但在这项工作正式实施之前，我们要求您配合我们做一件事。
X总：只要是企业文化战略规划的需要，我一定全力以赴。
经盛公司：但这要改变您的一些习惯和做法，特别是一些观念上的东西。
X总：这点绝对没有问题。既然请你们给我们做企业文化战略，我就已经做好了这些准备，我个人更要以身作则，任何有利于公司发展的事情，我都可以接受，甚至要我不当这个总经理都可以。
经盛公司：我们要您带头讲普通话！
X总：（突然一愣，接着笑了一下）哦……（进入思考）
我们赶紧补充原因。
经盛公司：您也知道，现在贵公司90%以上的员工都是当地员工，11个中层干部只有一个是从外面招聘的，全公司上下都讲当地方言。我们当初刚到公司做调研的时候，很多人都不和我们讲普通话，后来看我们确实是听不懂，才改成普通话，其实他们都能讲，就是不愿意讲。现在外面招聘的员工，不得不学讲当地方言，不然和老员工沟通不了，学不会的只好离开了，听说车间有一些刚毕业的学生因为听不懂领导的话都哭了。从这点可以看出，当地文化强大到连外来的文化都被同化了，如果这种文化有利于企业的发展，那当然是求之不得，但现在的情况是它已经变成贵公司发展的障碍了，所以非改不可。
按照公司的发展战略，我们的人力资源战略提出要在十年内成为行业优秀人才向往的平台，建立开放和容纳性的企业文化已经迫在眉睫。而语言就是文化的一个重要特征，普通语话是全中国人都必须掌握的语言，但在贵公司就变成第二语言了。
您带头讲普通话这件事本身就是很好的文化变革措施。它说明了公司领导企业文化变革的决心，讲普通话意味着公司要建立一种公开、公平、公正的沟通环境与工作条件，给所有的人才公平的竞争环境，同时它也表明公司做大做强的信心与决心，因此非做不可！
我们一口气把推广普通话的重要性及意义跟X总说明白，同时也把X总逼上了“绝路”。
X总：我在大型企业做老总十几年，见过的客户千千万万，省长省委书记都接见过我，从来都没有遇到因为普通话的原因而产生沟通的问题。这件事情的重要性我接受，但给我一个过渡时间，我可以讲普通话，但我从来没有在员工面前讲过，有点不适应。
经盛公司：不行，您最好在明天的大会上就开始讲普通话。
咨询公司有时必须要强势一点，因为只要是为客户的切身利益考虑的，客户肯定会接受的。
结果在第二天的战略实施动员大会上，X总就和全体员工说咨询公司要求他必须讲普通话的事情，而且亲自表态要坚决执行这项“任务”。
公司负责企业文化的副总也表示积极支持，他说，这项工作表面看来是一项很简单的任务，就是要求大家讲普通话，但其深刻的含义是明示了以当地文化为主流代表的企业文化变革正式开始了，意味着原有封闭式文化的终结、开放和容纳性文化的开始。
他立即布置人力资源部将这项普通话推广工作列入今年总经理和人力资源部考核的一项重要指标，通过考核的方式确保企业文化改革的制度保障。
可能很多人都会认为普通话推广这件事并不是什么大事，甚至会看不起这样的事情。如果你是这样看的，那你就错了。他们并不是不能讲普通话，而是不愿讲，也就是说在这件事情背后，一种封闭的价值观在作怪，这也是目前中国许多企业都存在的问题。
从事情本身往往看不到真象，事情后面隐藏的价值观才是事情的实质！
企业文化的很多事情从表面看并没有什么特殊之处，而有文化敏感的企业文化专家却能以小见大、以点带面进行企业文化改革，这需要专业素质与特殊的文化洞察力。
文化传播，没有形式就没有内容
叶生
一种优秀的企业文化背后肯定有优秀的企业家文化在支撑。作为一家成立刚三年的快速发展企业，它们在快速发展的轨道上确实遇到不少困难与挫折，但引领企业不断前进与发展的正是这种敢于否定自我与超越自我的精神。我相信在X总这样的企业家的带领下，该企业肯定能建立起一种优秀的企业文化，也肯定可以实现企业十年发展蓝图。
10.2 文化传播，没有形式就没有内容
企业文化的核心层是精神层，指导精神层的是企业哲学。企业哲学是对企业运行过程中各种管理思维的高度凝结，它并不是由一两句口号提炼出所谓的企业精神、企业宗旨这么简单，更不是一般员工在短期内就可以理解并接受的价值观。我们讲，管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业员工都全部认同。如果以上假设成功的话，那么结论就只能是所有的员工就是同一个人。价值观的天生复杂性并不是一些沟通工作就可以解决的，它与个人的性格、生长的环境、学历、见识都有关系。只有对价值观有深刻的认识，才可能理解为什么说企业文化的实施不是一朝一夕就能完成的。
这就回到我们要讨论的问题，既然价值观那么复杂，是不是它就不可能取得共识呢？答案是肯定可以的。就如一对夫妻，他们在认识之前并不是在一起长大的，所以他们的价值观体系是不一样的，但他们为什么会走在一起呢？因为他们的价值观体系中有共同的组成部分，也就是他们有共同的价值观，例如对生活的看法、对学习的态度、对金钱物质的理解等等。有了共同的价值观，他们就可以走在一起，但他们的价值观体系又不可能完全一致，所以夫妻之间就会有争吵、有别扭，但在共同的生活目标指引下，在共同价值观的引导上，他们又重归于好，共同生活。如果他们之间没有了共同的生活目标，或者说共同的价值观是脆弱的，那他们将面临离婚的危险。
所以说，企业价值观想在全体员工中取得全部共识是一种美好的理想，是不可能实现的梦想。我们要追求的是企业绝大部分员工能够对共同价值观形成认同，允许一少部分虽然并不认同企业的全部价值观、但认同绝大部分价值观、并且也不反对其他价值观的员工。
那么共同价值观又是怎么形成的呢？
