一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望
中间商中销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售那一种商标牌
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，
否则就要解散。
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，
否则就要解散。
促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成
员必须认识渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍
其他成员达到目标发生很大的影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从领导
人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。制造商必须发现中间商与自己的不同观
点，例如中间商希望销售几个制造商的各种产品，而不希望销售一个制造商
的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。
其次，企业必须设法注视渠道中的冲突，发现实际问题或潜在的问题所
在。渠道成员之间相互交往可以提供诸如相互抱怨，延尺付款，或推迟完成
订货计划等矛盾的线索。对方的观察，可以衡量他们的满意程度及收集到改
进的意见。
最后，企业必须设计解决冲突的策略。一种是如果对增进渠道成员的满
意程度感到兴趣，它可以采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议，有
些领导人甚至设立了渠道委员会。第二种是在权力平衡的情况下，采取讨价
还价，说服及协商的办法。第三种是使用权力，用奖励或惩罚的办法，促使
渠道成员服从自己的意见。自动连锁批发商及特许授权者通过提供或撤消经
营上的援助来行使权力；法团系统运用分享盈利计划以及用红利来奖励完成
任务好的成员或打击未完成任务的成员。
合作是处理矛盾的目标，但要达到目的，需要由渠道领导人走出第一步，
主动作出合作的努力。归根到底，合作就意味着为一个共同目标而一起工作，
渠道领导人一般用提供对中间商的营业人员培训，为制造商提供市场信息反
馈，并帮助开展促销活动以及经济上的援助。最后，相互交换意见是促进合
作所必需的。
单纯注意冲突和增进合作并不一定能保证完成良好的任务，也不一定能
决定渠道的存亡。这是因为渠道成员缺乏达到目标所必需的能力，有时销售
人员不足，或者产品质量差，市场范围小，在这种情况下，就需要渠道领导
人果断地作出保留或改组渠道的决定。
三、激励渠道成员
三、激励渠道成员
激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理
入手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有：不能只强调某一特定品
牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，
蔬忽某些顾客（他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好
顾客），甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。
然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容
易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：
第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个
独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己
目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供
应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。
第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销
售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订
单。
第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销
售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间
商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。
上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第
一步就是从他人的观点来看待整个情况。
生产者在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、
合伙、分销规划三种。
大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间
商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、
合作广告津贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负
的惩罚，例如：威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止又
方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困
难以及经销商的优劣点。相反地，他们只是靠草率的“刺激——反应”式的
思考把很多繁杂的工具凑合起来。
一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制
造商详细了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什
么。所有这些，都可用市场涵盖程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、
技术方法与服务以及市场信息来测量量。制造商希望得到渠道成员对这些政
策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给
25％
的销售佣金，而按下列标准支付：
（1）给
5％，因其能保持适度的存货。
（2）再给
5％，因其能满足销售配额的要求。
（3）再给
5％，因其能有效地服务顾客。
（4）再给.. （4）再给..
（5）最后再给.. 5％，因其能正确管理应收帐款。
分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套
有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合
起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，
主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能
以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品
陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为
他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场（共同对抗制造商）的看法，转变
为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场（即通过为其精密地
规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱）。
□制造商对中间商的激励措施
（1）开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢
迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应
经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作
表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。
（2）资金支助。中间商（特别是经销商）一般期望生产企业给与他们
资金支助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或
先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困
难。
（3）协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。
（4）提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所
获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定
期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；
企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售
提供依据。
（5）与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产
品供应、市场开发、帐务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企
业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议
定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企
业要考虑再给与一定的补助。另方面，可在组织方面与中间商进一步加强合
作，把生产者和中间商双方在要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理
的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，
由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划
以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销
售系统的一员，可以从中获利。
□对海外经销商的激励
在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因
素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易
因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。
调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销
商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优
势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性
受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见下表。
做销售最怕的是没有方法，销售经验的积累特别的重要，为了交流下这些仅有的经验结识更多做销售的朋友，认识了解一下各行各业的人扩展人脉建立了一个企鹅群，
