题，因为尽管第一次世界大战以来通讯技术有了飞
快发展，但作为基本战斗单位的连的规模始终那么
大。相反，倒是那些战争的规划者们，经过了几个
世纪的不断摸一索，似乎领悟到：作为最有战斗力
的组织单位，它的人数不能再多了，否则很难使成
员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。"
当然了，不是说指挥更大的军事单位就不可能了。
但是，更加。庞大的单位要求更复杂的等级划分、
规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。
如果是少于 l50 人的组织，邓巴则认为，也有可能
取得几乎相同的效果，"如此规模之下，由于存在着
人与人的直接接触和个人忠诚因素，命令才得以执
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行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大，这些
就变得不可能了。"
还有一个例子，说的是一个宗教组织，叫做"赫
特兄弟会"。几百年来，在欧洲殖民地的土地上过着
自给自足的农耕生活，在 20 世纪初该兄弟会就发展
到了北美。赫特兄弟会(他们有着与安曼教派和孟诺
派教徒一样的传统)有着严格的制度：每当聚居人数
发展到 150 人的规模时，他们就把它分成两个，再
各自发展。"把数量控制在 1501)以下似乎是管理一
个人群的最佳和最有效的方式。"赫特兄弟会的领袖
之一，比尔g格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对
我说，"当人数太多，超过了这个数，互相之间就陌
生了。"这一点，显然不是赫特兄弟会从现代心理学
学到的。他们遵循这个规律已有几百年了。但是他
们的解释与邓巴的理论完全相符。到了 150 这一点，
事情就会发生改变——虽然无法说清这种现象，但
它却确确实实地存在——它一夜之间就改变了那个
团体的性质。"在比较小的群体中，人们的关系要密
切得多，如果你希望看到一个组织有序而成功的团
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体，人们之间的紧密团结极为重要，"格罗斯说，"如
果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共
享的东西也没有那么多，彼此就会变成陌路，紧密
的关系也就不复存在了。"格罗斯是有感而发。他亲
身经历了哈特派信徒聚居地如何达到那个神奇的数
字，目睹了此间发生的变化。"一个群体一旦达到那
个规模，该群体本身就会开始形成新的宗派。"他打
着手势，表示分裂。"一个群体分裂成两三个派别。
通常情况下人们会去阻止这种现象发生。但如果时
候成熟了，就把它分解了也好。"
3.
在本书里，我们已经看到了外部环境的微小改
变给我们的行为带来的巨大影响。清除墙壁上的乱
涂乱画，结果那些可能在其他方面发生的犯罪也突
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然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果
他一下子对显然正在遭受不幸的路人也视而不见了；
1 50 数字法则表明群体规模的大小也是一个可以产
生重大影响的微妙的环境因素；在赫特兄弟会这个
例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，
当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌生、疏远
了。总之，一旦跨越那条界限，那个引爆点，人们
的行为就开始不同了。
如果我们想要群体成为思想传播的孵化器，就
像前面提到过的《年轻姐妹的绝世奥秘》和卫理教
会，我们必须把群体的人数控制在 150 下，这是一
个引爆点。如果超过了，群体统一思想、一致行动
的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫
穷的社区创建学校以成功地反击周围街区的道德败
坏，150 数字法则告诉我们，最好先多建几个小一
点的学校，而不是一个或两个大规模学校。l50 数
字法则还告诉我们，教堂的召集人，或者社交俱乐
部的成员，或者任何一个团体活动的组织者，如果
指望大众与你怀有共同的理想，必须特别认识到追
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求大规模的危险性。跨越 150 这个数字似乎只意味
着一个小小的变化，而实际上它产生的后果却会有
天壤之别。
最能说明问题的可能是位于特拉华州纽瓦克的
戈尔公司。这是一家投资数百万美元的私营高科技
公司，生产戈尔g太克斯牌防水织物、格莱德牌洁
齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的专业
编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医
疗器械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴
的胸牌上只写着名字，名字下面一律是"同事"，不
管他挣多少钱、担负多大责任或者在公司里干了多
少年了。那儿的人没有老板，只有负责人——师傅
关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预
算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论来定。
公司的总部是一座朴素的红砖房。主管人员的办公
室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大
楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办
公室显出优越。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍
勃g昂，他在公司下属的位于特拉华州的一家工厂。
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我试图让他说出他在工厂里的职位，结果他就是不
