保持创业精神，企业的运转将停滞，企业将僵滞，企业将失败。
(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到财富创造的本身。有这样一个故事：一次在取汽车钥匙时 ，李 嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里 。李嘉诚及时蹲下身欲拾取。此时旁边一名印度籍值班员见到，立即代他拾起。李嘉诚收回 该 硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：若我不拾这枚2元硬币，让它滚到坑渠， 这枚2元硬币便会在世上消失。而100元给了值班员，值班员便可将之用去。我觉得钱可以用 ，但 不可以浪费 。”
这件小事说明了李嘉诚的一种理财哲学，也说明了他的思维风格，这就是用社会总净值的增 损来判断个人行为合理与否。只要社会总净值增加了，自己损失一点也不算什么；相反，如 果社会总净值减少了，自己即使收获了一定的财利也是损失。
不要小觑了着眼社会总净值的思维方式，这是关系到国家富强的大问题。亚当?斯密在《国 富论》中有这样一个重要论点：人以自利为出发点对社会的贡献，要比意图改善社会的人贡 献 大。这样的“自利”或者说“自私”就有几分可爱了。因为如此，“自利”能给别人带 来利益，自己的“利”和别人的“利”加起来，社会总净值必然会增加，国家自然富强。
用社会总净值衡量，也能说明制造假冒伪劣产品的行为为什么可恶。制假贩假的人可能获利 ，但假货造成的资源和人力成本的浪费，最终造成的是社会总净值的减少。如果任其发展， 势必削弱国力。一部分借此先富起来的人和其他被剥夺了财富的人组成的是一个不平等的社 会。
李嘉诚的境界是富国的境界，他的心态既是传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的 异质，值得我们好好揣摩。
简单的小事情把它做到极致，就成了一番大事业。“沃尔玛”是世界闻名的以零售业为主的 商 业集团，在沃尔玛，人们可以买到家庭所用的所有物品，大到家用电器，小到针头线脑儿 。“沃尔玛”所售的商品价格公道，很少发现有超过其他商场价格的商品， 因 此利润极低。对想大干一番事业的商人来说，很少会涉足零售业，因为干这一行根本不可能 在短时期内实现赚钱的目标，而且因为竞争对手众多，资金占用量大等具体情况会带来很大 的 商业风险。
但是，沃尔玛却给了世人一个奇迹，它所拥有的财富已远远超过了世界首富比尔?盖茨。在 著名的《福布斯》杂志上，沃尔玛出人意料地排在了第一位。
许多经济学家都想解开沃尔玛的成功之谜，但结果却平淡无奇，沃尔玛的成功归结到一点就 是：“吝啬”。
2001年，沃尔玛在中国大连开了一家店，他们打出的口号是：为大连人民每人长一级工资。 他们是怎样保持低价的呢？有位记者曾经隐身于沃尔玛作过一个蹲点调查。他看到的沃尔玛 商场富丽堂皇，但当他设法找到沃尔玛管理层办公室时，却发现办公室十分简陋，而且空间 狭小，光线也不好。他认为这可能是个别现象，又设法找到沃尔玛在城市中的总部，总部的 办公室简陋得更令他惊讶，这间只有十几平方米的办公室挤在许多商铺之中，如果没有招牌 的提醒，很难让人相信这是堂堂“沃尔玛”的办公室。除了办公设施简陋外，记者还发现“ 沃 尔玛”的办公室里的纸都是双面使用的，这在中国的公司里是极其罕见的。记者在调查中还 发现沃尔玛的一个奇怪的现象，就是一旦商场进入销售旺季，办公室里从经理开始的所有管 理人员全都到了销售一线，分别担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。
这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不规范管理模式”， 但在 沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。记者也赞同管理学家们的结论，沃尔玛赢在“吝啬 ” 。许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人像沃尔玛那样一以贯之，并且让吝啬成为 公司的一种经营理念。
