从这里我们可以看到，副总是一位具有长时间行业工作经验的员工，他可能在多个企业工作过，并且形成了自身固定的一套工作价值观，他认为他的价值观在任何企业都能行得通，都能顺利开展工作，其实他错了。每个企业都有自己的文化模式，也就是自己的个性，这种企业价值观肯定要固化为员工的习惯性行为模式。如果企业与员工价值观不相符合，企业当然不可能为了个别员工而改变，只能要求员工改变自己以适应企业需要了。
最后，因为不肯改变自己，这位副总只有选择暂时的休假。
员工与企业就象谈恋爱，刚开始的时候甜甜蜜蜜，但是当深入下去的时候，直接面对的就是如何改变对方的习惯以相互包容，最后发现这是双方在人生观、爱情观上的全方位碰撞，如果能够达成更多的一致，恋爱就能进行到底，否则，只有选择分手。从这个例子我们应该知道，人的价值观体系是从一出生就受到环境的各种影响而逐渐形成的，价值观的惯性及稳定性并非后天环境可以完全改变得了，一个人如果出生在南方，尽管他长大后有一半时间是在北方生活，可能他的某些习俗已经和北方人一样了，但他的生活习惯和性格基本还是南方人的特征。所以，“江山易改本性难移”这句话告诉我们，对于企业文化的建设，千万不要有搞突击的心理，因为你的对象，就是员工的价值观并非一朝一夕就可以改变得了的。
11.7 精诚所至，金石为开
西汉时期，有一个著名将领叫李广，他精于骑马射箭，作战非常勇敢，被称为“飞将军”。有一次，他去冥山南麓打猎，忽然发现草丛中蹲伏着一只猛虎。李广急忙弯弓搭箭，全神贯注，用尽气力，一箭射去。李广箭法很好，他以为老虎一定中箭身亡，于是走近前去，仔细一看，未料被射中的竟是一块形状很像老虎的大石头。不仅箭头深深射入石头当中，而且箭尾也几乎全部射入石头中了。李广很惊讶，他不相信自己能有这么大的力气，于是想再试一试，就往后退了几步，张弓搭箭，用力向石头射去。可是，一连几箭都没有射进去，有的箭头破碎了，有的箭杆折断了，而大石头一点儿损伤也没有。人们对这件事感到疑惑不解，于是就去请教学者扬雄。扬雄回答说：“如果诚心实意，即使像金石那样坚硬的东西也会被感动的。”“精诚所至，金石为开”这一成语也便由此流传下来。
企业文化是一种无坚不摧的精神力量！
企业文化的实施就是要有这种精诚所至、金石为开的精神做支撑。
企业文化是一种信仰，在这样的信仰下，大部分的员工都将受到它的力量感化。
企业文化必须在信仰的引导下培养坚强的毅力、克服艰难险阻勇往直前的魄力。
企业文化要达到绳锯木断、水滴石穿的效果！
从事企业文化建设的人都可以体会到，企业文化工作既需要实实在在的制度保障，同样也需要“润物细无声”的感化。我们不认同单纯将企业文化当作软性管理或者柔性管理的观点，这样的观点很容易将企业文化导入到仅仅是做思想工作的务虚上面；另一方面我们仍然强调企业文化是感性与理性相结合的管理职能，必须善于运用感性的办法来引导员工、教育员工、感染员工，从而提升员工。
“润物细无声”不是“三天打鱼两天晒网”，而是持之以恒，坚持不懈。企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值理念形成对员工的行为规范，最终对企业绩效起推动作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。
李广的故事告诉我们，对于企业文化的工作，一定要有恒心、耐心、细分与专心，这是我们在实施企业文化时要关注的四个心，这四个心总结起来就是“感化”。企业文化既是衡量人才的一种价值观标准，更加是企业的“圣经”，它可以最大程度地感化、同化那些有“佛性”的企业员工。也就是说，要通过企业文化的作用，最大范围地去影响企业员工，让他们通过价值观认同企业，形成共同价值观。
企业文化一边是“戒规”，它要对所有的员工进行价值观的衡量，以判别员工的价值观是否与企业要求一致。另一边是“佛经”，它要通过传播，最大化地影响和感化员工，让他们在心灵上认同企业的教义，最终通过行为来认同企业价值观。
11.8 世间本没路，走的人多了就成了路
世间本没路，走的人多了就成了路！
很多在企业里负责做企业文化的管理人员都有这样的感觉：企业文化工作太难做了，完全是感性的，不象人力资源工作有章可循；往往是使出几招之后就没招了，不知该如何往下做了。
企业文化不是一成不变的，企业文化的实施同样是需要创新的。这个企业里做得好的企业文化经验，到了另外一个企业里就不一定适用；不同企业里在尝试的方法，又因为各个企业的特点而有所不同。
同时负责企业文化工作的部门切忌把企业文化的实施揽在自己的身上，企业文化是大家的，应该大家一起来做，尤其要发动全体员工群策群力，发挥集体智慧，才能使企业文化的实施不断闪现出新的亮点。当然，这需要企业文化内部组织网络的配套制度的保障。
负责企业文化实施的部门要立足于自主创新的意识，要有策划的意识。同样的思路，策划得好不好，最后的效果也会有很大的差别。
规定动作与自选动作
企业文化是有套路的，比如企业内刊、演讲、文体活动等，就象体操比赛中的规定动作。但除了规定动作之外，还需要自选动作来表现更高的个人技艺，我们认为企业文化也需要自选动作。
比如在环境文化中，企业都有禁止吸烟的要求，但有一个企业却在距离工厂大门口两米远的地方划了一道显眼的黄线，并写上禁止吸烟。
又比如在现场管理中，绝大多数的企业都是在车间的墙上贴上5S的标语，但有一个印刷企业却在车间里划了很多条保障员工安全的线，以体现其企业文化“安全”的核心价值观。
所以，企业文化的最佳境界就是形成全员文化，将企业家文化、部门文化和员工文化高度融合在一起，就形成了全员文化。
这正如鲁迅先生所说的：“世间并没路，走的人多了自然就成了路”。企业文化最终要形成这样的效果，主流文化是你肯定要遵循的路，不管你信不信，不管你理解不理解，不管你站在哪个角度考虑。在企业文化建设初期，可能只有少数人会主动参与企业文化的建设，但随着主流企业文化建设的逐步推进，会有越来越多的员工融入到企业文化建设中来，到最后，大部分员工都会选择走上主流企业文化这条路的。
企业文化就是要建设一条大部分员工共同要走的路！
人才战略，让平凡的公司不平凡
叶生
人事、人力资源、人力资本这三个概念在中国的人力资源界已经流传多年，到底他们的界定标准是什么，是不是凡是公司内有个部门叫人力资源部的，他们的工作就是为公司选拔并培养人才，而凡是叫做人力资源战略的方案，就肯定与战略相关？
人事工作，相信大部分国有企业老总对这个名词都非常熟悉，在中国企业界叫了整整几十年，难道可以在短短几年间就把它忘却？