我们说，企业文化的核心是企业家精神，尽管企业家精神不能等同于企业文化，或者说企业文化必须要经过企业绝大部分员工理解接受并体现在行为中才可以真正称得上是企业文化，但企业家精神在企业文化中的主导地位是不可否认的。既然企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理的上层建筑，那么它的形成就肯定是自上而下，然后才有可能自下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业上层向下层传导，然后再由下层向上层反馈，是两路腿走路。
既然我们一开始就要使企业上层建筑的企业文化落实到企业的每一个角落，那么就要借助一些方式和方法。完全依赖沟通的方式是行不通的，沟通是一种非常重要的手段，但在企业文化开始传播时效果并不明显。为什么？真正懂得企业管理的人都知道，人性是有善恶的，并不是所有的员工都在开始的时候就对企业文化有深刻的了解和认识，并不是所有的员工都理解企业文化的核心内容，如果没有一定的形式让员工先融入到企业文化的建设中，谈什么沟通都是假的。所以说，如果一开始实施企业文化就要求全体员工对企业文化的核心精神取得高度一致的看法，这本身就是一种纯粹的形式主义。
没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！
在企业文化建设的初期，采取一些形式上的内容肯定是必要的。直接点，就是要造势!要让全体员工都知道企业文化建设开始了，要让他们知道公司对企业文化建设的决心，要让他们知道，不融入这项工作就会被淘汰。有的企业在公司楼道里和办公区域里铺天盖地地搞一些宣传栏、海报、小彩旗，其实这就是造势，将全体员工都动员起来。而且企业文化宣传应该是全方位的，除了楼道里的宣传海报，还要求每个办公室都要悬挂公司企业文化价值观，甚至在员工电脑上也贴上这些内容，让大家一上班就感到企业价值观无处不在。另外，还可以在公司网站、内部报刊上刊登企业文化的宣传报道，营造出一种浓厚的氛围。没有形式就没有内容，如果员工连企业价值观是什么都不知道，何谈理解和认同？
要让企业文化的影响象炒辣椒一样。
当一个人在炒辣椒时，旁边经过的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！
这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说“太形式主义了”。
但我们应该知道，当一个人说好的时候不一定是好的，但当10个人甚至100个人都说好的时候它就可能变成真理。第一次做形式，第十次做可能就变成习惯，第一百次做的时候就变成了文化。
正如华为文化主张的，不认同华为文化的员工要被除名，不提拔使用。但在实际操作中，则要使用“温吞水”的策略，不认同华为文化他们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果把别人也给带进步了。华为人就是这样认识问题的：你不认同华为文化没关系，我们在实际工作中也不整你，但我们就是不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻企业文化，而是用“温吞水”的方式。
我们反对为了形式而形式。
我们应该知道，形式是为了理解，理解是为了接受。如果是为了形式而形式的话，那么我们必须知道另一句话：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，你有可能改变；但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”所以形式与内容之间从常人看来是不可协调的矛盾，但在具有哲学思维的人看来，却是完美的统一。
为了理解而形式，通过形式来获得更好的理解。
这就是企业文化“没有形式就没有内容”的最好诠释。
但在这种“形式主义”过程中，我们还要记住另一种“形式主义”，就是自下而上的形式，这种形式比较容易被企业遗忘，因为我们说过，企业文化通常都是自上而下的。所以员工经常是被动的，但一种文化如果没有员工的参与就是失败的。员工是企业文化的载体，如果员工没有积极性参与，或者说只能是被动参与，那么企业文化建设注定要失败。所以，自下而上的形式也要采取，例如进行员工企业文化研讨会，将企业文化建设和员工的工作实际联系起来；举办企业文化演讲比赛，讲述员工心目中的企业文化；举办企业文化节，通过各种各样的活动让员工感受企业文化的精髓，体现员工的文化风貌等等。
只有绝大部分员工认同的企业文化才可能成为真正的企业文化，企业文化只有通过员工行为体现出来才可以说企业文化建设取得成效了。
10.3 企业文化，在实践中来到实践中去
企业文化与企业管理其他职能之间的关系到底是怎么样的，很多研究企业文化的专家都没有一个正面和详细的回答，只是抽象地将企业文化从企业管理职能中抽取出来，特别是将精神层面的内容抽取出来，然后进行所谓的提炼、梳理和升华，也就是说把企业文化单独作为一项内容来考虑了。
企业文化到底是什么？我们在本书中已经多次强调，企业文化是在企业哲学指导下的价值观体系，它与战略、人力资源等其他管理职能紧密联系，如果没有其他管理职能作为载体，我们就无法感受企业文化的存在。企业文化通俗的说法是“我们这里做事的方式”，这句话只是反映了企业文化的表象，企业文化的深层因素并没有反映出来。企业文化的深层因素是企业哲学对企业管理中各种矛盾的原则及看法，它是渗透到企业管理的每一个环节、每一个神经末梢，企业文化是与企业管理的每一个细节联系在一起的，而不是写一篇优美文字或提炼出所谓企业文化手册这样简单。归根到底，
企业文化是要解决企业的实际问题的！
企业文化有一定的功利性，就是说它要对企业的发展起作用，如果一个企业连进行企业文化建设的目的是什么都不知道，这家企业肯定有问题。不管你是要务虚还是要务实，首先一定要明确企业文化的终极目标是什么。