在创造财富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是沃尔玛 却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。
它告诉世人，创造财富有时候不需要什么太多太复杂的理念和模式，创造财富的道理其实很 简单。
“真”是一种很难达到的境界，但“真”又是企业家精神中至关重要的一种素质要求。
在筑就企业家精神的过程中，返璞归真是最高的选择。这就如同中国共产党，如果脱离了“ 为人民服务”这个看似简单的宗旨，人民还会拥护他吗？
我们的企业家现在多的是奢华，少的是朴素。对比之下，是不是应该好好反思呢？
(三)忍辱负重的精神中国有一个传统理论，叫宁当鸡头不做凤尾。所以，在中国内蒙古有一家中国著名的乳品 企业集团，由于主要领导的互相不容忍，现在已经分成了三家。截止到2002年底，这三家 日处理原乳的能力加起来不到1500吨。1500吨是什么概念呢？也就是说，三家加起来不如欧 美一家乳品厂的处理能力。世界上成功的企业是越做越大，这几年，中国的企业做着做着就 分家了，浙江的李书福、四川的希望都是如此。我们总说要做大做强，但我们又总在“鸡头 ”与“凤尾”间争执。这是中国人和中国企业家“丑陋”的地方。
这不能不引起我们的深思。有个老上级曾语重心长地教育我说：“受不得委屈怎么能当领导 呢？”
在中国做企业家，也应该能受得了委屈。有“宁当鸡头不做凤尾”的心劲儿，但更应该有“ 忍辱负重”的精神。最后，往往是能忍辱负重的人成了大事。
“负重”，是中国企业家精神中最应该具有的重要内容。
企业家要学会妥协。妥协被认为是软骨头，其实，妥协是人类发展、融合的基础，妥协经济 将成为企业市场交往的主流形式。20世纪90年代初有一班飞机被劫持到厦门，劫机犯拉响 了手榴弹，使停在跑 道上的飞机相撞，死伤好几百人。后来我们改变了方式，牺牲一下原则，换来的是实际利益 。中国三千年来的历史中如果把一些不必要、不理智的斗争换成妥协，今天中国肯定是全世 界最富有的国家。
(四)经营企业而不是经营个人精神我一直鼓吹张维迎教授的说法：用全球的500强企业和华人企业相比，500强企业有名，企 业家没名；华人企业是企业家有名，企业没名。比如李嘉诚先生，他的企业叫 什么名字，中国人没几个人知道，但是说李嘉诚谁都知道。诺基亚的董事长是谁？一般人未 必知道，但是这些公司如雷贯耳。我个人把它归结为中国人在建设自己、建设领袖中心型企 业；跨国公司是建设制度，而且那种制度建设得确实非常好、非常奇妙。
在企业经营和企业家经营上，我们更善于经营企业家，所以，华人企业家比企业更出名。这 是我们为什么做不成百年老店的原因之一。我们知道陈嘉庚，但有多少人知道陈嘉庚的企业 名称？我们知道世界船王包玉刚，但又有多少人知道包玉钢创办的世界环球航运公司呢？ 相反，杜邦不在了，但杜邦公司依然在影响着世界；路透不在了，路透社依然是世界上著 名的新闻通讯社。
现在，没有多少人知道波音公司的CEO是谁，但知道飞机的人就知道波音737、波音747、波 音777。
企业家的传承是通过企业的延续得以实现的。所以，中国企业家精神中，我们应该 提倡全心全意经营企业，而不是刻意地去经营企业家自己。
(五)勇于放弃的精神没有永远的市场，没有永远的顾客，没有永远的产品。一个成功的企业家，必须学会在放弃 中成长。
这就如同军队打仗，不知道退却的将军不是一个好将军，不善于组织退却的将军是不称职的 将军。
市场在快速变化，外部环境不确定性在增加，企业经营业务的挑战也日趋严峻，企业靠不断 开拓新业务来迎接挑战。企业不能只投入时间、资源实施多元化经营，却很少关注旧业务的 割舍。其 实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。所有百年企业，都是 勇于放弃的高手。
美国通用原CEO韦尔奇，主政GE的二十年中，就是在不断放弃中进入新的领域与行业的，使 企 业保持了“火力”和发展的动力。
勇于放弃，是说企业家要敢于放弃自己“起家、创业”的业务产品，要敢于放弃自己投入经 历、感情打造的产品和企业。因为市场是无情的。
诺基亚原来是一家木材加工商，为了进入电信行业，前一任董事长兼CEO在董事会的压力下 自杀了。现任董事长奥利拉上任后，感到他的前任没有错，毅然继续这个事业。其间，一个 为诺基亚做出重要贡献的经理也自杀了。两个高层自杀，这在诺基亚历史上，甚至在挪威全 国 都是罕见的。但奥利拉没有退却，终于打造出了世界第一移动电信产品供应商的企业。