所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还有包括工资、招聘、调动等其他相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。
而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，不是单单管理好就行了。
人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，主要强调人具有资本的属性。
现在有很多公司的人力资源部门都改成人力资源部了，但工作内容和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等基本不具备。
人力资源战略的概念就更加广泛，很多公司到现在也不明白到底什么才是人力资源战略？是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT分析表就是战略了。形似神不似。
判别人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：
一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；
二是公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。
这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是好听而已。
人力资源战略从公司战略层面分析属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略的位置，那么人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。
公司战略与人力资源的接口是绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划。在年度经营计划中必须要确定公司年度战略目标体系，目标体系通过人力资源部的绩效管理体系实施，战略管理部在人力资源部的配合下就可以实施战略调控体系了，绩效考核和战略调控这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起到作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都没资格参加，那这个公司的人力资源还是停留在人事工作的层面上。
在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。经盛公司对人力资源管理流程的理解可分为六大模块，首先是人力资源战略模块，包括人力资源规划模块、招聘与录用模块、培训模块、绩效模块、考核模块和晋升模块，这六个模块基本上涵盖了人力资源所有的管理内容。不同公司的划分方法也有所不同，很多公司只重规划不重战略。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是相关的，没有人力资源战略，哪来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临阵抱佛脚。因此，许多公司人力资源基本以短期行为居多。
12.1 人才战略的实施体系：人力资源规划
很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作，却一直没有做过人力资源规划，原因是不知道做了有什么用，根据什么来做。
某企业正在实施人力资源战略。该企业的人力资源总监对我们说，“现在公司的人力资源战略已经通过了，接下来该如何实施？有什么样的方式和方法呢？”
我们反问他，“公司战略每年在运行时要通过什么体系实现呢？”
“年度经营计划啊。”
“那么人力资源的年度经营计划的形式和内容你了解吗？”
他回答说只知道概念，但从来没做过。
我们告诉他，人力资源战略的实施体系就是通过人力资源规划实现的。
人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体的人力资源供需平衡计划措施与方案。
人力资源规划的流程与思路是怎么样的？
在做人力资源规划时，人力资源部相关负责人的思维一定要很清晰，清楚人力资源战略是公司战略中一项重要的职能战略，人力资源部要招什么人，是由公司战略发展需要决定的。
因为公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，这是一个由上至下的一个流程。各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总公司内部能够供给多少，需求多少，然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间有一个差额，可能是超额，也可能是缺口，是超额的就要根据退出通道做出减员计划，缺口的话就要进行招聘，人力资源规划的整体思路就是这样的。
人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，这张表可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。这就和会计一样，将你需要多少、供给多少一起列出来，得出净需求是多少。人力资源规划一般周期是一至三年，我们通常会建议公司做三年的预测，这种预测不一定准确，但关键是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年的时间积累，再做人力资源规划就好简单多了，因为可以以过去两年里的总结出的经验曲线和历史曲线作为参考。。
人力资源规划的具体内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等，实际上，人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的。