建这个群仅仅是为了可以分享下经验相互学习一下不作为商业用途杜绝任何广告，
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表
7.3对经销商的激励方法一览表
相互交流方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶助方面的激励
1．向经销商提供最新产品
2．定期的私人接触
3．定期的信息交流
4．经营磋商
1．对经销商的困难表示理解
2．经营交换意见
3．一起进行计划工作
4．承担长期责任
5．安排经销商会议
1．提供销售人员以加强销售队伍
2．提供广告和促销方面的支持
3．培训其推销人员
4．提供市场调研信息
5．融资支持
□激励渠道成员的方法实例
（1）天琼（Timken）公司（滚珠轴承）着令其销售代表对配销商包括其
总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。
（2）施奎亚·D（Square D）公司（断路器、配电盘）着令其销售代表
用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。
（3）杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问
题和趋向。
（4）戴伊可（Dayco）公司（工程用塑料和橡胶制品）实行每年一次为
期一周的休养周制度，由.. 20个配销商的年轻高级管理人员和.. 20个戴伊可公
司的年轻高级管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强互相联
系。
（5）派克·汉尼芬（Parker Hannlfin）公司（液压动力产品）每年一
次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公
司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报有关新产品和用途的情况。该公
司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。
（6）柴雅利（Cherry）电器产品公司（电气开关和电子键盘乐器）指派
一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还
专门批定两名内部销售人员负责与每一配销商进行电话联系，以便建立迅速
反应系统。
以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方
法。
四、评估渠道成员
四、评估渠道成员
如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，
就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与
覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法；对企业促销
与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售配额，
以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期列出各中间商的销售额，并
依销售额大小排出选择名次。这样可促使后进的中间商为了自己的荣誉而奋
力上进；也可促进先进的中间商努力保持己有的荣誉，百尺竿头，更进一步。
需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，
而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生
产者的产品大类在各中间商的全部货色搭配中的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并
以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间
商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可
能会发现一些可原谅的因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去；
主力推销员的失去或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制
造商就不应因这些因素而对经销商采取任何征罚措施。
第一种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的
配额相比较。即在销售期过后，根据中间商实际销售额与其潜在销售额的比
率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集
中于那些未达既定比率的中间商。
下面简要介绍一下对海外经销商的评估。
出口商为了让海外经销商充分了解其产品，提高经销商的经营管理能
力，往往对他们进行培训，包括：①产品知识培训；②有关本企业知识的培
训；③反馈信息技能的培训；④推销技能培训；⑤市场调查技能培训；⑥营
销管理技能培训；⑦财务管理技能培训；⑧人事管理技能培训。
对海外经销商的评估是渠道管理的一个重要组成部分，它对聘用或解雇
经销商的决策有决定性影响，同时也直接指导着对经销商的训练、激励以及
整个渠道计划工作，通过评估，出口企业可以了解经销商是否按照规定计划
执行营角战略，并对执行中的偏差加以修正。
西方出口商大都每一年对其经销商评估一次，评估标准有：①销售量；
②开辟的新业务；③承担责任的情况；④销售金额；⑤为推动销售而投入的
资源；⑥市场信息的反馈；⑦向公众介绍新产品的情况；⑧向顾客提供服务
的情况；⑨该经销商为本企业赚了多少钱，花了多少钱？⑩其他。
在所有上述
10项评估指标中，销售量、开辟的新业务，和承担责任的情
况是
3个最重要的指标，它们反映了该经销商发展业务的能力、覆行合同的
情况。
五、渠道改进决策
五、渠道改进决策
某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降
低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：①主要品牌已
通过折扣商店销售；②更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方
式出售；③建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；
④越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；⑤唯一顽强存
在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市来购买。无
疑，上述渠道变化执必迫使制造商时时考察各种可能的渠道策略，并做必要
的修正与改进。
企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上
看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层
次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的市场渠道；在企业系统计划
阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
□增加或减少某些渠道成员
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这
种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这佯一个问题，即增
加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同
一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，
在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影
响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售
额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在
既定时间内完成销售配额的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是
难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期
发现有
5％的经销商年销售量在
3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销
商所提供的各种服务成本己远远高于
3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如
果取消消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取
消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费
用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；
由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的
其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据
增量分析的结果采取具体行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化
分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影
响。
□增加或减少某些市场营销渠道
生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有市场营销渠道是
否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业市场营销渠
道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。
企业可针对这种情况，借助损益两平分析与投资收益率分析，确定增加或减
少某些市场营销渠道。
少某些市场营销渠道。
对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系
统。例如，汽车制造商打算用企业经营的代理商取代独立代理商。再如，软
性饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通
常由企业最高管理当局制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使
生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其
有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
□解决渠道改进问题的概念性研究
在分析一个提议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于
均衡状态。所谓一个渠道处于均衡状态是指。无论如何改变结构或者功能，
也不可能导致利润增加的状态。结构变动包括增加或者取消渠道中某一级的
中间商。功能变动是指在渠道成员中间重新分配一项或几项渠道任务。当渠
道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。
假设有一个制造商——批发商——零售商型（M—wR）的渠道（参见图..