从虚的角度说，企业文化建设确实可以给企业的管理带来一种现代感，别人会想，重视企业文化的公司肯定不会差到哪里去，这就是它进行企业文化建设的目标之一。还有比较明显的一点是，企业文化的建设通常都会对企业在形象上有所提升，因此企业文化可以为企业带来企业形象提升的效益。
从务实的角度出发，企业文化根植于企业管理的每一个价值链，它会对企业产生价值增值的效用。从经盛公司的角度分析，我们通常将企业文化与价值链管理紧密联系在一起，在企业价值创造中，也就是在企业文化进行价值选择、价值创造和价值传递的三大环节中，企业文化无时无刻不在扮演选择价值、创造价值和传递价值的角色。
在选择价值时，我们经常给客户出一个难题，问他们如何挑选适合他们企业价值观的人才。一般企业都会说，我们肯定要选德才兼备的人才。我们说，如果企业都可以挑选到德才兼备的人才，那人力资源部就没有存在的必要了。“德才兼备”的人才固然是中西方企业最想要的，但“金无足赤，人无完人”，人力资源部按照公司的标准，是永远也找不到百分之百适合公司价值观的人才的。因此我们更愿意问，在德、才不可兼得的情况下，你首先挑选那一类人？这个问题的前提是，不管什么岗位、不管什么时候，在这两者差别不大的情况下，根据公司战略的需要，你会选择那一种人？
可能许多人都会想，既然差别不大，那大家都应该选德为先、才为后的人才吧。其实这是中国企业以前的惯性思维，或者说中国传统文化使然。但现实情况是，据我们的实验和调查，中国企业在对人才的选择标准上现在已经有了很大的改变。
就上面这个问题，我们曾经抽样调查过100家中国企业，包括国有和民营两种性质的企业，结果选择德先于才和选择才先于德的企业数目差不多。为什么会这样呢？我们的分析认为，在市场竞争日趋激烈的情况下，特别是入世以后中国市场的开放使得企业对人才的理解有了很大的改变。在新兴行业和快速发展的中小型企业，公司的战略基本上属于激进性和风险型，人才流动较大，因此企业对于人才的要求是：“只要不违反企业的规章制度，不对企业做出损害行为，就是企业需要的人才。”企业重视的还是才，如果没有才，德是没有意义的，他们降低了传统中国文化对于德的要求，以才为先是他们公司战略的要求。而相对于此类企业，大型企业和传统行业里的企业，一般都先考虑德，因为这类企业的发展已经相对进入稳定期，他们对于人才的要求首先应该是忠诚和品德，才可以放在第二位。
许多人在做这个测试时都不愿意回答。这时我们会辅助再问另一个问题：如果你的母亲和妻子同时落入水中，你在那一瞬间只能救其中一人，你会救那一个？
这个问题必须在抛除社会道德的前提下才可能会有答案。但基本上到现在为止没有人愿意正面回答我们提出的这个问题。其实问题所带来的启示比答案本身重要。我们所要提醒的是，企业文化并不是表面看起来的那么简单，就是企业精神、价值观和口号等，这些只是表现形式而已，内容才是决定形式的根本！因此，无论你选择救妻子还是救母亲，还是两个都不救，结果只有一个，那就是你潜在的、真实的价值观，而正是这种价值观决定了你在社会中的各种意识和行为。
上面这个例子只是冰山的一角，它只是为说明企业文化是如此的实在，它流淌于企业管理的每一个环节，任何将企业文化与企业管理职能分离的断章取义式的所谓企业文化建设都是对企业文化的根本性的认识错误，都是对企业文化的曲解！
企业文化是从企业管理的实践中来的，同样它必须回归到企业管理的实践中去。就文化而文化，就形式而形式，是根本的认识方法错误，是形而上学的直接表现。
文化变革，实现中华有为的华为文化
叶生
在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正引起轰动效应且称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手。我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩的定位、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师具有的能力，这不仅需要理论与实践，更需要企业家天生的商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以学来的，而是需要一定的天赋。
从华为企业文化中，我们看到的不仅仅是企业领导者伟大思想的闪光点，同时也感受到其中存在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字来概括，这个文化特征是和华为的行业特点及企业自身的资源劣势决定的。IT行业绝对是适者生存的行业，特别是华为所处的通信行业。作为一家没有背景和实力的民营企业，华为一进入通信市场，就遭遇与国际顶尖的跨国公司同台竞争的命运，这就决定了他们要生存下来就必须采取“狼”性的文化，也就是为达目的，不择手段。
但这样的企业文化优点与缺点一样明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其他的福利；华为的高压力也是众所周知，尽管高工资吸引了无数人才投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分员工离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要——高工资，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法要求其他华为人也说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为在发展的道路上存在着许多困难与危机，但同时也相信任正非看到了这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美。