可见，放弃是需要勇气的。
企业家精神 (3)
张建华
(六)传承企业而不是传承血脉的精神企业家为什么要传承？
企业家作为人，他毕竟有生命局限，说白了，就是早晚也要死亡。从另一个角度说，他在管 理上也有生命周期。
美国管理学者哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hanbrick)和福克托玛(Fukutomi)近年来提 出了企业总裁和高级主管的管理生命周期理论：(1)企业总裁的领导经验的多少与企业业绩高低之间是一种抛物线曲线的相关关系。在抛 物线的顶点之前，企业业绩是上升趋势。过了顶点，是下降趋势。前期企业业绩与领导经验 成正比，后期成反比。
(2)企业业绩下降的原因主要不是激励机制，而是企业家的思维方式、领导方式和企业决 策机制的问题。在抛物线的顶点之前，企业家的思维方式、领导方式及决策机制是企业发展 的动力，顶点后则成为企业发展的阻力。
(3)思维方式、领导方式在每一个企业家身上是一个逐步形成到不断刚性化的过程，这一 过程构成了该企业家的整个管理生命周期。这一周期分为五个阶段：①受命上任；②探索改 革；③形成风格；④全面强化；⑤僵化阻碍。
(4)在总裁管理生命周期的五个阶段中，总裁绩效始于上升，继而持平，最后下降的抛物 线现象，大概有认知行为模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力五种因素在起作用 ，其中最主要的是“认知行为模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
(5)所谓认知行为模式刚性包括两方面的内容：一是总裁个人的世界观和价值观，即“长 期形成的信仰偏好，那些习以为常的思维方式”。每个成功的企业家都有自己一套世界观、 价值观。二是企业家的领导方式，即与个人世界观、价值观“紧密相连的一套得心应手、轻 车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法”。这些思维和工作方式的差别，就形成 了 每一个总裁个人的特殊认知行为模式。企业总裁的管理生命周期理论，对企业家任职期间 思维方式、领导方式的变化规律及其原因提出了比较中肯客观的分析，所有成功的企业家皆 应 作为借鉴。
上面，从生理和生物角度证明，企业家必须要传承。
我们从企业本身看，依然需要传承。
企业第一，宗族、血脉次之。企业家因以精神进行企业传承，而不是以血脉传承，因为企业 家不是皇帝。
我们是个儒教国家，宗族和血脉理念根深蒂固。我们看到很多老革命，战争年代，他可以抛 头颅洒热血，他本人可以过生死关、金钱关，但在晚年，他过不了子女关。这个问题曾经 成为20世纪80年代前后一个重要的社会问题，为子女以权谋私、官倒，等等。
王安实验室是计算中心设备生产商，到1984年它的营业收入达到228亿美元，一度雇用了3 2 08万名员工，成为波士顿地区的最大雇主。王安于1951年创立王安实验室，他生于上海， 25岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末成为上市公司，它的发迹成为人们津津乐 道的美 国新一代伟大的高科技企业成功的故事之一。但是到80年代中期王安准备退休时，他坚持让 位给他 美国出生的儿子弗雷德?王。后者被迅速提拔，地位超过了几位资深高级经理，其中包括约 翰?康宁翰(John Cunningham)，而公司内部的人都认为约翰才是理所当然的接班人。王安 公然的任人唯亲的举动疏远了众多的美国经理，很快他们便纷纷离开了公司。
随后出现的王安实验室的大滑坡即便在变化无常的计算机产业，也是令人震惊的。弗雷德? 王接管公司后的第一年，公司首次出现亏损，在四年之内，为它带来利润的市场有90%已 经消失，1992年，它申请破产。老王最终承认他的独生子无法胜任公司经理，并被迫将其解 职 。
在中国企业经营中也有这个问题。红塔集团原老总褚时健，实际上也是倒在子女身上。
企业家把班交给谁是企业个案，很难用一句话或一个标准来概括。但是，在制度环境逐步完 善的情况下，一个具有企业家精神的企业家，是应该舍弃宗族和血缘情结的。
否则，中国的企业做不大，也走不长。