人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，要做好这些基础工作，平时就要不断地丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。如果平时没进行这些工作的话，年终做规划时就会缺少这些数据。人力资源档案和信息工作要借助职能部门的工作来完成，人力资源部将所需要的表格发下去，收集回来后再统一分析，人力资源部的主要工作就是汇总、协调、平衡这些信息。
人力资源规划还有一项内容就是要开人力资源规划的专项会议，这个会议是专门讨论人力资源规划的专项内容，包括公司的人力资源总规划，人力资源的配备计划、补充计划、使用计划、退休计划、培训计划、接班人计划（实际上就是人才梯队建设计划）、职能的补充完善等这些具体的规划。
人力资源规划是一个完整的系统，是一个框架，从供需分析到总规划到子规划整个流程构成一个基本的构架。人力资源规划关键要把握住一个原则，就是它是根据公司的战略需要分配公司的人力资源，把这个原则和政策抓住，80%的问题就基本解决了。在对未来几年做出预测之后，要确定公司人力资源的中高低人才需求情况，进出通道以哪种方式为主，哪种方式为辅，通过什么渠道来解决这种供需的不平衡。
有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划要解决的问题。
第十三章 选才，适合的但并不是最好的
13.1 先制度而后文化——人性的假设
人性到底是善是恶，现在也没有定论，假设人是有善有恶的，也要有一个倾向，是善多一些还是恶多一些，因为人是不可能做到善恶分明的。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征也就不一样。
不管是那一种假设，我们认为在企业管理过程中，还是要先制度后文化，或者说是先小人后君子。按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中的各种关系必须通过各种契约来维持。特别是制造行业，各种类型的人都有，不可能所有的人都是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。
相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，相信少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。
宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。
管理学上有一条“热炉”法则，它形象地阐述了制度的原则：
（1） 热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2） 如果你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
（3） 不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
热炉法则形象地告诉我们，企业文化建立的基础必须要有一个相对公平、公正和公开的环境，没有良好的制度基础而妄谈企业文化，就好像是寺庙还没有寺规就开始招收和尚，进来后才发觉，尽管每个人都有立地成佛的潜力，但它毕竟不是新入门的和尚就可以达到的境界，没有漫长的修炼是难以修成正果的。所以在建寺庙的同时就要建立寺规，不然再好的佛经也很难被有效地传达出去。
13.2 人才四论：庸人、常人、能人和人才
别人能做你不能做，你是个庸人；别人能做你也能做，你是个常人；别人不能做你能做，你是个能人；别人想不到你想到并能做，你是个人才。
不同企业对人才的看法肯定不一样。有的侧重素质，有的侧重学历，有的侧重经验，有的侧重技能，这些不同的人才选择标准是基于人的假设基础之上的。
行业内经常会说：“适合的才是最好的”，但我们认为，在人才的选择上应该是：
适合的但不是最好的！
相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，想从市场上招聘到合适的人员难度较大，要不然就是应聘者的素质不符合企业要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才还真难。
什么样的人才是合适的呢？
只要是能满足目前岗位90%以上要求的人就是合适的。如果一个员工一上岗就非常胜任岗位要求，那他个人就没有了发展空间，也没有太多的学习机会。这样的员工一方面忠诚度低，另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求了，因此他不会花太多的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事起冲突，因为他把自己当成专家。
所以，在人才的选择上要选合适的人，但不要最好的。
永远有差距，就永远有追求!
企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。
因此我们说，合适但不一定是最好的！
3.借脑，让行业专家为自己打工
国内大部分中小民营企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，比如我们的几个行业客户都面临着内部产能规模扩大而缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良性循环需要较长的时间；更为糟糕的问题在于由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，直接导致了人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要相应完善起来，否则人才问题还是无法解决。
现实途径
叶生
充分利用行业专家的优势是企业整合内外人力资源的现实途径！
内部人才储备提升的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更为现实与直接的办法。走向成功之路无非三点：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。因此，成功的企业家必须善于驾御各方面的成功人士为他所用。尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
