8O％的销售额。第二：这些管理人员着重指出，上于
能够腾出更多的时间来照顾数目较少的商人，这样可以改进推销业务工作：
虽然还没有确定一个具体数目，已在考虑把电视宣传规划所面向的
100个市
场的商人数目从
475人减少到
150人。有些行政管理人员提出的第三种可供
选择方案，就是不要改变目前的销售策略或经销商人数目；相反，他们认为
亨迪生公司应在现行制度下把工作搞得更好。
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
营销工作的实施（Marketing lmplementation），是指企业为实现其战
略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要
有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。
分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”
和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由准去做”、
“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
美国的一项研究表明，9O％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和
策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断
营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身
有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销实施中的问题及其原因
一、营销实施中的问题及其原因
□计划脱离实际
企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略
的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和
协调，导致下列问题的出现：
（1）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使
计划过于笼统和流于形式。
（2）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实
际。
（3）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销
管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯
彻实施的战略。
（4）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信
任。
现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制
定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营
销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利
于营销战略的实施。因此，许多西方公司削减了庞大的集中计划部门的人员。
例如，美国通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部
的计划人员从
58人削减到
33人。
□长远目标和短期目标相矛盾
营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。
但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售
量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常
选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，
某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个
人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品
中去了。
因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间
的矛盾，设法求得两者之间的协调。
□因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不
符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可
能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打
碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场
开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。
□缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略
实施方案。
实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们
必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的
项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的
实施才有保障。
二、营销战略的实施过程
二、营销战略的实施过程
□制定行动方案
为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明
确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配
到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
□建立组织机构
企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机
构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息
沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构
必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便
于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作
用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（ThomasJ· peters）及小罗伯特·沃特曼
（Robert H· Waternlan，Jr.）在他们合作写成的《成功之路》（In Search
of Excellance）一书中，研究总结了美国.. 43家出色企业成功的共同经验，
指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：①高度的非正式
沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交
流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。②组织的分权化
管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，
必要时还可成立如专题工作组和项目中心等；临时性组织。③精兵简政。大
部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产
品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组
织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家
具有.. 50亿美元的大公司，分成150个相对独立的分部，成为分部化和自治化
的杰出典型。
流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。②组织的分权化
管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，
必要时还可成立如专题工作组和项目中心等；临时性组织。③精兵简政。大
部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产
品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组
织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家
具有.. 50亿美元的大公司，分成150个相对独立的分部，成为分部化和自治化
的杰出典型。
□设计决策和报酬制度
为实施企业的战略，还必须设讨对目应的决策和报酬制度。这些制度直
接关系到战略实施的成败。
仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。
文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同
价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通
过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生
观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”
的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。
与企业文化相关的是，企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专
权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，
不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授
权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。
这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需
要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。
企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改
变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而
不是试图改变企业原有的文化和风格。
□营销战略实施系统各要素间的关系
为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制
度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。
表.. 8.1列举了企业在实施营销战略应应该回答的问题。营销战略能否圆
满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。
表.. 8.1 营销战略实施的问题
营销战略实施系统的要素营销战略实施系统的要素题
1．制定行动方案
(1)战略实施的任务有哪些?哪些是关键性的?
(2)如何完成这些任务?采用什么样的措施?
(3)本企业拥有什么样的实力?
2．建立组织机构
(1)本企业的组织机构是什么样的?
(2)各部门的职权是如何划分的?信息是如何沟通的?
(3)临时性组织如专题工作组和委员会的作用是什么?
3．设计决策和奖励制度
(1)重要制度有哪些?
(2)主要控制因数是什么?
(3)产品和信息是如何沟通的?
营销战略实施系统的要求营销战略实施所要回答的问题
4．开发人力资源
(1)本企业人员的技能、知识和经验各是什么？
(2)他们的期望是什么？
(3)他们对企业和工作是何态度？
5．建设企业文化和管理
风格
(1)是否具有共同价值观？
(2)共同价值观是什么？它们是如何传播的？
(3)企业经理的管理风格是什么？
(4)如何解决矛盾？
6．各要素的配合
(1)各要素是否与营销战略相一致？
(2)各要素之间是否配合协调？
企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾
客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核
心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方
面的制约：①宏观环境和国家经济体制；②企业的营销管理哲学即经营指导
思想；③企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。在上
述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过
程。
三、营销组织结构的演变
三、营销组织结构的演变
图
8.2）。
□第一阶段：单纯的推销部门
30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。
一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开
始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负
责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一
位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作（见图
8.2A）。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，
生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由
生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何
发言权。
□第二阶段：具有辅助功能的推销部门
30年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，
需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演
变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主
任负责（见图
8.2B）。
□第三阶段：独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调
研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。
于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销
副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部
门（见图
8.2C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。
□第四阶段：现代营销部门
尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间
最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于
短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，
侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销
部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基
础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门（见
图
8.2）。
□第五阶段：现代营销企业
一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代
营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的
管理人员都认识到企业一切部门的工作“都是为顾客服务”，“营销”不仅
是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以
顾客为中心”的现代营销企业。
四、营销部门的组织形式
四、营销部门的组织形式
□职能型组织结构
最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。
营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系，如图.. 8.3所示。
除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务
经理、营销计划经理和产品储运经理等。
职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的
扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或
一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计
划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的
预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面
临调解纠纷的难题。
□地区型组织结构
在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员，如图.. 8.4所
示。推销部门有.. 1个负责全国的经理，4个大区推销经理，24个区域推销经
理，192个地区经理和.. 1920个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，
其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（Span of Control）逐级增加。
在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关
重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。
生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理
型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再接每
种具体品种设一名经理，分层管理，如图
8.5所示。
如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量
又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。
产品管理型组织最早于
1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多
厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通
用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线
经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干经
理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品的
经理之下又辖若干品牌经理。
产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，
并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。
产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销
组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，
由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会
被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉
及到企业业务经营的几乎所有方面，如图
8.6所示。
但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。
由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的
合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。其次，产品经理
比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告
促销等）的业务。第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，
因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促
销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管
理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能
专家之间的分工合作，作出适当的安排。
□市场管理型组织结构
当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要
建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖
若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长
期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需
要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。
在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立
的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和
分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。
□产品——市场管理型组织结构
面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临
着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，
企业可建立一种既有产品经理，义有市场经理的矩阵组织（见图
8.7）。然
而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构
面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员？如图
8.7中究竟应该按每一类
化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实
行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？
绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设
产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜
在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。
□国际营销的两种组织方法
1.分离组织法
当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安
排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办
法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后
过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基
本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，
生产、财政、人事等等）。
（1）分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它
可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和
经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组
织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负
责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组
织法则可以避免这一缺憾。
分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉
（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。
如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。
分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最
高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而
开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛
的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组
织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。
例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平
等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公
司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销
兴趣不大。
分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营
势必分散公司的大力财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获
得最佳效益。例如，许多公司的国内市场极其广阔，它们把精力都放到国内
营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使
后者不能获得应有的成功。
分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小