毕竟对老板的体会并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感等方面，甚至更多地是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其他类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业的滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力都要去品味一下那种做老板的艰辛。但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为工作两三年的收入已经可以抵上其他公司员工十年的工资了）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活，他们中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时表现出来的只是其中的一部分，最关键的是企业在遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，这才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上了解到。但我们却不能确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？
同甘不共苦，人人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没人能这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，也是企业文化对员工最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏，甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律。也许这么说不恰当，应该说华为员工的高薪酬是他们牺牲个人生活换来的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬，这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维。那么，我们接下来要探讨的是，华为文化能否将这种风格和基调继续保持下去，这种企业文化在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利呢？
深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界惟一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必须重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率作为主流的企业文化，那么我们就要说华为缺少了那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受得到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够。华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段必须具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没听说世界五百强的通用、惠普、IBM、微软总在说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不是这样。在IT行业的冬天来临之前，这些世界五百强企业首先做出反应，马上裁员以降低企业风险，华为的反应反而显得有些迟钝了。
因此，在高速发展的时候，华为更多地应该考虑如何使企业活得更长久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在风口浪尖之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有精神层次的需要，物质第一性，精神是第二性的，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，还要多考虑员工作为一名社会人的精神需要。这不是说华为没有考虑员工的其它其他需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。
人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了华为本身，人们从华为身上看到更多的是民族产业的希望，在华为身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯地理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必须按照企业运行的规律去发展，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，既要利用名气为企业争取更多的利益和支持，又要与外界保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不能像街头小贩那样唯利是图。没错，企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧香等，但佛祖在他们心目中依然是精神的支柱。但如果有一个人去和香客们说，佛祖并不是大慈大悲之人，他只认钱不认人，求佛祖保佑要先向佛祖交钱。我们可以想象一下，这时还会有多少人相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己。如果佛祖都变成唯利是图的小人了，那么香客们最后的一点希望也就破灭了。
