市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业， 尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择 ，同世界上 所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是 最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企 业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学 家族公司研究 所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国 内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世 界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500 家大型 企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控 制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。 120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。 经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这 个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。
中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。
从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常 好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。
联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。
具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企 业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能 够 创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件， 而是文化这个软件。
2002年全球优秀家族企业排行榜公 司家 族国 家年销售额亿美元 1沃尔玛沃顿美国2178 2福特汽车福特美国1624 3三星集团李氏韩国987 4LG集团KOO韩国810 5家乐福福得来法国616 6IFI LSLITULO阿亚里意大利592 7菲亚特阿亚里意大利547 8卡吉尔卡吉尔?麦克米兰美国508 9标志雪铁龙标志法国458 10科奇实业科奇美国400 资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性 质国 外 企 业性 质 (01)联想集团(01)IBM家族 (02)海尔集团(02)惠普 (03)长虹电子集团公司(03)通用电器GE (04)格兰仕公司家族(04)摩托罗拉 (05)希望集团家族(05)杜邦家族 (06)万通集团(06)宝洁 (07)万向集团家族(07)可口可乐 (08)中国吉利集团家族(08)沃尔玛家族 (09)华为家族(09)麦当劳 (10)万科企业(10)星巴克咖啡 (11)力帆集团家族(11)诺基亚 (12)蒙牛乳业(12)雀巢咖啡家族 (13)远大空调有限公司家族(13)马士基海运家族 (14)COSCO(14)索尼电器家族 (15)中国海运集装箱公司(15)松下电器家族 (16)台湾宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(台湾)家族 (18)顶新国际(台湾)家族 (19)正泰企业集团家族 (20)浙江娃哈哈 由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企 业 能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的 生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“ 家”的概念 具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明 中 的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面 复 杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程 。
我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是： 革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人 ”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中， 把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建 设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。
方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的 选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来 的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制 度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。” 宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前(截止到2003年9月) 三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使 是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”， 就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和 企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短 命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在 发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能 ，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用 家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股 ，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。
我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想 探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有 效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形 式 创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业 ， 以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一 样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。
这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。
家族与家族企业(2)
张建华
在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体 ，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。
日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我 们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。