7. 1）每个渠道成员各自进行价格、广告和分销（P，A，D）等方面的决策，
每项决策都会影响到下一个环节的决策。于是，生产者所作的决策（P，A，D），
会影响到批发商所订购的商品数量（Q1）。生产者从批发商那儿得到的收入
减去它的成本就是净利润（Z1）。每个渠道成员独立作出的决策都会影响到
它的收入、成本，从而带特定的净利润。
{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !15900350_0188_1.bmp}
从总体上观察渠道，一组独立的决策（（PAD）1，（PAD）2，（PAD）
3]导致了渠道总的盈利（Z1＋Z2＋Z3），如果这组决策能被另一组决策[（P，
A，D）1，（P，A，D）2，（P，A，D）3]替代，那么该渠道就处于不均衡状
态。如果是这种情况，那么渠道就显示了增加盈利的机会。但是只要渠道成
员各自独立进行决策，这一替代决策就很难达成。（Z1＋Z2＋Z3）和（z1＋
Z2＋Z3）之间的差异越大，渠道成员追求联合计划，或由某个渠道成员吸收
一个或更多的其他成员的诱因也越大，因为这就可以通过协调一致的决策从
中实现额外的利润。
有了上述认识，并假设我们处在选择者而不是被选择者的位置，那么可
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
如果在市场营销组合中把市场营销渠道看成可变的，对它进行经常的、
探索性的评估。并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，那么上
述情形是可以避免的。
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
给
425家独立的家庭娱乐用品专营商和
从营业面积上看是属于标准规模的
5O家独立经销商。在全国范围内，这些商
人一共为
150个市场服务，然而在其中
50个市场中，独家经销商是亨迪生公
司唯一的代理商。根据霍来先生的看法，市场区域的大小差距是由于亨迪生
公司早期较难获得足够的销售量的结果，家庭娱乐用品独立的专营商人一般
经销十种或十种以上家庭娱乐用品，而独家经营商品经销亨迪生公司的产
品，从全国范围来说，经销商分布于拥有
25万人口（或
25万以下）的销售
区内。对比之下，一些个有很大竞争性的同类商品。如：“增你智”（Zenith），
RCA和海军上将等牌号商品，通过连锁商店和折扣商店等大量销售的商品渠
道，在拥有一百万或更多的人口的销售区域内售出越来越多的产品，该公司
雇用十名推销代表，每个代表通常负责相当于一个州范围内的销售事务，这
些代表主要同独立的专营商打交道，平均每月访问二次。
零来先主充分意识到亨邮生电子公司寄托于经销商的重大期望和进一步
加强公司和经销商之间紧密联系的重要性。长期来，公司一直强调指出经销
商是公司的财富、并应始终如一地加强同他们的联系。霍来先生认为他要完
成亨迪生电子公司
1976年
2，5OO万美元销售目标所承担的责任就是检查经
销商所具有的特征、人数和所在地区。在开始阶段，还包括对各类经销商进
行鉴别，了解他们的服务质量能否使亨迪生公司要争取的顾客们感到满意，
并能和公司密切协作来完成公司的业务目标。
在行政工作人员中，也提出过一些不同的观点，有一个观点就是倾向于
发展特约经销的计划，因为在去年己有二十五个独立专营商显示出他们能够
担任这种工作的可能性。根据这个计划，将赋予有限数量的商人在某一特定
市场独家销售亨迪生的产品，并给予数额不作具体规定的特约经销酬金，交
换条件是商人同意进行商品的宣传和推销，并始终如一地按照公司所规定的
目标以具体的方式为商品提供服务。例如，要求商人保持以成本价格计算的
没有具体规定的平均存货额。如果采用这个特约代销的计划，它将为电视宣
传规划所涉及的
100个市场建立销售体系。第二种观点主张减少一般经销点
的数目而没有特约氏销的概念。这些行政管理人员举出他们所以赞成这种尝
试的若干因素就是：首先，他们通过对商人销售情况的具体分析，表明其中
1O％的商人完成了公司