用这个例子来比喻企业文化的精神作用不是很恰当，但它至少能说明一个道理：如果企业文化完全是功利性的话，不管你用什么样的现代名词来套用它，象什么高绩效、能力、素质等等，那么企业文化存在的必要性就很值得商榷，如果人与人之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系，那世界上还会有什么值得我们去梦想呢？
矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并利用矛盾，我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认，除非你认为任正非是神。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，如果在这方面没有突破的话，面对国际一流企业的竞争，接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物中，肯定可以找出一位带领华为走向未来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能传承他哲学思维的接班人。有的人认为华为的接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解，如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是问题，但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样，任正非由于他个人经历和人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便哪一个人就可以模仿或继承的。我们相信通用的韦尔奇在任期的突然辞职并不会对公司造成太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响；通用董事会也不需要太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置。但假设任正非有一天突然辞职，相信几乎所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！
文化也是一种晋升通道
叶生
企业文化的出现，先是作为一种意识形态，后来上升为管理职能，最后上升到战略的高度。既然是战略，那它就应该具备战略的形态和职能。从当前企业文化的研究现状看，大部分都没有脱离企业文化属于精神层面的惯性思维，简单地周而复始地将企业文化对员工进行宣传灌输；后来又有人提出企业文化是一种福利，将它与员工的实际利益挂钩，这时企业文化才不会那么形而上学了。
在我们为企业做咨询的过程中，曾经有这样的公司，他们将文化上升为一种员工的发展通道。
下面是我们的一家客户在企业文化项目启动之后，其员工在企业内部刊物上发表的一篇文章，全文摘录如下。
打造公司企业文化之我见
公司领导：
您好！
在笔谈之前，我要说一点，对于说与不说，我一直是有顾虑的。中国人做人讲究含蓄和谦逊，讲究中庸之道，讲究安份守己。我常常不经意地就背离了这些原则，因此与周围的人常显得格格不入。
我作为公司一个最基层的小员工，而您作为公司的最高决策人，我给您写信有些鲁莽。但我一直有这样一个信念：人的高贵、贫贱，不是金钱和现实社会地位所决定的，它是由人的品格所决定的。就我自身而言，品性的基调是善良和纯真，没有成功的事业，但在精神上的追求却不低俗。在人品修为上，虽不能独善其身，但愿意、甚至渴望从善如流，这是我将自己和您放在一个平等的位置上倾心交谈的理由。
我们公司走廊里有一个宣传栏，上面贴了您对打造公司企业文化的几点要求。我对您的报告匆匆瞥了一眼，上面长篇大论的概括性论述，我无法记住，但我深深地记住了“存善去恶”这个词。我想讲的话，有点理不出头绪，我想就您说的“存善去恶”和我提到的“受委屈”谈起。
“存善去恶”是一个传统的道德行为标准，这句话放在不同的年代，不同的环境，不同的需求，可以衍生出好多不同的行为标准。对于公司而言，一切有利于公司整体利益和发展的行为就是“善”，而一切从自己的个人利益为出发点，而不顾虑公司长远的整体利益就是“恶”。“存善去恶”是企业文化服务于企业的精髓所在。我这里所说的“恶”，不是指公司哪一个干部，哪一个职工，而是那种“恶”的环境，让一个希望“从善”的员工的心境受憋、受气。