作为社会经济组织，企业也如“家”。
在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面 临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。
由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例 企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的 危机。
“公司政治”在华人企业中负面影响更大。
倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利 影响削弱到一定限度内。
“不可分国”与“家产均分”
家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？
这要从中国的“家”文化分析。
我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三
代”。 为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”(家族)却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教 育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？
仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中 庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一 当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 (一般称先帝)驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一 块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的 结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史 中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。 这 种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发 展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。
中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集 团(如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并)。第二是公开设立储君(企业接班人)。 第三是遗诏。
储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这 里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合 当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式 ，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是 民间传说的十四子，也都不是长子。
两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。
但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华 人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日 本那样连绵几百年的望族。
均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国 这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。
张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司 ，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。 近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产 权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了 明晰——我认为也是分家。
靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 (刘永美)、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局(照片来源：东方希望 网站)。
为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华 人 企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣 发 先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。
我们再从市场上列举两个更典型的例子。
第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说 ，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业 家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人 物”——杨元庆和郭为先生。
对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦 衷。
联想控股董事会主席：柳传 志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。
2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略 主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许 多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重 要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想 长远发展有好处”？
柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的 决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然 后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实 就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不 得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一 个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆 的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路 交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。
从这里看，似乎是不得不分。
第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。
施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。
我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。
在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。
企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展角度，使企 业财富积累在时间和空间上夭折。并且，这种企业文化的奠定，为下一代企业领军人物可以 无限制把企业分下去提供了理论和实践上的可能。我想，这种文化上的“分”，是华人企业 “富不过三代”的根本原因。企业自身的不断分裂，使企业难于做大。