我们的一个客户引进了国外一条先进的生产线，如果只依靠企业现有的技术人员，是无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要的。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家厂，因为在捷克斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
做企业家与行业专家各自该做的事！
正如古人云“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70%的精力放在考虑企业的未来发展上；而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了张飞、关云长、赵子龙、诸葛亮等一帮贤才，各施所长，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家。他的墓碑上篆刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
我们在为企业做咨询的过程中经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯，如果这些事情都需要老板亲自过问的话，那么聘请的其他高层又是做什么的呢？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里我们可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业，企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，具体的事务就可以分给那些在各个方面都比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
13.4 鲶鱼效应，空降兵的期望
在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过“被吃”的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻通过引进外来优秀人才，增强企业内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人可以说就是这样一条鲶鱼。
能够控制的人才风险，就不是风险！
外聘职业经理人是目前很多企业都在努力做的事情，尤其是国内正处于快速发展阶段的中小型企业。既要以赶超竞争对手的速度发展，又要面对内部人力资源无法支撑企业继续向前发展的局面，引进外聘职业经理人是这些企业最直接也是最有效的一条路。与聘请行业专家只负责某一方面技术或业务不同的是，职业经理人意味着更多更广地参与内部决策管理，甚至直接向企业灌输其经营理念及其带来的文化模式。
从战略的眼光考虑，只要能够将引进外来职业经理人的风险控制在企业家自身所能把控的范围之内，就能够发挥其最大的鲶鱼效应，刺激内部人力资源的市场化，敞开进与出的通道，使人力资源保持新鲜思维以及强劲动力。当然，其深入的程度要视企业家统御能力、企业文化、企业整体组织情况等因素而定。
也就是说，到底引进外来人才的目的是什么一定要确定清楚，在企业家驾御能力范围内的操作，无非就是要通过外来力量打破原有企业内部某些陈旧理念，通过权力重新分配的可能性激活机制，创造新的动力，使企业老员工充分感受到来自外聘职业经理人的压力。因为外聘职业经理人优秀的品格以及专业素质都胜于内部中高层一筹，这将影响到老员工们的晋升及利益分配，如果不努力，他们将失去更多，从而将生存与发展的压力转化为努力工作的动力。为什么强调能控制的人才风险就不是风险？反过来说，也就是不能控制的人才风险将为企业带来大的负面影响。举个例子，某建材行业的领先品牌企业，与近年的若干失败案例一样，就是在竞争异常激烈、企业停滞不前的迫切关头，希冀通过引进职业经理人力挽狂澜。结果以远远超过市场平均水平的高薪聘请的市场总监，由于在薪酬上打破了企业的整个薪酬福利体系，造成绝大部分员工心理严重失衡，引起员工们的普遍不满，而且他在业务管理上的若干措施也丝毫得不到实施，该市场总监最后只有黯然离开。
一步到位的空降兵政策难以达到理想效果！
我们可以看到：聘请外来职业经理人无非两种结果：第一，能融入到企业文化中并能为企业带来新发展的优秀职业经理人，如果能够留下来，必然又将面临与企业家的控制权的争夺战，这是因为能成功使企业焕发第二次发展高峰的职业经理人，其才华及魅力肯定不亚于或者超过企业家，而对于正值事业颠峰的绝大多数中国企业家来说，他很难容忍这种局面的延续，也就是一山难容二虎的道理；第二，如果不能融入到企业文化中，也难以提升业绩的职业经理人，也不可能留在企业里。因此，以军令状形式的急功近利的空降兵形式是很难真正将企业带往成功的。这正如诸葛亮挥泪斩马稷的故事一样，事实上最冤枉的是马稷，因为在诸葛亮战略决策已经失误的情况下，马稷无论立不立军令状都逃不了被斩的命运。
所以说期望空降兵能一步到位、扭转战略败局的措施是难以成功的，在内部组织运营尚未达到一定管理水平，在企业人力资源结构参差不齐的情况下，企业家必须要做到知己知彼，将外来优秀职业经理人的引进风险定位在最大限度地发挥鲶鱼效应上，而不是将这些职业经理人定位在到底能为企业带来多少战略成果上。
同时，适合中国企业目前生存状况的外来高级人才的引进，应当立足于适合本企业文化的、并非过度强势的、能够经过本企业的培养尚有一定发展空间的人才上。这样的人才，既在企业家的能力驾御之下，又是可以逐步建立对于企业的忠诚度的，还能够比较好地制造人才竞争环境而不至于造成内部员工心态失衡的人才。通过先委以虚职、逐步适应、逐步过渡的方式提拔内部人力，最大限度地减少了人才风险。
13.5 成为行业人才的黄埔军校——人力资源的最高境界
很多向我们咨询或者我们服务过的客户都向我们抱怨，辛辛苦苦培养的人才说走就走，关键岗位的人才流失严重，给企业造成了很大的损失，并使企业处于很被动的状态，因此，他们所能采取的措施就是严厉的制约机制。但事实上，每一个企业管理者都心中有数，严苛的制度解决不了一切。对离开的人才应采取什么样的态度，同样是一个两难矛盾。天平的一端是忠诚度，天平的另一端是人才的摇篮，衡量的标准是培养出来的人才是否在其位谋其职，是否为了企业作出了对等的奉献。企业家心中的这把秤，应向哪里倾斜？
中国企业缺乏培养人才的价值积淀！