记得刚到总部时，装订工段非常混乱，每个人都可以毫不忌讳的为自己的个人利益理直气壮的混战。为了多挣钱、少罚款，大家碰见好料就抢，碰见“就半头”就推，笼络组长、质检，将不是坏片，但难以理顺的合片大捆地往坏片里头扔。素质好的员工碰见这样的行为，一般采取忍让的态度，而我不行，我看见这样的就控制不住想去说，去斗争。有时候，不关自己的事，也喜欢直言、多嘴，结果，许多“精明”的人都以怪异和排斥的眼光看我。我有一肚子的建议，比如改变抽检方式，将坏片也纳入检查范围，公平分料等不敢说，只能偷偷写了一封不敢署名的建议信，趁大家不在的时候，偷偷放在生产部经理的办公桌上。但最终我的直言不讳还是惹恼了当时的组长，一种主体的环境孤立我、排斥我，我选择了回分公司，一是想儿子，但最重要的是无法在那种环境里呆下去。本来我“独善其身”的行为就不够，再加上那种“恶”的环境，我只能逃避。回到分公司，境况依然如此，我很想随大流，努力捍卫自己的利益就好，但碰见一些非常不好的现象，还是忍不住想说，要去建议。我遭到了一股更强大的排斥力，如果不是家庭和生活压力使然，那时候我就已经离开公司了。我再次的提起这些，不是说我怎么高尚，怎么委屈。我想说的是一种无法让“善”生存，或者是扼制它发芽的环境，现在这种环境，这种现象，在层层管理和压力之下，已沉淀下来，但它并没有消失，只是不再那么公然张扬罢了。其他部门我不了解，但我猜这种情况也存在，只是没有一个如我这般无工作和社会经验的“楞头青”罢了，这其中滋味，一言难尽。总之，一句话，您的一句“存善去恶”是引起我说的强烈欲望的诱因。
“存善去恶”人是载体，大奸大恶和大善的人都非常少，人的善行、恶行大多随环境而定，大家都这样，我就这样，有时候，集体性的恶就不算是恶，和它对立的“善”反倒被看成“恶”。公司想要有一个“存善去恶”的风气，首选要培养一个让“善”成为主流的环境。
公司在走向市场中逐步成熟了，较之以前有了很大改变，但这种改变多是生存和金钱的压力使然。当前，我们公司的大多数员工，工作目的就是取得相应的报酬，很少有人把它当作一项自己热爱的事业来做。诚然，现在是一个物质时代，但对于企业来讲，金钱不是万能的，它只能是一种被动的诱惑力和压力，无法穿透员工的灵魂，让员工的精神和思想素质升华，从而无法保证让每个员工积极主动、充满情感、充满创造性地去完成他的工作。这样的状况无法让企业拥有理想的强大吸引力、凝聚力和朝气蓬勃的活力。单纯的金钱驱动，无法去营造一个“善”的环境和氛围。
您现在大力提倡企业文化，迫切希望提高公司的整体素质，就我的个人观察，我们公司内部有三个缺点需要企业文化的深入触及。
首先，我觉得我们公司的员工普遍缺乏一种主人翁的意识，一种公司即我家、一草一木都爱它的精神，上层没有人提及，基层员工只在乎自己得了多少报酬，自己的个人利益有没有受损，要是哪个员工敢喊出来：“大家应为公司多想一想”，所遭遇的一定是讥笑和排斥。在这个金钱的时代，主人翁精神、集体主义思想好像已是尘封的、毫无意义的老古董了，但在“南街村”它却大放光芒，形成了特有的“南街村”现象。现在许多企业大讲团队精神，其实就是主人翁精神、集体主义思想的时代翻版，它比团队精神更具体，更有迹可寻。
另外一个，公司有一种看不见、但大家都心照不宣的风气，那就是从干部到员工，大家都看领导的脸色办事，或被动执行任务，不求有功，但求无过。各人只要能保住自己的位置和饭碗就万事大吉了，大家一般对上采取“媚”的态度，对同事和下级采取尽量不得罪的态度。这看上去很正常，整个社会都是这么一种风气，没什么不对，但对企业整体而言，它是一种腐朽的封建“恶”思想。这样一种消极思想的存在，直接造成的后果就是企业发展的重担全落在几个决策人的头上，甚至是一个决策人的头上。领导压力大不大，担子重不重，姑且不说它，中国民间讲“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，毛泽东讲“群策群力”，老外不讲这些，但国外知名企业依靠基层集体智慧走出困境或实现飞越的例子，翻翻杂志，比比皆是。而我们企业存在的这样一种风气，等于抹杀了集体的智慧和创造力。
第三个，我想说的是我们公司的干群之间好像隔着一道鸿沟，在公司只要你略为观察就会发现，搞生产的基层员工走在一起，脱产的办公室人员走在一起，干部而且往往是平级干部走在一起。交往、交流、互助互爱、互相理解等好像只存在于某种即定的“等级”之间。您提倡干部能上能下，意在调动员工的积极性，但在下面，如果有人上调了，就会有人议论：“哇！他搞好了！”如果有人下调，或从办公室到基层，大家就会说：“哦？他怎么垮下来了？”没有人会这样评价一个人：“他是一个非常敬业的、值得尊敬的人。”或者说：“他就是在混时间，整天干不出什么事来。”在公司，有时候，职务和地位是凌驾于思想道德和行为道德之上的。高层的高高在上，只在意上级的肯定，其工作上的缺陷只能由上级改正，对下面基层员工的意见不会有更多的注意。而基层一级的员工实际的工作经验和心得，往往比上级提出的观点更实际、更准确。干群之间的实际概念就是：干部就是管理和约束下级的，干部在某些员工眼里，甚至只是监工，他们只会让员工按干部的指示办事，而不去考虑这项工作该如何做效果更好，效率更高，这样一种看不见的积垢，虽无伤大雅，但非常消极。经典的延安文化是建立在一个互助互爱、没有阶级观念、大家都是兄弟姐妹、在为同一项事业、同一个目标而各尽其能的概念上的，它让清贫的延安充满了活力和吸引力。公司是否也应在一个平等的基础上，在全体员工之间形成这样一个概念：公司的岗位没有高下之分，公司的每个岗位都一样重要，公司的干部只是基层员工和企业高层沟通、融合的桥梁；公司的人没有高下之分，每一个认真工作、并以他的工作为荣的员工都值得推崇和尊敬。从而调动起每一个员工的工作热情。
公司的文化基调是一个本土企业，本土文化。本土的企业文化有它的劣势，但也有它的优势。其劣势在于企业员工往往目光短浅，安于现状，没有危机感，缺乏上进心，个人情感有时会干扰企业制度和法规的执行。企业整体发展计划中的一些作为有时甚至屈服于个人情感，但它也有员工思想安定，便于掌控，统一指挥，员工更容易对企业产生出一种唇齿相依、同甘共苦的情感的这样一种优势。优、劣势可以转化，关键在于扬长避短，量体裁衣。企业文化的形成以及是否能起到潜移默化、提高员工整体素质的作用，除了上层的提倡和指挥，更需要大批思想和文化素质比较高的人才来执行。像我们这种本土企业，除了竭力引进人才，是否也应该倾力打造内部人才。我觉得人才的理念不应该仅仅是高文凭，只要他具备一个岗位所需的比较高的实际技能，有良好的思想素质，他就是企业所需的好人才。只要XX公司有一种适宜的环境，有一种激励人人奋发向上的氛围，人人都可以成为自己岗位上的人才。所谓顽石粪土皆有价值，企业文化可以打造人才，吸引人才，人才反过来又可以推动和发扬企业文化；如果形成一个良性循环，水到自然渠成。