从这个意义上说，联想的柳传志和宏碁的施振荣这样的业内领袖，本质上依然是个 中国的“ 封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。他们没有把企业作为一个“产业帝国”来看待， 而仅仅把企业看做一个放大了的“家”。
在华人企业家中，也有人意识到了中国“分家”这个传统的弊端，清代的陈泰便是其中一 个典型人物。
陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财 产。陈泰为了保证企业万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小 一个子孙去世21年后才能分家，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外 孙 女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世，按照遗嘱， 徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则 无继承权。一个人死后105年，他的后人才能分家，这也真是世所罕见。
但即使这样，陈泰的公司终究没有发展生存到今天，因为终究没有逃脱被分的境地。
世界上一些卓越公司的做法，在治理结构上可能更像中国的“国”的治理模式，这种模式保 证 了企业的长远发展。例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛连锁 店，截止到2003年，家族中有四人是企业的大股东，并分别进入世界富人排行榜前列。但这 个 企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜 首，实现了创业者的临终夙愿。
美国杜邦也是家族企业，公司主要股东依然为杜邦家族所掌握，但杜邦历经二百余年而依然 是统一的、具有竞争力的大公司。
谈“国与家”的目的，是想从文化角度说明，中国企业要做成百年老店，就必须像经营国家 一样经营企业。在国家中，政府(企业管理层)可以更迭，但国家(企业)不可以。如果进行更 迭，这个国家(企业)就不存在了。
在中国的传承制度中，实行的是“财产均分”，这是一种文化上的缺陷，而这种缺陷可能是 制约我们产生大企业、产生真正的世界级企业的文化桎梏。
建立泛家族制度(1)
张建华
我们从文化制度论述开始，分析了为什么家族企业制度形式是大多数企业的选择，分析了中 国“家”文化与“国”文化的差别。
问题自然出来：我们需要建立一个什么样的企业制度来保持企业的持续繁荣和发展？
现代企业不同于现代国家，尽管有董事会，却并不代表民主。由于资本和资本的 主人(我们称其为资本家)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本家的意志为转移， 以“利润最大化”为目标。事实上，它代表的是一种类似于中国几千年来国家制度上的“封 建”结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为经济体，则表现出“寡头经 济”。
企业究竟采取什么样的组织形式，没有固定模式，但就企业管理理论界普遍倡导的所谓 “现代企业制度”，中国国务院研究发展中心的经济学家吴敬琏先生曾于2003年6月撰文 阐述自己的观点。他认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业 。他说：目前， 有些企业家和基层领导认为民营企业都应该摆脱家族式管理，所有的企业都要搞公司制。其 实，这种看法是没有根据的，不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小规模的行业就只能选择家族式管理。当然，现代公司的典型形态是所有权和经营权相 分离，主要的经营者往往并不是股东，即使是股东，也不是大股东。但在发达的市场经济里 ，并不是所有的企业都要搞成现代公司。企业应当树立这样的观念，即一种企业制度安排是 否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自 身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命 。
前面曾说道：我认为中国的家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。
有两层意思：一是家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，家族企业的高速发 展从时间上说至少还有五十年时间。二是中国家族企业的组织形式和制度完善恐怕需要两代 掌 门人的努力才能完成。而中国国有企业(国有全资、控股公司)在相当长时期内是中国重要 的企业组织形式。企业的竞争力来自于内部的改革和建立规范的、符合市场游戏规则的经理 人选拔制度。
从中国文化的特性和我们经济发展的现状来说，我们能不能在企业的生存和发展之间找到一 个平衡点，建立一种有利于企业生存与企业持续繁荣的制度模式呢？也就是说，能不能寻求 一种能够把家族企业优点与专业化公司优势结合起来的适合的组织模式。
日本是个善于模仿的民族，他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度，在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道：日本这种 门阀资本主义形式，使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态，这个形态 的核心，是日本人所谓的“家”。
但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现，这些组织在文化上都 具有 “家”的特性，这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承(交接班)问题上， 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。
企业与组织一样，需要具有“一致性”。
清王朝的覆灭，是中国政治的分水岭。之前，是连绵数千年的王政(皇权政治)，其后，则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史，一直不明白，有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道：中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁，而应是以一个政党为 主组成，以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。
(引自《宋教仁文稿》)我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式，其实有一点是相同的：那就是以政党 参加 选举，获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后，实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式：选举是民主的，但执政，必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ，英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因，我以为，是企业组织要求使然，除此，似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说：“战争年代一盘散沙就会任人宰割，市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”，就要建立一个人际关系比较净化的团队，减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月，在一个会议上，我问美国通用(GE)中国公司高级主管周容海先生：伊梅尔特 先生(现任GE董事长)当上GE的董事长、CEO之后，那些落选的候选人现在做什么？他回答： 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克?韦尔奇传》时曾有疑问，杰克就任GE董事长后，那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问：“这是为什么？”
