时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，
其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这
种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。
2.集中组织法（“世界公司”）
所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心
思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即
使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对
待）各市场。这种全球战略眼光不仅应该适用于经营方式的决策，而且适用
于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业务和职能部门
负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。
理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。
而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有
其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决
策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经
验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。
一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注
重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也
并非完美无缺。
对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，
下面介绍一种新的矩阵组织形式（The Mar-rix Organization）。
矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、
职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试
着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参
照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门
管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在
积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中。产
品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩
阵组织形式。
菲利浦是一家荷兰大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等
形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营
销活动：
销活动：
董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）：
（2）下设
14个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；
（3）在公司总部所在地埃因德霍芬（Eindhoven）设“服务部”，向产
品部门和各子公司提供服务；
（4）在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区
发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系；
（5）国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实
际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。
从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据
研究，该组织的不同形式多达
38种。
70年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然
矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但
是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际
营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双
重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略
作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。
《百川入海——分销渠道决策》营销的控制与审计
《百川入海——分销渠道决策》营销的控制与审计
企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实
施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营
销控制是企业进行有效经营的基本保证。
营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过
程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，
并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、
最终顾客群和分
销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否
有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。
一、年度计划控制
一、年度计划控制
首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者
要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，
则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与
实际之间的差距。
年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。
具体内容如下：
□销售分析
销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种
具体方法：
（1）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影
响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售.. 4000件，单
价.. 1美元，总销售额.. 4000美元。季度末实际售出.. 3000件，且售价降为.. 0.8
美元，总销售额为.. 2400美元，比计划销售额少.. 40％，差距1600美元，原因
是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如
下：
售价下降的差距＝（S P-AP）AQ
＝（＄1.00-＄0.8）×3000＝$600 37.5％
销量减少的差距＝（S Q-AQ）S P
625%
＝（4000 -3000 ）×$1.00＝
$1000 .
$1600 100%
式中：S P——计划售价..
AP——实际售价..
SQ——计划销售量..
AQ——实际销售量
由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，
应该进一步深入分析销售量减少的原因。
（2）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和
地区。例如，某公司.. A、B、C三个地区的计划销售量分别为.. 1500件、500件
和.. 2000件，共.. 4000件。但实际销售量分别为.. 1400件、525件和.. 1075件，
与计划的差距分别为-6.67％、＋5％和-46.25％。
可见，引起销售差距的原因主要在于
C地区销售量的大幅度减少。因此，
应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。
□市场占有率分析
销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才
能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的
增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏
观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的
相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，
如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于
优势；反之，则说明公司在竞争中失利。
但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的
企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；
是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。
□营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。
如某公司营销费用占营销额的比率为
30％，其中所包含的五项费用占营销额
的比率分别为：人员推销费用
15％，广告费用
5％，促销费用
6％，营销调
研费用
1％，营销行政管理费用
3％。
管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内（见图
9.2）。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如
果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采
取有效措施，如图
9.2中时间
15的费用率已超出控制上限，应该立即采取措
施。有时即使费用率落在安全控制范围之内也应加以注意，如图
9.2中从时
间
9起费用率就逐步上升，如果及时采取措施便不至于升到超出控制上限的
地步。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须
采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策
略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计
划实施过程中查找原因，并加以纠正。
二、营利控制
二、营利控制
□营利能力分析
营利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分
摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最
终获利的贡献的大小，获利能力如何。
营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利
用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进
行分析。例如，表.. 9.1为美国某小农具公司的渠道损益表。
由表.. 9.1可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远
远高于五金商店；而园艺商店则亏损.. 310美元。通过上述渠道损益分析，此
后选择销售渠道时，便有了决策的依据。
表.. 9.1 渠道损益表
渠道
项目
五金商店园艺商店百货商店总额
销售收入
销售成本
毛利
费用：
推销：
广告
包装运输
提货收款
费用总额
30000
19000
10500
4000
1550
3000
1500
10050
10000
6500
3500
1300
620
1260
630
3810
20000
13000
7000
200
930
540
270
1940
60000
39000
21000
5500
3100
4800
2400
15800
净利（损）
450 -310 5060 5200
□最佳调整措施的选择
营利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除
或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考
虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利
能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而
集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当
进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：
不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差
的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评
估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。
营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复
杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。
三、战略控制
三、战略控制
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动
诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问
题所在，提出改善营工作的行动计划和建议。供企业领导者决策时参与。
营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部
营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相
对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，
而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带
来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。
四、国际营销的控制策略
四、国际营销的控制策略
（1）建立营销绩效标准；
（2）衡量关于标准的执行情况；
（3）纠正对于标准和计划的偏离现象。
控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织
是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。
组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门
控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例
如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主
决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主
要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力
将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制
任务就很繁重，它必须花费大量的人力物力进行经营管理。例如，有关专家
曾对美国.. 27家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。
这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部
对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。
总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不
过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者
的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国
外市场经营进要遇到一系列语言、民族和文化障碍、因此难以与当地“听众”
勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当地政府的
监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转
让价格、利润汇回和营销系统决策的实施。
控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人
员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司
国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要
求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理
只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经
营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作
用正是在于尽可能地减小这些摩擦。
从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重
要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度
集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。
在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营
中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少
包括控制和协调），那么就会丧送掉全球经营一体化的优势。
下面我们将围绕着控制的三个步骤进行讨论：①建立标准；②衡量关于
标准的执行情况；③纠正对于标准和计划的偏离现象。
值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有
关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：
标准规划系统；
（2）国际产品管理部门；
（3）营销委员会；
（4）国际营销会议；
（5）特别工作组；
（6）营销辅助性服务；
（7）内部营销出版物；
（8）营销人事轮换。
□建立营销绩效标准
建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控
制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对
标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。
1.营销绩效标准
国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是
为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目
标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，
如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。
控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门
的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而
设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销
售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而
设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品
开发标准和必要的服务标准等。
就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易辅助需要和渠道成员的绩
效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机
动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地
广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推
销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。
绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的
具体评估措施。比方说，如何评价营销成本、效益、销售或投资收益等。在
利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后挣得的当地货币还是以
汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国
外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门
必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。
2.建立标准的方法
建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建
立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地
将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。
然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标
准过程中发挥了重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司
不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地
营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易
达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战
性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标
准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通
过了公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情
况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子
公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人
员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并
被各子公司接受。
□评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于
这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能
将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测
当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估
子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的
营销情况。