在公司您有绝对的影响力，而且您是一位将注意力完全集中在公司发展上、并可以中肯地对待每一个员工真诚意见的领导。我的个人看法即便是流于偏激、尖锐，您也能包容，而就我个人而言，在诸葛亮和郭奉孝两个文治奇才的做人做事上，我更喜欢郭奉孝。以上种种，成了我不想后果、越级上书的行动。
工作之余，慌忙涂鸦，字迹潦草，行文无序，让您见笑了。
一个普通员工2003年3月12日深夜
当时我看到这篇文章，立即感到这是一个对企业有深厚感情、性格正直员工的肺腑之言，它的难得在于作为一名基层女员工，在写这篇文章的时候，应该有很多的顾虑。文章里反映的现象，是企业在发展过程中的正常现象，每一个企业都会有这样的经历，问题是当她写的时候，她肯定会想到将会出现什么样的后果。尽管她反映的是企业的一种现象，是对事不对人，但说者无意听者有意，每一个人都会在潜意识里将这种现象归集到自己身上，那她就有可能面临得罪一帮人的结局，可想而知她连生存的空间都会有问题。在这种情况下，她都愿意写出来，这种勇气是可嘉的。对于企业文化工作来说，她的这种工作激情和文化敏感更是难得的。
文化是感性的，没有文化的敏感，没有文化的洞察力，没有文化的冲动，是很难做好企业文化工作的。
所以我和公司分管企业文化的副总提出要与这位员工见面，和她沟通一下作为一名基层员工是如何看待企业文化工作的。没想到我刚提出这个要求，公司副总立即就脱口而出：“企业文化也是一种晋升通道”。我对此表示同意。作为企业文化，它并不仅仅是公司高层的文化，它的成功与否决定着文化能否被大部分员工所认同。所以它的推广一定是自上而下和自下而上双线并轨进行的，缺一不可。但推广的难度往往不在上层，而是在下层，如果员工只是把企业文化当成公司上层的把戏，与他们无关，他们从内心就不会去认同这种所谓的企业文化，结果自然是上下两层皮，各干各的。
企业文化与企业家文化就如同在“和面”
叶生
企业文化作为一种让普通员工也可以参与的管理职能，就应该成为让员工得益的制度安排，使员工真正从企业文化中得到精神和物质上的利益。
在这种想法的驱动下，副总立即安排该员工下午过来面谈，希望通过深度的沟通，确认该员工适不适合从事企业文化的工作。
对我们而言，结果如何并不是最重要的。它主要是宏扬弘扬了公司的以人为本的价值观，让全体员工知道，从公司大局考虑，为公司利益着想的员工是公司要表扬的榜样。员工不仅仅通过工作绩效，通过正常晋升通道获得提升机会，还可以通过对公司企业文化的参与、宣扬与倡导，坚持不懈地维护公司利益的员工也应该同样给予重用和提拔。
所以说，企业文化也是一种晋升通道。但要避免一种误区，不要以为写一篇文章就可以得到提拔，它所倡导的精神并不是如此简单；企业文化是一种晋升通道所表达的是企业文化建设工作可以作为员工晋升的一种途径，它是一个载体，最终能否实现还是要与公司用人的标准相结合。
10.6 企业文化与企业家文化就如同在“和面”
经常有人说企业文化就是企业家文化，企业文化就是老板文化，对此我们并不赞同。企业文化与企业家文化的关系就如和面一样：
和面
将水倒进面里进行掺和的时候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面，分不清哪是水哪是面。
企业家文化与企业文化就象水和面的关系一样，企业文化里有企业家文化，企业家文化又扣上了企业文化的印迹，他们两者之间是你中有我，我中有你。
不同味道的水可以和出不同味道的面，不同的企业家文化就会有不同的企业文化。但不同味道的水和出来的面人们只会说这个是什么味道的面，肯定不会说什么味道的水，因为人们关注的是面而不是水。
企业文化也一样，企业文化是因为在文化之前加了一个企业而存在的，它首先是企业的文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不会关注不同企业有不同的企业家文化。
水的味道决定了面的味道，所以水的味道在和面的时候就很关键，它决定了面的性质。但随着面量的增加，可能水的味道就会冲淡，但面永远都不可能没有水的味道，只不过是轻重程度而已。
企业家文化也很重要，不同的企业家文化塑造出来的企业文化是不同的，在某段时期内企业家文化基本决定了企业文化的个性。但随着企业规模的扩大，企业领导层肯定会有许多新鲜血液加入，此时企业家文化就会受到团队其他成员的影响，淡化了其在企业文化中的作用。但无论什么时候，企业家文化还是企业文化的核心要素，只不过是影响的程度和深度不同而已。
这个比喻可以形象地将企业文化与企业家文化之间的关系及重要性描述出来。下面是某报社记者就上述问题采访经盛公司的内容，从中可以进一步理解企业文化与企业家文化之间的微妙关系。
记者：很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立之初，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。也就是说，当一个企业更换领导人的时候，企业文化也相应地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反的情况。我的问题是：第一，企业家文化与企业文化之间是什么关系；第二，企业家的更换会不会造成企业文化的全部更改？