2001年，美国总统布什为刺激经济，公布了16万亿美元的减税计划，包括普遍降低个人 所得税税率、为已婚夫妇减税、取消联邦遗产税、增加慈善捐款的税收扣除等。收入越高， 减税额越多。显然，减税计划将给拥有美国大部分财富的最富有阶层带来巨大好处。然而， 消息一公布，美国120位最有钱的富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，造福 穷人。他们认为这将减少政府的财政收入，从而减少了政府对医疗保险、社会保障、教育等 领域的投入。这些富人包括：“金融大鳄”索罗斯、世界第四富有的投资家巴菲特以及美国 首 富微软总裁比尔?盖茨的父亲威廉?盖茨。巴菲特在接受《时代周刊》采访时说：“取 消遗 产税是个大错误，是极其愚蠢的。取消遗产税会造就一个贵族阶级。”拥有280亿美 元资 产的巴菲特和拥有420亿美元资产的比尔?盖茨也表示，死后要捐献出大部分 财富。这些创业型美 国富豪身上的“美国企业家精神”，的确为中国企业家提供了如何对待财富的学习榜样。
(七)合作与尊重对手的精神中国企业家的一个软肋是不会合作，不善于合作。“一个中国人是一条龙，三个中国人就成 了虫。” 这是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 国同行间的不合作，甚至自相残杀的历史也很难被改写。
其实，一个真正的企业家应该学会尊重对手。
对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落— —在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个 对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。 于是 这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来 的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”
这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。物竞天择，如果不是 在同一个起跑线上，那么尽管你取得了胜利，也是没有多少意义的。好的朋友难找，而好的 对手似乎更不容易找到。生活中，人们总是喜欢找比自己棋艺高的人下棋，而对比自己差上 一大截的人不屑一顾，原因就是能真正打败你的人如果败在了你的手下，会让你产生某种成 就感，否则的话，虽败犹荣，只有这样你的棋艺才会蒸蒸日上。尊重你的对手——如果有 一 个好的对手，你更要好好珍惜它，甚至热爱它——它会在你不经意之中给你某种难得的启迪 。而这种启迪可能会让你受益终生。
然而，在当今的中国市 场上，却很难找到堪称楷模的对手，相反，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子 ”，乃至互相拆台、制造丑闻的小动作倒成了“不二法门”，颇为流行。
合作是企业家精神的精华。企业的内部就是一个“小社会”，汇集了各类人才，企业家的一 个重要职能就是使这些人才在合理分工的基础上保持合作。如果承认企业是一个团队的话， 生产活动最迫切的需要就是合作，合作精神是团队精神中的精华。企业家通过身体力行，树 立合 作的楷模，下属会纷纷效仿，从企业家本人到每个员工，都有一种合作精神，在这样的一种 环境中，人人都会感觉到心情舒畅。企业内部是一个和谐的社会，企业家不需要煞费心机地 去监督和协调下属的工作，企业的员工有着共同的行为目标，企业的生产经营效率自然会大 大提高。在和睦平等的社会里，一个真正的企业家应该具有这样的品格，即能够在他所为之 尽力赚取财富的利益指向性机构和整个社会，特别是非经济机构之间架起一座有利于积极互 动 的桥梁。根据阿瑟?寇尔的观点，作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为本经济 单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色，更重要的是他能够通过与非经济机构，如慈 善 机构、教育机构以及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。