就目前的中国企业来说，恐怕听到最多的是企业与员工撕破脸皮、爱极而恨的分分离离的案例，令人感慨中国企业竞争环境和中国人力资源市场都是多么的混乱，混乱的背后，隐藏着企业与人才各自的投机心理与短视。企业追求录用的人才必须在最短的时间内发挥出最大的效应，而人才则追求企业能在最短的时间内给予最大的利益；在这种情况下，企业就难以为追求卓越而真正地站在一定的高度给予人才应有的培养的合理周期，而人才也缺乏足够的自律或者平常心去培育对于企业的必要的忠诚度。于是，在经历了一段合作的“蜜月期”之后，企业与人才总是要互相清算。人才对于企业毫无眷恋之心，企业对于人才则总在痛心给得太多，取得的回报太少！
这就是目前中国企业中极为普遍的现象。很多企业家的三步曲是：第一，来了就要发光发热；第二，培养你是为了快点出成绩，是为了提前榨干你，免得你走了我被动；第三，你走了就不要再回来。
向通用学习，要有成为行业哈佛的气度！
通用电气号称是“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。美国财富500强有超过三分之一的CEO是从这家公司中走出来的。这表明，通用电气既拥有优秀的人才培养机制，又具有培养人才的远大目光，能够把人才的培养超脱于单纯地追求人力资本的投入与产出比，而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。这样做至少有三层意义：其一，通用电气自信完全有能力吸引最优秀的人才，或者说经过通用电气的培养，能够成为最优秀的人才，显示了通用电气的强大企业文化优势；其二，最优秀的人才为通用电气所奉献的能够与通用电气所给予其的培养能形成较好的平衡，这是企业与人才的双赢；其三，通用电气所培养的人才无论基于何种原因离开通用电气，都能因为通用电气的培养而为整个社会奉献更为精彩以及有意义的服务，这是通用电气对于社会发展的贡献，是其对于企业的社会存在价值的认知超越其对于企业的自身存在利益的结果。
中国企业，你是在为自己培养人才，还是在为社会培养人才？
我们一个加工业的咨询客户，20世纪80年代末开始在江渐打天下，是国内最早开始该行业加工的企业，是行业标准的参与制定者，为社会培养了大批该行业的各种人才。但由于主要竞争对手的“挖墙脚”行为，很多关键岗位的人才流失到主要竞争对手的企业，客观上削弱了自身的竞争能力，增强了对手的实力。这家企业却没有把这种现象作为提升自身人力资源平台建设的契机，而是宽容乃大，任由出入，可以离开，也可以回来。因此，在业界被称为“行业的黄埔军校”。
我们并不认同这种对于关键岗位人才流失无动于衷的做法，因为多年来企业的人力资源仍停留在行政人事管理的初级水平，员工多年来得不到加薪，而培训、晋升、激励等基本制度也是缺失的，人才的流失正是该企业人力资源工作没做互位的侧面印证。
能够象通用电气一般既能为培养最优秀的人才创造最佳的空间平台，又能有为社会培养最优秀人才的气度，这时我们才能说，中国企业的人力资源管理水平有了质的飞跃。
正如华为任正非所说：“华为不光是为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工走上社会以后，也是社会的财富。”
能够成为行业人才黄埔军校，是企业的光荣，它不仅代表了企业在行业里的地位，而且促进了行业整体人力资源结构的优化，从全局观而言，是行业进步的要求。但这也是辩证的，如果企业从开始就输出人才，但在人才结构的优化上总是输血而没有造血功能，就是说企业本身并没有形成一套可以吸引人才、培养人才和留住人才的机制，那企业可能就会因为失血过多而面临死亡的危险。因此，永远成为行业人才的黄埔军校是企业的荣誉，但企业首先必须建立良性的造血功能！
扬长补短——人才开发的境界
叶生
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：
一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！
同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。
知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。
根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。
我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心价值观，其中极为重要的阐释就是企业不仅要与客户、与合作伙伴共创共赢空间，还要与员工共创共赢空间，职以能授，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
人的潜能无限，关键看你怎么开发，如何捕捉闪光点激发员工的潜能。管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才”。人才能不能发挥出最大的能量，在于是否把他放在最适合其发展的工作上。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”
索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用并被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥出了自己声乐和经营方面的特长，９年后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
再来看杉杉集团的例子。该集团仅MBA就有30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人才。尤为少见的是，到目前为止，已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉，有位副总裁来杉杉之前是某副省级城市人民银行的副行长。杉杉集团董事长郑永刚领导着一群“能人”、“将才”，“将将者，帅也”，郑永刚认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但没关系，因为总裁是一个“帅位”，其职能就是要实现人才淘汰的优化配置，让每个人在恰当的岗位上充分发挥出才能。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应把他放在决策中心做领导工作；某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩；还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。