周容海先生毫不犹豫地补充：“这是必须的，企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想：20世纪90年代，在北京中关村最具实力的 是北大方正，但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使方正错失发展良机。而联想的 高速成长，是解决了联想高层“柳倪之争”后，柳传志权威在联想树立，初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中，我们得到的是这样 一种印象：“柳倪 之争”的“倪”，似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不乱的主；而“柳”，不仅是“圣人”，而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会，我见到倪光南院士。让我完全没想到的是，他不仅是个谦谦君 子， 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由，用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程，会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”，是一次马克思主义的教育运动，也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说，中国共产党的胜利，是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一，就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织，最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式？
(一)建立企业规范的传承制度不错，中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧， 也没有不下场的演员，绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ，美国《时代》(Time)与有限电视新闻网(CNN)，公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中，有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道，“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企 业家向第二代交班工作。”(同时上榜的另一位华人，是长江实业副主席李泽钜，理由同上) 。 看来，美国人与我们一样，也是看重未来。而企业的未来，很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度，第一，是要建立企业的组织管理与运作制度，这是企业适应市场 生存发 展的基础；第二，是要建立企业的传承制度，这是企业长治久安的根本。
其实，传承对所有组织都是一样的。从大的方面看，一个国家的政权怎么产生，政权怎 么巩固和政权怎么延续，是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前，我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举，并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判：这种选举，造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然，现在大多数中国人明白了，这是一种政治文明的 表现。这个政治文明，目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国共产党组织制度的成熟，是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题，1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是，由于种 种原因，他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决，直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下，保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此，就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道，许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ，企业时间长的三五年动一下经营班子，时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度，必然会使企业处于绝对的不稳定之中，自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知，在这种组织制度中，企业领导层的团结是相对的，企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”，而在企业中，也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中，理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史，传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度，是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到，起码直至目前，我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说：一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实，把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家，我在《 企业生存的第四种理由》（海南出版社，2002年出版）一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替，海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司，都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式，也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承，保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度，首先需要建立企业继承人的选拔制度。
建立泛家族制度(2)
张建华
柳传志说，看完雍正、康熙之后一个感受是，接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多岁，老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗？他没想明白，想 明 白了就早当摄政王，到点儿就退。他与儿子之间的摩擦，实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲，我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面，柳传志用一个非常实用 的方法 ，从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题(这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度，用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同)。但在选择企业传承上，依然没有跳出中国“财产均分”的规律。
什么时间开始选拔继任者？有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏，张瑞敏回答：我才五十多岁 ，说这个问题有些为时过早。
我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。
其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。
美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？