成功的 道 德角色不但能使企业家得到社会的最终认可，而且有利于一个良好的企业形象的树立，同时 也使企业家真正地发挥了推动社会进步的作用。一个由优秀企业家领导的富有合作精神的企 业对于各种素质过硬的专业人才来说是极具吸引力的，合作精神是面向未来的企业家精神。 在合作上，我们的企业家应该学习日本企业。日本企业之所以能够在非常困难的海外市场开 创出一片天地，合作精神是非常重要的成功基础。由于日本国内市场狭小，国际市场开拓虽 然潜在利益巨大，但是风险重重，于是，在共同利益的面前，日本企业变得空前团结。日本 企业在进行新产品研发时能够做到通力协作，即使是最尖端的技术也能完全共享。日本企业 能够相互长期合作的原因无外乎有两点：一是在日本国内市场有限时，合作开发国际市场符 合多数日本企业的共同利益；二是在市场空间有限时，合作研发的体制能够创造出足够容纳 每一家日本公司的巨大的市场空间。正如JVC公司的高野镇雄先生所说：“我们的基本政策 是 把资讯、技术和规格同时散布出去，市场大得足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占 所有利益。”当然，这里所指的公司我们只能理解为日本公司，这是由其独特的民族性所决 定的。
中国企业需要的合作是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面上的合作， 而不是在国内现有的有限市场上拙劣的价格同盟。
合作与竞争之间的矛盾并非中国所独有，甚至并非人类所独有。这一现象在生物界中也普遍 存 在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大 时，物种内部的竞争就会加剧。例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联 合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为 争夺牝鹿而进行激烈的竞争。
(八)民族精神毫无疑问，创新是企业家精神的重要内容。但从我们对20年来上百个中国企业和企业家群 体的观察、解剖来看，中国企业的成功主要不是源于创新，中国企业的失败，更不是由于企 业家没有创新精神。对中国企业家来讲，企业家精神中恐怕有比创新更重要的，这就是中国 企业家的“民族精神”。
这也许是个让许多人怀疑的话题，因为他们不承认企业家的民族性。他们认为，企业家是世 界的，尤其中国的企业家更是这样认为：给他一个支点，他们可以撬起整个世界的经济。世 界上任何一个国家经济上的强大，不管有多少因素可以总结，企业家的创业热情是必不可少 的。没有企业之灵魂，就没有企业之体魄，而没有企业的强大就不会有国家的强大。由此可 见企业家精神的作用。而这种企业家精神里，最重要的核心应该是民族精神。从过去的实 业救国，到现在的实业强国，历史经验表明，企业家精神世界的深层底蕴中没有民族情感这 一重要内容 ，一个国家的强大是不可能的。一个有远见的全球化的公司，不管它的产品市场和采购如何 遍布世界各个角落，不管它的资本是如何国际化的，都掩盖不了它的品牌和核心技术的民族 性。只有充分地体现了民族性，才能体现它的国际性。道理很简单，日本的首相可以去卢沟 桥鞠躬，可以到韩国的民族英雄纪念碑去鞠躬，但是松下电器在市场上，绝不会轻易向长虹 电器低头。他们的眼光很长远，他们知道如今真正的战场在经济领域，战争的硝烟从这里燃 起。
我们试问：能够做到这样的企业家，不就是企业领袖了吗？
能做到这样的企业家，何愁打造不出世界级的企业来呢？
具有中国企业家精神的企业家中，已经修成正果的冒险家是最先引人注目的一群，如柳传志 、任正非。他们起事于政策未见明朗时期，顽强生存下来之后，在企业制度、规范化运作等 等方面做了许多艰难探索。这一代企业家面临的是复杂莫测的制度环境，必须化解大量非市 场因素的阻挠，在混沌的局面中把握方向、拓展生存空间，这恰恰成就了他们的非凡之处。 从他们对于企业发展规律的思辨中可以看出，这是一批截然不同于西方的企业家——更像是 政治家，以政治家的谋略和教父一般的号召力，走出了一条无法复制的企业之路。
宽容企业家
张建华
一个城市的兴起，需要两类人：第一是政治家，他们“划地为城”，是“城”的规矩的制定 者和维护者；第二是企业家，城以“市”为基础，而“市”是企业家的事情。