用人之所长，补人之所短！
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并不确切，因为它是和某些长处相伴而生的，是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题根本没解决。
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，只有企业的岗位找到合适的人才，才能够使人才发挥其积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其“短板”进行有针对性的培训，以此弥补其缺陷，减少因其“短板”带来的负面影响。
所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！ “金无足赤，人无完人”，既然没有十全十美的人，那管理者就不应该只是一味索取而没有付出，这也不是人力资源开发的原则。
有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在身边，如果每个人都是人才，那么企业就不需要人力资源这个职能了，如果每个人都可以很容易地胜任各自的工作岗位，那公司就不再需要管理者了，因为人力资源已经可以做到无为而治了。从这个角度说，
能将庸人变为能人才是真正的管理者！
14.2 疑人也用，用人也疑
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。它告诉我们在选才的时候如果对人才存有怀疑，那么就不要用他，也就是说先解决第一道关口的信任度问题，一旦进入用人环节了，就要抛开疑心，给予信任，精诚合作，这样才能最大程度地发挥人才的作用。这是传统用人哲学为中国企业管理实践提供的一帖上策处方，也为本土企业管理者提供了一个总体的指导方向。
这是一种理想的宏观的思想，在管理者的头脑中已根深蒂固，但在企业实际运作过程中往往会产生这样的矛盾：一个企业永远都不可能在一个理想稳定的框架下从容运作，永远都是在不平衡中寻找平衡。人力资源管理更是这样，企业不可能为了开展业务储备所有需要配备的人才，因为要考虑人力成本的问题；而当企业业务扩张的时候，又总是难以在业务开展需要的短时间内得到各方面都能适合企业的人才；如果找到了具备业务能力的人才时，他的忠诚度可能会有点欠缺；而找到忠诚度高的人才时，其业务能力又未必能满足企业的需求。种种场景是每个企业都曾经经历并且将持续经历的，人力资源管理实践告诫我们，在选才的时候切勿掉入宽容大度、海纳百川等概念的圈圈里而忽视了真正应该采取的不得不考虑一些短期利益而做选择。
我们的观点是“疑人也用，用人也疑”，关键问题是要把握疑与不疑的矛盾识别以及辨证思考的方法。
为什么这样说？第一，我们并不否定不疑的宽容之心，因为只有追求不疑的目标，才能为人力资源管理提供一个真正的高瞻远瞩的价值定位；第二，该疑的时候就必须疑，该用的时候就要用。企业的决策往往要根据市场、客户、环境的变化而灵活机动，否则就会在管理中被束缚了手脚；第三，用人之疑的关键识别因素无非就是德与才之疑，而德更多的表现在忠诚度，才更多的表现在能力，也就是说企业家在选才之时，关键要把握的是将人才忠诚度与能力所可能带来的风险控制在可以控制的范围之内，那么疑人该用还是要用，用了之后还是可以疑。史上名帅起用将才，都是这样的道理，大敌当前，重任在肩，在人才的选用上如果没有足够的胆量与承担风险的能力，那将遭受更为惨重的损失。
疑人不用、用人不疑是一种境界，一种理想，而疑人也用、用人也疑则是一种胆量，是一种现实。该体现境界的时候就要体现境界，该务实的时候就要灵活机动，这才是人力资源动态管理的应然之义，人力资源管理者要能把握住其中的分寸。
而在企业的管理实践中，信任要以制度保障为前提，没有制度保障的信任只是盲目信任；对人才之疑并非疑神疑鬼，而是监督机制的完善健全、淘汰机制的畅通无阻，也是对企业整体利益负责的态度。
14.3 做一天和尚就要撞好一天钟
俗话说：做一天和尚撞一天钟，得过且过。
我们认为，做一天和尚就一定要撞好一天钟，不然就肯定不可能把所有的钟都撞好。道理很简单，一天的钟都撞不好，怎么可能每天都能撞好钟呢？
体现在人力资源的问题上，就是要求员工每天都要把工作按质按量做好，日清日毕。
要求员工达到这样的要求，就要对他们的工作进行考核，这样才有评价的标准。
我们在给企业做人力资源战略时，经常涉及到的是绩效考核模块。因为它涉及到员工的切身利益，所以是人力资源的一个重要模块，是人力资源战略的主要组成部分。
绩效考核主要包括：考核指标体系、考核内容、考核维度、考核周期、考核结果、考核申诉等内容。
企业根据自身的情况确定不同的考核内容及维度的搭配。做一天和尚撞好一天钟主要是指考核时间周期的安排问题。
一般企业考核周期为季度和年度，也有少数企业做到月度，很少企业能够做到周甚至做到日。在给一家大型民营企业做绩效考核时，我们尝试导入月度考核体系。
当我们谈到以后新的考核制度必须要建立以月度为最小时间单位的考核周期时，很多管理人员都提出了反对意见，甚至主要负责这项任务的人力资源部相关人员也不同意这样做，他们说，我们以前一年考核一次的难度都很大，每到考核时大家都很忙，所有的任务都归到人力资源部，我们也吃不消，考核结果出来又经常会被人责骂。如果现在一个月就要考核一次，那他们部门其他的工作都不做，只专门做这件事情也不一定能做好。
我们强调了我们的理由：
一、绩效考核是根据公司战略布置的战略措施，表面看来是人力资源部的事情，实际上是公司战略实施的主要手段之一，而公司战略实施计划是按月分解目标，因此人力资源的绩效考核一定要和战略同步，没有别的选择。
二、月度绩效考核并不是所有公司最小的考核时间单位，优秀企业的考核时间单位为天甚至是小时，别人能够做到，为什么你们做不到？
我们并没有从专业的原因来说服他们，而是从激励或者是激将法的角度来强迫他们接受。在此之前我们已经做过深度访谈，得知他们人力资源部的工作实际上都是低效率的行为，如果不强制推行，那这项工作的主要负责部门就会抗拒这项工作。当然，此前我们已经和相关的领导进行了沟通，在争取他们同意的情况下采取了这种做法。