我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人 ，也是通用电气公司传统的代表。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔?蒂希和《财富》杂 志编辑斯特拉特福德?舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电 气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德?琼斯花了几年时间 才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的 总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选 人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。
在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》——七年 之后，韦尔奇当上了总裁。他与通用电气公司的经理人员管理部密切合作，花了两年时间把 最初的96名候选人(全部为通用电气公司内部成员)减少到了12人，接着又从中筛选出6名 主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”， 直接向总裁办公室汇报工作。在随后的三年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务， 找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其 中关键的一步是“飞机上的谈话”，琼斯问每一位候选人：“你和我现在都坐在公司的飞机 上，假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？”琼斯这一招是 从他的前任弗雷德?博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬 的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗 电子计算机有限公司以及美国无线电公司等等公司的董事长或总经理。有趣的一点是，成为 美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都要多。 2002年读风靡世界的《杰克?韦尔奇传》时发现，杰克?韦尔奇的继任者杰夫?伊梅尔特差 不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。
如果我们把历任GE的CEO业绩进行排队的话，以税前股本收益作为衡量财务状况的基本标准 ，那么自1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁们管理期间的平均数和韦尔奇任职 的前十年几乎一样——前者为2829%，韦尔奇时期为2629%。实际上，如果按照收益率的 高低把通用电气公司的7个总裁(由于任职时间的原因，现任总裁杰夫?伊梅尔特剔除在外 )任期业绩水平排个队的话，韦尔奇时期排在第5位。这说明韦尔奇确实很出色，但并不是 通用电气公司历史上最好的总裁。
在通用电气公司历任总裁中，韦尔奇不是第一个变革者或者说管理革新者。在杰勒德?斯 沃普任总裁时(1922～1939年)通用电气公司大举进军家用电器业。斯沃普还引进了“开明管 理”的思想——当时，这对通用电气公司来说还是全新的东西——即对员工、股东和顾客负 有相对平衡的责任。拉尔夫?科迪纳任总裁时(1950～1963年)，提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制(美国首批这样做的公司之一)，创 办了史罗顿维尔中心(现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心)。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德?博尔奇的任期(1964～1972年)是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德?琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。
这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。
企业管理学詹姆斯?柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才(当然包括最高级别的企业领导)；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。
当然，詹姆斯?柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。
我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司(权利和 义务)。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。
家族企业(包括所谓民营企业)的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。
浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特别是现在中国内地的民营企业发展特别的快。那么在这 样的情况下面，能够传给自己的儿子，还是会尽量地传给我自己的儿子，这是我的一个观点 。
现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，第一个是中国职业经理人的阶层 还 没有形成，第二个很多法律还不健全，那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有 真正的形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自 己的儿子。
对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制定接班人计划十分紧要。
在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对 话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好 基础。
目前，国内企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。
总之，企业在什么时间考虑传承和接班人问题？应当在当期企业家精力最旺盛时期，从时间 上说，要提前十年。
一个组织，如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正 确的思想。从这个角度上说，海尔张瑞敏进行的是“一个人的战争”。
我们来看看格兰仕企业集团。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这 种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制，镇政府 准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工 程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份。而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承 担了最大风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
随着企业发展、事业做大，以及创业者梁庆德岁数的增长，自然面临着元老的利益分配和企 业权杖的交接问题。
这是个盛行让资本说话的时代。但当格兰仕呈现出良好的赢利能力时，梁庆德还是将当时自 己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这也是为什么大家 都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份多达20%。在放手让 经 理们去做的同时，2001年6月初，梁庆德把格兰仕经营权杖交给了时年39岁、毕业于华南理 工大学管理系、跟随父亲打了十几年天下的儿子梁昭贤。实际上为了让儿子接班，老梁提前 就为儿子创造了“建功立业”的条件。这就是1996年被业内称之为“清理门户”的价格战， 梁昭贤也随之被誉为“价格屠夫”。这场价格战，使市场价格在2500～3000元之间的微 波炉降到了500元以下。使许多没有规模、成本管理能力低的企业无法在这个行业中生存。 而格兰仕则牢牢占据了这个行当全世界的制高点。