中国经济的发展，需要一大批世界级的企业家，需要一支企业家集团军，否则，就是一句空 话。
企业是企业家的企业。
写下这个题目的诱因主要源于几个看似偶然的小事：一是作为云南红塔创始人的褚时健，因 为贪污几百万而锒铛入狱；另一则是中关村两个企业的哗变，先是方正的主要股东闹逼宫， 让王选退位，后是联想解雇了它的总工程师和公司创始人之一的倪光南。表面上这几件事没 有什么关联，但其核心本质则是一样的：即企业是谁的企业？是企业家的？政府的？
几年前的一个无形资产评估报告，把云南红塔称做是中国第一品牌，价值 一千多亿。红塔集 团在亚洲烟草行业中排行第一，世界第五，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。集团拥有 固定资产原值147亿元，净值116亿元，共有在职职工22200人。1998年完成工商销售收入760 亿元(其中工业销售收入275亿元，商业销售收入485亿元)，实现工商税利283亿元(其中 工业税利224亿元，商业税利59亿元)。“玉溪”、“红塔山”、“阿诗玛”在中国烟民中 一直是高档的象征。按道理讲，把一个濒临倒闭的国有小企业办到一个如此辉煌的企业王国 ，功劳可谓大矣。我 无意于对褚个案的是非曲直说三道四，我也不知道身为企业的总裁什么叫贪污，但区区几百 万就把一个企业王国的创始人拖进了监狱，直到今天我都一直无法理解。没有褚时健， 也可 能就没有今天的云南红塔，但企业家却被他的王国送到地狱。这样的事在中国还在一直上演 着。 另一个事件的主角王选教授却成了中国最幸运的企业家，制度的公正和北大的做主使王选得 以在他的位置上继续工作下去。
还有一个事件是有关联想的。联想的总工程师倪光南被联想的总裁柳传志剥夺了工作权利之 后，媒体的反应空前的激烈，“企业是企业家的企业不是科学家的企业”、“重技术还是重 市场”、“总裁与总工谁说了算”等等问题被争来争去。公司总裁解雇其门下的科学家，这 在中国国门之外的任何一家企业都应该是很正常的事，但却因为中国缺乏一种正常的企业制 度和透明的手续，再加上错综复杂的企业所有关系，使这个简单的问题越争论越给人带来一 头雾水。
我们一直在呼唤企业家，但如果没有企业家成长的土壤，企业家永远都不会出现。企业 家不 是呼之即出，招之即来的，没有合理的制度，企业家很难真正产生，因为企业是企业家生存 的土壤，企业家只能与企业制度一起成长。
呼唤和建立企业家队伍和企业家精神，成为一个社会话题。
(一)企业家是国家富强的一种资源对一个国家来讲，企业家也是一种资源，而且是一种稀缺资源。古典经济学认为，生产力有 三要素，即土地、资本和劳动力。现代经济学把生产力三要素的概念推广为四要素了，把企 业家算为生产力中的第四个要素。这种新概念不无道理。在古代，由于生产自给自足的 性质，生产与消费有着简单而又直接的关系，小规模的专业化生产也主要是为满足附近地区 的市场需求。因此“生产什么产品”、“该产品产量为多少”等问题对生产者来说有显而易 见的 答案。而在现代社会中，生产是大规模的、标准化的、专业化的，其产品供给对象是在更大 的区域里，产品市场也有更广泛的意义了。与此同时，生产者(企业)之间的竞争也到达了白 热化的程度。在这种情况下，“生产什么产品”和“该产品产量为多少”的问题就变得复杂 化了 。随着教育和出版业的发展，许多产品的生产技术成为公众共有的常识，这些产品的出产相 对来讲并不难，难的是如何在市场上卖个好价钱。如果某企业生产出来的产品卖不出去，该 产品就成了废品。这个问题不是每一个普通劳动者所能解决的，能解决这个问题的人被称为 生 意人，能够把生产和销售都管理好的人被称为企业家。在现代市场经济中，企业家在生产和 销售中的作用越来越重要。也正是因为企业家在市场经济中的这种特殊地位，现代经济学家 们把 企业家列为生产力的第四个要素。
(二)企业家产生需要制度和文化的氛围产生企业家，需要一种制度，更需要一种文化氛围。
为什么美国制造成为世界经济主题？因为美国的企业家是全球最幸运的人。
在美国，企业家被冠之以“新美国英雄”称号，美国人真切热烈地崇拜企业家，甚至到了狂 热的 地 步。正是这种顶礼膜拜使美国的企业家一直占据了社会的中心舞台，成为年轻一代追寻的“ 美国梦”。更让人神奇的是，这个国家似乎像一架永动机，在二百多年时间中，制造出了一 批 又一批让人叹为观止的工商业巨匠。在美国，改写历史和控制国家运转的不是政治家，而是 掌 管商业帝国的企业明星。超凡企业家以其狂热的气质、伟大的人格、博大的胸怀、远大的目 光和超常的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就了伟大的公司。