在绩效考核这项工作中，人力资源部之前的一些认识和做法有些不正确，使得他们的工作量大而且也得不到其他部门的支持。如果人力资源部将所有的基础工作，如考核指标的设置、考核表的发放、员工个人岗位要求、部门考核时间安排等工作全部由自己做好后才给职能部门。职能部门也长期将上述工作视为人力资源部的工作，和他们没有关系。他们只要负责填表和打分就行了，至于考核指标是怎么来的、考核时的注意事项他们都一无所知，说清楚一点，就是他们只是按照人力资源部的指示做而已。
为了改变他们对人力资源工作的错误观点，加强职能部门对人力资源工作的认识，我们专门给他们上了几次人力资源的专业课程及非人力资源部的人力资源培训。我们主要强调，人力资源的相关工作是一线经理人最重要的工作之一，他们才是真正的人力资源经理。我们问了中层管理人员几个问题：
l 在公司里真正用人的是谁？
l 谁最了解一线员工的工作？
l 真正需要员工的是谁？
l 谁最有资格对员工做出评价？
l 谁才是员工真正的“老板”？
回答完这些问题后，各职能部门的负责人终于明白，真正选人、用人、考核人、提拔人、评价人的是一线经理，他们才是员工真正的老板！
一线经理才是真正的人力资源经理！
将观点讲解透彻以后，人力资源部以后的工作就轻松了，他们只是公司人力资源工作的组织部门和协调部门，大量的基础工作应该由职能部门完成，职能部门也明白，只要能用好人力资源相关的管理工具，就能对他们以后的管理工作起到很大的作用。
这样一来，人力资源部的工作就轻松很多了，他们就可以真正从事人力资源的管理工作而不象以前那样只是做一些打杂的人事工作。
指标分解
叶生
我们举了些例子，很多优秀的公司都把考核周期做到每天，我们咨询公司可以做到小时，海尔这些公司也是按小时考核的，因此从技术上说按小时考核完全没有问题。不过到底哪种考核周期更合适，要根据行业、公司的管理现状确定，只要能理解考核的精神就行了。
做一天和尚撞一天钟，这是对工作质量的最低要求。
但撞好一天钟还不行，你要在每天的撞钟过程中掌握撞钟的技巧，提高撞钟的效率，这才是要你每天撞好钟的真正目的！
14.4 激发潜能，考核目标的设置
战略实施体系的搭建必须紧紧围绕指标体系以及资源配置两条主线设置相应的配套制度。其核心是根据企业愿景以及战略规划阶段性任务进行年度目标分解。
关于指标如何设置以及如何层层分解是一个不断讨价还价的过程。因为其最终将落实岗位落实到人，涉及个人的考核指标如何设置，又进一步涉及到个人的绩效薪酬等具体的利益问题。
反复的思想工作是在所难免的，考核指标设置以及沟通的方式方法同样重要。但无论是企业高层还是具体负责绩效考核的人力资源部门必须牢牢抓住不放的核心就是：
所有目标的设置都必须有站在未来看现在的态度，而不是站在现在甚至站在过去看现在的态度，而且要能体现出激发潜能的原则，能轻易达到的目标就不是目标。
愿景法则
考核目标来源于战略愿景，这是所有目标得以分解的大前提。在帮助客户建立战略愿景的时候，我们一再强调愿景必须定位在目前来看高不可攀的位置，才能充分体现愿景领导的价值，同时在时间段安排以及速度控制上必须以赶超主要竞争对手为参照，这样才能激发企业从上到下的最大斗志。这一点得到了我们所有客户的一致认同，甚至有的企业家还在与我们讨论的基础上根据市场变化的情况继续提高指标，企业家志在高远的追求以及把握风险的魄力都被表现得淋漓尽致。企业家站在企业的最高点来看待问题，并以追求远大的理想为己任，而中高层也好，普通员工也好，总是无法象企业家一般超脱地看待为自身设置的指标问题。他们都想轻轻松松达到目标，完成考核，以最小的付出获得应得的利益。企业家也是人，他何尝不是这样想。但，在企业愿景的牵引下，企业一定要贴近市场，跟进竞争对手，我们常常讲，在中国快步发展的时代，慢进就是退步。
华立集团的领导人汪力成认为，在保持一个企业持续稳定发展、增强其核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，向员工传递永不满足的信号。1995年整个集团的销售收入和规模只有4个多亿，可他们制定了到2000年要达到30亿元的目标，许多人认为这不可能，但他们最后基本达到了。汪力成认为，分阶段的目标激励是保持一个企业的源动力和不断地创新以及提高自身竞争能力的一个非常重要的手段。在此基础上，华立集团又提出了新的长期目标，正在通过实施技术创新、资本运作和国际化这三大战略，努力使华立集团到2010年成为具有国际竞争力的跨国公司。他认为企业的决策者和经营者要不断地提出宏伟的目标和分阶段的目标激励方法，同时在经营方式上和经营模式上要不断地进行创新，在企业的不同时期都要培育不同特征的核心竞争能力，才能使企业在不断变化的条件和环境下保持健康的发展。
指标分解
从企业文化的角度来看，将愿景分解到指标体系的过程就是一个不断澄清、达成共识、形成共同核心价值观的过程。
首先是要让员工看到企业领导人准备将企业带到哪里去，怎么去，让他们看到未来发展的希望，激发他们蓬勃向上的斗志。
其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越，并且激发他们勇于挑战自己极限的精神。
第三是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，不存在商量的余地。
士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就应委以重任，对于那些能担起100公斤重担的人，企业最好交给他120公斤的重担，从而激发他的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线使企业长盛不衰。
在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要明确。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”更有激励作用。
同时，目标要具有挑战性，要让员工觉得这是可以达到的，关键要考虑的问题是怎么做，谁来做。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到，这样的目标激励效果最好。