这次实际历练，也为梁昭贤顺利接班奠定了基础。
我们回过来看格兰仕这种接班人“当机立断”的明朗行动，它使格兰仕企业集团的“老板” 与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定，使格兰仕得以建立一个稳定、融洽 、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一个二十年的发展奠定了良好的制度基础和保障。
(二)建立泛家族的企业组织管理制度建立一个泛家族的传承制度，同时还需要建立一套泛家族的企业组织管理制度。
家族管理有其合理的一面，但弊端也是显而易见的，首先是来自组织机制方面的障碍。我们 多数企业具有鲜明的 家族色彩和乡土意识，除家族内部的地位排序外还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形 成的复杂的人际关系。虽然，老企业家以开山之功可以在各种关系间驾轻就熟地平衡矛盾， 但新领导人就很难摆平与老“臣”之间的矛盾，而一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化 ，便会祸起萧墙，直至分崩离析。
建立泛家族制度(3)
张建华
浙江方太的茅理翔的做法是让儿子另起炉灶，也就是让儿子选用 自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中 位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理 翔儿 子茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有 了自 己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而 引发 的企业动荡。其次，是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的 排斥，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。一些企业家对人才价值没有正确的市场评 估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，即使是共同创业享受股份的元老 也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权接交的时候，这种矛盾很容易激化。一方面 他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，另一方面接过权杖的子辈未 必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓、人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才 的流失缺位。
考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。
邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。
这是从政治高度利用了“股份制”。
当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司(IBM)归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。
如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。
尹明善：力帆主要岗位都是家族人。
重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。
这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。
企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。
但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。
企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。
对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。
柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 出别的问题。柳传志深有感触地说：“记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一家公 司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有 ，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？ 每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个 公司就没法管。”
联想为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些“组织措施”。很多企业里下 级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几 乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了 无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠 纷存在。但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再 有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配 合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业 里像打仗一样，会带来很大的问题。
虽然有些“土”，但靠这个制度保证了企业的一致性。
1999年我在美国，美国朋友知道我在军队服了23年的役，感到惊讶的同时，也有美国朋友问 我：中国军队会不会出现军阀割据？会不会出现军队叛乱？
我以为，这是他们不了解中国军队的组织。我非常干脆地回答：这种可能几乎没有。在中共 历史上，最大的叛将可能是张国焘，但他连警卫员都带不走。这就是中共历史上引以自豪的 ：可以有叛将(尽管很少)，但绝对没有叛军。中国军队的这种组织，得益于他的创始人毛 泽东。毛泽东在创建塑造这个军队的历程中，一直把军队作为“革命大家庭”来建立。从 中国共产党的历史看，党的武装基本是从不同的根据地发展起来——“星星之火，可以燎原 ”。但在整个发展历程中，基本没有形成有组织的“山头”和宗派。宗派和山头，是中国共 产党的老对手国民党的痼疾，也是他们失败的原因。
当超越家族的文化制度问题和“忠诚问题”都得到解决之后，利益分配问题就显得尤为重要 。
在我们的企业中还有另一种极端：用“江湖”的办法做现代企业，所谓“亲兄弟明算账”。 这在企业创业阶段更突出，但在经济利益上，这似乎是最靠不住的——在金钱面前，亲兄弟 也 不行。
1995年，广东农村青年胡志标凭着先知先觉的市场智慧，引领起一个行业——VCD。 产品的畅销，带动了企业高速增长。1998年，他一举夺得中国央视(CCTV)的标王，被媒体炒 红了半个天。但正当企业红红火火的时候，由于胡志标与爱多公司共同出资人陈天南在资产 认定上出现矛盾，企业出现内讧而迅速坍塌。“爱多”是个“其兴也勃，其衰也忽”的企业 ，从成长到巅峰，再到轰然倒塌，前后总共四年时间。
2002年3月，我专门到广东中山考察爱多兴衰，这时已是“爱多”喧嚣过后沉寂多时了。细 细分析，胡志标与共同出资人陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，我是“爱多”出资人， 我按出资比例拥有爱多股份，享有爱多的权益；而胡志标认为，你当时仅出资几十万元，现 在“爱多”发展到几十个亿。企业是我做起来的，现在我可以加倍还你的原始股本，但你绝 对不能分我这样大的“家产”。