说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个
高层管理人员之一了。但我看他的办公室也不比别
人的大。他的胸卡上面同样写着"同事"。好像他也
没有秘书，至少是我没有看到。他的穿着与其他人
也没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一
笑，但只说了一句："我是管闲事的。"
简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有明确
的管理指导思想，而且表述清楚。作为一家大型的、
地位牢固的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业
那样。据大家说，这种努力极其成功。无论是商业
专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，
还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔
都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平
的三分之一。它连续 35 年赢利，其增长率和独具新
意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功
地创造出一种团结向上的小公司文化氛围，不断发
展壮大成一家拥有几千员工和 10 亿资产的大公司。
那么他们究竟是怎么做的呢?他们遵循了 150 数字
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法则(当然还有其他原因)。
已故公司创办人威尔伯特g比尔g戈尔当然同
样不是因为受了罗宾g邓巴理论的影响，与哈特派
信徒一样，他是在不断的实践和摸索中悟出来的。
"我们发现，人数一达到 150，事情就有些不对劲
了。"几年前他对一个采访者说过，于是由 150 名员
工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的
电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过 50
000 平方英尺，因为要容纳 l50 人或多一点，只需
要那么大的建筑物。"有人常常会问我如何制定长期
规划，"昂说，"我就说，很简单，我们在停车厂留
出 150 个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，
我们就知道该建新厂了。"那个新厂不必离得很远，
在戈尔的家乡特拉华州，有三家工厂，彼此离得都
不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆 l2
英里的范围内就有 l5 家工厂。厂房各有特色，这样
每个厂子可以有自己的文化发展空间。"我们发现停
车场能把各工厂分隔开来，"一位名叫伯特g蔡斯的
老职工告诉我，"要去另一家工厂，你就得鼓起精神，
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穿过停车场，那可是件费力的事情，所耗费的精力
不亚于你在停车场找到自己的车，然后再开上 5 英
里的路程所需要的精力。大家在各自的工厂大楼里
工作能感受到许多自主性。"随着戈尔近几年的壮大，
公司不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这
种情况，可能会在主工厂大楼之上加盖附加建筑，
增加生产线或者增加轮班工作时间。戈尔总是把单
位划得小了再小。我访问戈尔公司的时候，他们刚'
刚把戈尔太克斯服装部门分割成两部分，以使规模
控制在 150 人以下。更加面向时尚的消费产品，如
靴子、背包和徒步旅行用具的生产与消防员和士兵
服装等的制服生产分开，另立门户。
我们不难看出这样一种组织结构与戈尔不同寻
常的、形式自由的管理风格的之间的联系。邓巴所
描述的小型群体成员之问的联系根本上说是一种同
伴压力：即大家彼此熟知因而别人对你的看法显得
就很重要。他说，记住，我们的公司是军事组织的
基本单位，不多于 l50 人。"因为每个成员认为自己
该为公司出力，接触的方式是一种人对人的直接接
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触，所以，命令可以更好地得到执行，不规矩的行
为会有收敛。"比尔g格罗斯在谈到他所研究的赫特
聚居地时，也曾这样说过。他们看到的内部分歧越
来越大就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。
戈尔不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群
体里的那种小范围内的随意的人际关系更能提高工
作效率。"如果我们工厂效率低下、效益欠佳，我们
要承受的来自同类兄弟工厂的压力，是不可想像的。"
公司的一名老员工吉姆g巴克利告诉我，"在小团队
里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比老板的
概念更有威力，威力能大出许多许多倍。人们都不
想让别人对自己失望，就是这样。"巴克利说，在较
大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，
但是只能是在工厂的某几个部门。戈尔公司的优势
在于产品的设计、制造和销售这一系列过程中都需
要全体人员的周密参与。"我刚刚从位于新泽西的朗
讯科技公司回来，"巴克利告诉我，"在那家工厂他
们生产手机电池，还有诸如第 95 号州际公路两旁通
讯箱使用的电池。我在那里待了一天。他们有 650
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个人。顶多是生产人员认识几个设计人员，仅此而
已。他们不认识任何销售人员。他们不认识售后支
持人员。他们不认识产品研究和开发人员，他们也
不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我
说的压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方
的工作，想得到顾客产品订单的销售人员可以直接