在协助我们的客户指定指标体系的时候，我们提出了三个指导思想：伸一伸手踮一踮脚就拿得到的，不是目标；使劲往上跳才能拿得到，是确保目标；踩着凳子搬来梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奋斗目标。基于这样的思想，在分解关键业绩指标的时候，我们都设置了确保目标以及奋斗目标。这样，既让员工看到差距，同时也让他们基于自身能力有一个确保的安全基数。
强生（中国）医疗器材有限公司为销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。
没有压力就没有动力，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预计员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，他必然会要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多只能决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。
14.5 360度考核并非万能药
西方的人力资源管理概念层出不穷，中国企业在引入这些管理概念时经常不过滤就直接采用，导致了水土不服现象的出现。
我们的一个客户，他们的企业刚成立两年，公司老总就未雨绸缪，请我们给他们做人力资源咨询。老板问我们，现在很多人都在谈平衡记分卡，是不是我们也要导入这个体系？
我们直接跟他说，如果给别人看就可以做，如果是给自己实际用就别浪费时间和精力。他不是很理解，我们举了个例子。
在你的小孩小的时候，你给他穿的鞋以舒适为主，他可以穿着到处跑，这样有利于他的成长。而有些母亲为了满足自己的虚荣心，根本不考虑小孩的实际需要，完全根据自己的喜好或市场流行去给小孩买衣服或鞋子，而且还不准小孩到处跑，怕弄脏了衣服或鞋子。
在公司成立时间短、人力资源管理并不复杂时，应该尽量采取简单而有前瞻性的管理工具和方法，不要为了形式而形式。我们一般不建议中小型企业采取360度考核方式，因为中小型企业在人力资源管理上还不是很完善，人力资源信息体系不完整的情况下，评价指标体系也不要做得太复杂，评价维度也不要有太多维度。举例说，在一家中小型企业中，客户管理体系并不完善，基本上公司的客户都是老板自己在处理，如果这时导入所谓的360度考核，根本没有意义， 这个体系就没有导入的必要了。企业只要采取多维度的考核体系，在关键岗位上增加客户满意度调研指标就可以了。
平衡记分卡也一样，在大型企业战略实施体系中，平衡记分卡确实可以在一定程度上对公司战略实施起到协助作用，它一般包括以下四个维度：
1.财务层面指标
2.客户层面指标
3.经营过程层面指标
4.学习和成长层面指标
从这四个维度来支持公司战略的实施，应该是一个比较全面的体系。但现阶段中国企业许多方面并不能满足这些指标体系的要求，或者说大部分根本没有相应的指标体系。
因此，无论是360度考核还是平衡记分卡，它们的作用都必须和企业的实际情况相结合。企业什么时候需要较完善的考核体系，就引进相应的考核工具，不然就会造成管理成本的增加。但不要误解成360考核的适用范围很小，其实不同企业都不能说考核时只有上级评下级的单项维度，这也不合理的，毕竟考核的目的并不是考核，而是为了提高员工的综合素质，因此维度的考核体系是必须的，至于是多少维度，可以根据企业现实需要来确定。
14.6 不能量化的工作就没有存在的价值
我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化其价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。
一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作没有具体的目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢，或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。
有许多人不同意这种观点，他们经常会说，司机、清洁工或者厨师的工作怎么量化？我就问他们，他们工作的主要目的是什么，你会说：提供服务啊！那就对了。既然是提供服务是他们的主要工作目标，那就可以用满意度指标来度量，这样不就量化了吗？
为什么要强调量化，因为如果没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值做出客观评价。你说他工作很努力，怎么衡量？是比别人多流汗呢，还是比别人更早上班？就算这些是公司的评价标准，那你也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本都是这样做的，我说你好你就好，我说你差你就差，什么360度考核、顾客满意度调研根本不考虑，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那么你就不用花那么多的时间和精神来做这样的事了。
要公正、公开、公平，就必须要有依据，不要太主观，如果你连某员工比别人多流多少汗都能算出来，那你就成功了。
但是，要防止量化的误区。不要为量化而量化，就好像不要为了吃饭而吃饭一样。
如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么去改善他做饭的技能，他吃出的还是饭的味道！但他如果能把吃饭当成一门艺术来看待，那他就会千方百计地品尝饭中的各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。
量化指标也一样，当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这个概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计地找到所有能够量化的指标，甚至将那些你认为不能量化的指标进行量化。别人不能量化，你能够量化，说明你已经掌握了这门技巧，那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核，如果你的员工都能接受这种做法而且还能象以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系就成功了！
14.7 绩效管理，注重过程是为了更好的结果