这是当时的矛盾焦点。这让我想到另一个几乎一样的世界著名企业的故事。1939年， 两个志趣相投的同学比尔?惠利特和大卫?普卡特，各拿出自己几乎全部积蓄，两人凑了53 8美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办了一个企业——惠普(HP )。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。HP起初的发展 非常艰难，由于“二战”，合伙人普卡特1942年参军服役，远走他乡。1945年战争结束，普 卡特披着硝烟返回美国。让普卡特想不到的是，这个车库作坊已经变成一个具有一定规模的 企业：资产翻了几百倍，每年有几百万美元的收益。但普卡特并没有因为参加战争离开企业 而 使其在公司的股权消失。在保证各方利益方面，美国人发明了股份制来解决这个问题。
但是，仅有这个，恐怕也不行。
修鞋匠出身的正泰集团董事长：南存辉南存辉领导的正泰集团是一家不折不扣的家族企业。1984年南存辉开始创业，当时，他与 现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝——两人各 拿 出15万元合伙创办了求精开关厂，此后的六年可看做两个人各自事业的预演。这一阶段最 大 的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业六年赢利200万元，更主要的是每个人都明白 了 今后应当怎样做——南存辉成为柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功 的 企业家。前四年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作 坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾 招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商 店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来 专家指导生产，同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款 2～3个月，占压的款项占到总资产的30%～35%。这一模式一直延续至今，包括1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 %，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28%。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释(不失控股地位)的方法， 是一种较为理想的企业模式。
建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。
企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。
建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度+世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向(空间)、只有纵向(时间)发展的“百年老店”(如果我们暂且把它也称作企 业)并不难。
难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。
中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。
引言
张建华
我们已经步入一个繁荣时代，对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。 但在繁荣背后，我们又有一些担心：今后，谁会主导中国的经济?据统计，在我们巨大的出 口商品中，有50%是由外资、合资企业完成的。中国成为外国企业产业链中的生产基地。不 错，由 于制造，我们就业机会增加，我们也增加了财富。但在繁荣和财富的背后，应该思考我们民 族的凝聚力，思考我们整个民族的自尊心问题。繁荣和财富的增长，是不是也增长了我们的 国际地位?而这，主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。所谓
世界级的企业 ， 是行业的龙头、是行业的领袖。从这个意义上说，中国的繁荣时代更需要企业领袖。这已不 仅仅是管理的问题了。
企业管理学不能忽视的一个因素，是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。企 业领袖是企业组织的构建者、指挥者。既然是领袖，那么他就不是“圣人”，更不是一个 道德的楷模。检验“圣人”的标准是学问和思想，检验道德楷模的标准是品德；检验企业家 和企业领袖的标准只有一个——市场。并且，市场是惟一标准。
与欧美、日本的企业不同，中国的企业家，企业领导人，无论是民营企业还是由原来国有企 业脱胎出来的现代企业，实际上都是第一代，是属于企业型的企业。自然的，这些企业领导 人，也就是创业型企业家。而对一个组织来讲，创业型的领导，是最可能成为“华盛顿”的 ：他们最有理由、最有资格，也最有可能为这个企业制定好规矩。从这个意义上说，他们 是最可能成为领袖的一个群体。
一个组织成熟的标志，是组织领袖的产生，这个领袖既可以是精神的，也可以是实际的。否 则，这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。
很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”，而忽视了领袖在历史长河中的作用。记得“ 文革”后不久，邓小平在评价毛泽东历史功绩时说：“如果没有毛泽东，中国革命的胜利至 少要推迟几十年。”他老人家公开承认了领袖的地位。其实，从人类社会进化的角度历史 地 看待领袖，我们自然会得出这样的结论：人类社会是个需要领袖的社会。一个没有领袖(精 神领袖、组织的实际领袖)的社会是混乱社会，一个没有领袖的组织，只能是“乌合之众” 。
在美国这样一个充分张扬个性，标榜“个人至上”、“民主”的国家，也承认领袖作用，并 且有自己的领袖。如：开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。 有位朋友专门研究美国历史，2003年2月，当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国 对伊拉克动武两个阵营的时候，由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是，我们总不大明白， 为什么美国要打伊拉克。就这个问题我专门请教这位朋友：究竟美国对伊拉克动不动武？他 回答：只要你了解美国几位国家领袖的历史，就基本了解了美国，而了解了美国，就不难理 解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度，理解了这样 的一个态度，你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。
企业类似国家。一个想要长久生存的企业，必定有个属于自己企业的领袖。如同一百年来美 国经济时代的福特、斯隆、小托马斯?沃森、比尔?盖茨和日本起飞时期的企业领 袖松下、本田等一样，中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。
对大多数中国企业家来说，几乎没有人不知道美国通用(GE)、没有人不知道杰克?韦尔奇 。但是，通用最伟大的领袖是查尔斯?科芬。许多人从没听说过查尔斯?科芬， 这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事 ，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。 科芬在1892～1912年期间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国 第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人 天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领 导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克?韦尔奇改 进了 通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的 发明者，他只是继承者，是查尔斯?科芬为他们搭建了可以尽情 表演的舞台。
查尔斯?科芬，是通用制度文化的奠基者、建设者。没有这样一个领袖就没有通用的今天， 也不可能有杰克?韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯?科芬都解决了，就如 同美国政府，无论谁来当总统，这个国家核心的东西不会改变。