美国人普遍认为，20世纪初的汽车大王亨利?福特对美国的贡献大于该世纪中任何一届总 统，银行大师Ｊ?Ｐ?摩根对美国的贡献大于该世纪中任何一届财政部长和央行行长 。企业家的社会地位并不比政治家的低，而政治家必须有企业家的支持。
经济是基础，政治是上层建筑，没有一个坚实的基础，再漂亮的上层建筑也不会稳定。
在以价值生产为目的的商品经济世界中，有两个相互关联的事关宏旨的基本因子——市场经 济 和企业家阶层。企业家建构了市场经济，市场经济同时也培育了企业家，也就是说，市场经 济是整个企业家阶层创造社会财富的宏伟方程式。
只有形成一个企业家阶层，才能最终造就现代企业制度、企业自主制度，进而造就市场经济 体系 。市场经济作为一种经济体制，不是一种个别的、局部的现象，而是一项宏伟的系统工程。 这一宏伟系统中的整体制决定，仅仅有个别的优秀企业家不行，仅仅有局部的经济区中的部 分优秀企业家的存在也不够，它必须有赖于一个企业家阶层的存在。
我始终认为，当前，企业家的成长环境应该比企业家的素质更为重要。因为成长环境无时无 刻不在提出特定社会对企业家的要求，而企业家具备的素质就是社会要求的综合反映。 (三)企业家不是“圣人”
企业家，顾名思义是企业的专家。我们应该爱护企业家，而不能把企业家看成是一个圣人 、一个政治家、一个道德的楷模。我以为可能有这样的人，但这样的人绝不是企业家。 一个真正的企业家，不仅不是“圣人”，大多还很“另类”，而他们成为了时代的赢家。
由于工作关系，我经常能接触到一些企业的领导，实际上，他们的日子并不好过。社会上对 企 业家的要求是“能人＋圣人”，这个要求太高、太苛刻了，这使他们常常感到是在刀尖上过 日子，压力特别大。
首先，他必须是个能人，不仅要能把企业搞好，还要处好与“上面”的关系，要能向银行贷 得 上款，要有本事拒绝一系列的摊派，能够搞好与地方的各种关系……总之，企业家不仅仅 要搞好企业，还要搞好企业之外的方方面面的关系。
其次，企业家还必须是个全才，不仅要懂管理，更要懂技术、懂市场、懂公关；不仅要搞好 企业经营，还要为下岗职工找到就业门路，甚至还要帮助职工家属和子女就业。
第三，企业家不能犯错误，不能只懂业务，不懂处理人际关系。不创新当然不行，但创新不 能有失败，否则难免被人抓住把柄，难免搞得灰头土脸。
一个企业家如果负担太重，是不可能搞好企业的。就说企业体制创新吧，不改革创新，企 业断不会有发展；而改革创新，就要准备“撞南墙”，当铺路石。改革是利益的调整，肯定 会 触动一些人的利益，因此，难免会遭到一些人的反对，难免会遭到人身攻击，甚至有生命危 险。如果有人反对，就会被上级认为不稳重、不踏实，甚至被认为犯了错误；哪怕把企业搞 得再好，但如果有些企业之外的事情没处理好，就会被认为不成熟、不全面。如此，即使坚 持搞改革创新，也是畏首畏尾。
这样的环境，产生不了真正的企业家。
而在国外，企业经营者只需管好企业的生产经营，其他一应事务，自有社会、政府去承担。 此中关键差别，就在于我国国有企业的领导人并不是职业经理人，企业经营者还不是一种职 业，而仍然是一种职务。一个很有成就的企业家，过了退休年龄，上级主管部门说，你放心 干吧，只要不犯错误，我们不会让你下的。也就是说，如果这个老总还想继续当老总，就得 小心翼翼，尽量“不犯错误”。如此，他如何能够“放心干”？
(四)尊重企业家企业家需要尊重，这种尊重既包括制度的也包括社会心理的。
作为一个中华文化传承的主体阶层，作为一个民族、国家参与国际竞争的生力军，企业家的 作 用越来越重要了。但我们这个国度的企业家资源的家底却没有多厚，企业家在数量和质量上 都面临着短缺。其实，我们中国人不乏创造财富的智慧和先天素质，但是，我们这个多灾多 难的民族，在历史上却没有几段让企业家健康成长的时期，中国企业家的素质从来没有得到 真正的锻炼机会。我们没有完成培育企业家的历史使命，没有弘扬出中华民族的企业家精神 ，更没有把它张扬为一种社会的主流文化，企业家的数量和质量还有待于得到增加和提高。 我们不得不承认：中国企业家的数量与我们这样一个泱泱大国的需求量来说，实在是太少了 ，而能够走向世界，到世界上去比拼的有质量的企业家就更少了。我们现在正面临一个企业 家资源严重短缺的时代。中国是一个人力资源丰富的国家，但绝不可以说中国是一个人力资 本丰富的国家。与水资源短缺、矿产资源短缺相仿，中国存在着企业家资源的短缺。虽然人 力资本短缺是世界性的现象，企业家是所有生产要素中最为稀缺的要素，但这种短缺现象 似乎在中国表现得更加明显。