2000年底，美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来，专门策划组织了一次 推举一位20世纪企业家的活动。这个活动吸引了众多美国人参与，最后，候选人集中在四个 人身上。
他们分别是：福特，美国福特汽车创始人。福特不是汽车的发明人，但福特先生发明了汽 车生意，并由此 开创了美国人把“生活架在四个轮子之上”的汽车时代。这个时代改变了美国人的生活、文 化甚至道德观念。
斯隆，通用汽车的第二任总裁，世界上第一位职业经理人。他发明了大企 业的管理艺术，由于他的这种作为，使世界跨国公司的发展和控制得以实现。
小托马斯?沃森，IBM前总裁，老托马斯?沃森的儿子。他在父亲创业的基 础之上打造出美 国“蓝色巨人”——IBM。创造了二战后美国经济繁荣时期最脍炙人口的成功故事。
比尔?盖茨，他把今天的商业行为和生活构架在网络上。
上述四位，分别代表了他们所生活的那四分之一世纪，是那个世纪中最具有代表的企业家。 巧合的是，他们又都在汽车和计算机行业中扮演重要角色。而这是两个比其他行业更能使20 世纪区别于过去世纪的行业。这些人正好一半是企业家，一半是经理人：其中两位创建了大 型 集团公司，而且善于经营；另外两位则是大师级的经理人，给他们的老板和公司带来了巨额 财富。
古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素，因此在其微观经济学理论 部分，生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地，就是没有企业家位置。新古典经济 学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出：在劳动、资本和土地 之外，企业家构成了第四种生产要素。他认为：企业运转的诸多因素中，企业家是“1 ”，其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0，企业家不行，后面都是0，企业家行了，加 一个0就是加了一个数量级。
从中国经济本身来看，我们不仅需要企业的领袖，而且需要行业的领袖。未来的5~8年，在 中国真正起主导作用的是2000家左右企业，他们是所在行为的领导者、主导者，其他企业则 是聚集它们周围的追随者、供应商。换句话说，它们是社会的总承包商，处于产业链的最高 端 。有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。如果中国人不来当这个领 袖，肯定有外国人来当：这是市场选择。今天，我们的企业和企业家应该站在这个角度来考 虑这个问题，这也是责任。
企业领袖(1)
张建华
对于一个组织来说，基础不牢，“地动山摇”。但如果是组织的高层不稳呢，带来的后果则 不 仅 是“地动山摇”，而是组织的“毁灭”了。在中国企业发展短短二十年的历史中，这样的案 例 并不罕见。
北京中关村二十年的发展，是中国企业成长的一个缩影。
20世纪90年代初，联想在中关村还是个名不见经传的企业：在这之前有京海、科海和四通， 这之后有北大方正等很是风光的企业。但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸 主，与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系：第一，初步形成企业稳定的高层管理团队；第二，柳传志企业领袖地位的奠定，并且这种地位得到了企业上下的认可。
我们再看北大方正。方正曾是中国北京中关村的一面旗帜，方正有核心技术、有几乎垄 断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。可以说，方正 具备了做企业所有有利要素。正是这个背景和有利条件，北大方正“告别‘铅与火’，迎来 ‘光与电’”的排版系统，引发了世界中文印刷的一场革命，方正企业本身也担当了中国 信息技术革命的先锋。在这一切的背后，方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品 就完成了做大企业所需要的资本积累。1995年前的联想根本无法望方正项背。
但北大文化为方正带来无尽好处的同时，北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难 ”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人(理论上)都可挑战“领袖”，这种文化造成方 正高层始终处于动荡之中。这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。这样看 ，企业需要一个能够“控盘”的人物，这个人物担当着企业领袖的重任。
牛根生：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛 ，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三五年内盖洋楼；一家一户一群牛，你比蒙牛的老牛 还要牛。
企业领袖与企业管理者不同：领导者是去“做正确的事”(doing the right things)，管 理者是去“正确地做事”(doing things right)。
企业在生存成长中需要领袖，如同一个国家需要总统，也需要总理一样。一个是指导者， 一个是执行者、操作者。
这是因为，在世界经济趋于一体，企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中，我们企业的 许多人实际上很茫然。这种茫然不仅仅来自于激烈竞争的市场，而且来自企业组织内部。企 业人员时时面临市场机会的诱惑，也时时面临市场残酷的压力，企业前进中会经常遇到岔路 口，企业和员工都需要有人指明方向，告诉我们，应该走哪条路。
这是因为，企业是由“N”个单个人集合而成的组织。在这个组织中，创业者之间、投资者 之间、员工之间，以及他们相互之间由于不同的利益和目标，充满了矛盾与冲突。我们需要 有人把不同的目标集合成企业的共同目标，需要有人能够在解决和化解内部矛盾的同时带领 企业前进。
这是因为，综观世界企业成长史，没有哪个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，也没有哪 一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。20世纪初的横向并购导致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世。
市场经济的资源配置是一种市场行为， 这就决定了，整合社会资源需要能够驾驭这种资源配置的人、需要企业领袖。截止到2003年 6月底，中国在工商部门注册登记的企业已逾八百万家。从数量说，足以上世界吉尼斯纪录 。 从 产品产量上说，中国的煤炭生产居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视机世界第 一，钢材世界第一，集装箱制造世界第一，微波炉制造世界第一，化纤世界第一…… 如此耀眼的成绩单可能使我们梦中发笑。但当我们醒来时，面对着站在自己眼前的国际巨人 ，我们无论如何也高兴不起来，平均1000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人 挺起腰杆。在一个资本吃遍天下的时代，中国企业的竞争实力显得太渺小了。中国的资源需 要整合，而整合社会资源，需要能驾驭资源的人。
现代企业一百余年历史的发展，尤其是考察研究那些由于企业产品而改变了人类生活、那些 由于企业产品而影响了所在国家经济的企业和企业家时发现，带领这些企业的企业家就是世 人公认的企业领袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可谓星汉灿烂。
对中国企业来说，由于我们正处于成长阶段，我们更需要自己的企业领袖。我甚至以为，今 天我们需要企业领袖，就如同一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。领袖不是英雄， 英雄代表的是个体，而领袖则代表了组织。
我们这个民族是讲求尊重权威的(与日本相同)，所以我们需要领袖。如果问中国目前有没 有企业领袖，答案是肯定的：有，并且是一个企业领袖群体。
在研究所选择样本企业成功因素时我们会发现一个重要现象：这些企业基本都有一个企业 内外认 可的企业领袖。这个领袖，在联想是柳传志，在海尔是张瑞敏，在格兰仕是梁庆德，在 万科是王石，在华为是任正非，在长虹是倪润峰，在力帆是尹明善，在万向是鲁冠球。 只要认真考察这些企业的历史自然会得出这样的结论。
奠定联想PC地位的是杨元庆，如果没有杨元庆，可能不会有联想PC业务今天在中国市场的规 模和地位。但是，你不能忽视的是，柳传志毫无疑问是联想的灵魂，没有柳传志，很可能就 没有今天的联想。
企业领袖(2)