近代以来，企业家群体的短缺与传承几千年的“环境场”有关。中国近代历史上曾经有 过企业家，但并没有被我们民族进行很好的塑造、歌颂，或者包装。中国的企业家在历史上 被冷落了，这一点在西方是截然不同的。比如张小泉剪刀，这是一个带有国粹主义的知名品 牌。 名牌的定义，远不只是功能和品质，而是蕴育着一种民族精神。在这个名品牌的诞生之前， 首先诞生了张小泉和他的创业精神，他的精神恰恰是中华民族非常可贵的品质和精神。正是 由于中华民族这种创业、敬业、精益求精的可贵品质，塑造、打造了一个非常优秀的品牌 ，这个品牌又支撑起了一个企业。然而，对这个老字号的企业，现在的年轻一代可能已经根 本 不在意它了，而且漠视了它在历史上的辉煌。实际上是凝聚在张小泉剪刀上的可贵的民族精 神和可贵的企业家精神流失了！张小泉，一个真正的民族英雄，被遗忘了。遗憾的是我们 没有把珍珠拿到阳光中来。
类似这样的企业和企业家，中国曾经有很多，后来都被历史给湮没了。比如中国近代化工的 鼻祖、创造了三角牌烧碱的侯德榜。这个名品牌背后是一种民族精神，是一种中国要有自己 民 族工业的拼搏和自强精神。可悲的是，这种精神并没有得到社会的认同和支持，侯德榜的公 司也没有成为中国的“杜邦公司”。我觉得，对于企业家的短缺和流失，我们在列举主观原 因外，应该反思一下我们的“环境场”。英雄是需要塑造的，而我们从来没把企业家当英雄 来 塑造。历史进入现代，中国一些企业，比如长虹，曾经提出“要以振兴民族工业为己任”的 口 号，使得许多人，尤其是消费者为之振奋，企业的股票也居高不下。还有“海尔，中国造” 的企 业精神也曾激励过股民，从国人的种种冲动和热情可以看得出来，我国民族需要企业家的振 兴。一个人人都想当官的社会，注定不是一个好的社会；一个人人都想当企业家的社会，注 定是个富足的社会。我们对企业家的态度发生了很大的变化，这是一件令人高兴的事。我们 爱我们的文化，我们也要正视我们的文化。举个例子来说吧，中国有四大发明，其中至少有 两项发明可能工业化。蔡伦的造纸、毕昇的活字印刷，绝不仅仅是实 验室的东西，应该利用这些先进技术发展成为一种行业，但事实上我们都没有将其产业化。 像火药、 指南针，是否可以做成一个产业？也不能说就不行，但确确实实没有成为一种产业。在我们 的文化中，没有将发明变成产业的动力，这是需要改正的。企业家不仅要从传统中学习到 强身健体的本领，而且要学会把我们的文化变成商品，赚取利润，这样的学习才真正到位。 这样才能真正达到掌握并弘扬传统文化的最高境界。这是学习的第二个层次。
我们要让别人来 学习和欣赏我们的文化，并让欣赏者付费。长期以来，我一直在想，美国企业在世界上的霸 主地位是怎么得以保持的？后来，有了一个结论：美国企业背后的支撑是独特而先进的美国 文化，企业文化与国家精神、民族文化融为了一体。美国的精神在好莱坞的电影里表现得淋 漓 尽致——个人主义、英雄主义、理性主义。个人主义使美国人崇尚巨头，富有竞争精神；理 性主义使美国人崇尚周密的计划。而这些恰恰又都是美国企业的特点，又恰恰是美国宪法 所支持的国家意志、民族精神。美国的成功之处，实际上就在于民族精神与企业文化是黏合 在一起的。还有一个重大的不同是，它的文化被包装成了商品，从商品到企业，从企业到企 业家，要想了解美国文化只要循着这样的路径去探讨即可。而不像我们的文化，有时像是被 人拿来拿去的 古玩 。研究美国的企业家艾柯卡、杰克?韦尔奇、比尔?盖茨等这些英雄人物，他们身上体现出 的 精神素质仿佛就是美国文化的一个缩影。这些人对美国文化了如指掌，知道怎样把美国精神 灌输到企业中去。
企业家精神不是与生俱来的，正如鲁迅先生曾经说过的，要培植大树，得先培育适合大树生 长的土壤。中国企业家精神建设其背后，需要坚实强大的制度环境支撑。
如果有这样的环境，我们何愁没有自己的企业领袖？
组织的领袖是保证组织统一的象征，组织可以没有这个象征，但没有了这个象征，组织将是 一盘散沙。这样的组织还能生存吗？