经盛公司：对于第一个问题，我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家精神的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的作用，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至在有的企业里，企业家本身也在刻意减弱对于企业文化的控制作用，但无论什么时候，企业家精神在企业文化的重要性还是不可磨灭的。
具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者,其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入了集体的智慧。
一个企业要想做到基业长青，不能仅仅依靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。
因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观必须要在实践中得到员工的认可。才能指导企业取得成功。
对于第二个问题，我们认为企业文化的建立并不是短期的行为，它会随着企业的发展而缓慢地形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它优于领导者的文化，同时形成了企业的统一价值观，所以领导者的改变只能是对整体的企业文化模式加以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。
记者：就我个人经历来看，我之前在国有企业呆过，企业是一个集团公司的子公司，子公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者倾向严厉的制度管理，每事必要考核追究。企业文化也会因为领导风格的不同而发生变化或偏向，那么又回到我刚才的问题：一个企业的企业文化可能随着组织的变革或者引进了另一个最高领导者，导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。您认同这种观点吗？
经盛：你所指的这些是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。你不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作起积极作用的文化进行学习和理解，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他对于受前任影响的企业文化无非有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第三种是推翻重来。他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，那些对企业发展有利的、已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收、继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观，导致了供应商的集体反抗，从此使高露洁远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。
记者：我还有这样的看法，一个企业的企业文化既然受一个企业的高层领导者领导文化的制约和影响，那么当企业的规模有了一定程度的扩展，企业的组织层次也有所扩张的时候，企业有可能就形成了中层管理文化或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，从这个变化角度来说，企业文化不是要逐步弱化并被取代了吗？
经盛：我们认为文化与战略是一个企业持续发展、基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等问题都是第二个层面资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化（职能层文化）隶属于主流文化，并受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业就已经走到四分五裂的地步了。企业文化实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善、创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。
文化实施，刚柔并济之学
叶生
不能就文化而文化
企业文化流淌于企业管理的每一个环节，如果就文化谈文化很容易陷入到形而上学的企业文化误区当中，很难相信，一个满嘴企业文化专业术语的企业文化专家，连公司战略与人力资源的基本知识都不懂，那他们公司的企业文化又是如何贯穿到企业管理细节当中的呢？
专家们尚且如此，更不要说企业的具体操作人员了。举一个我们和某企业的企业文化部进行企业文化实施体系讨论的实际例子，从中可以看出该企业在实施企业文化时的迷茫。
当我们就企业文化建设的进展与某企业的人力资源部全体员工一起座谈的时候，我们直截了当地提出了这样的问题：“就企业文化而言，这一段时间你们都想了些什么，又做了些什么？”
人力资源部经理跟我们直接讲：“我们非常茫然，我们只能做第一季度的企业文化实施方案，但老总却要求我们把全年的企业文化方案都拿出来，我们无从下手。”
企业文化专员：“除了把企业报纸办得越来越好之外，我不知道还应该干什么，另外还是弄不清楚企业文化实施到底要怎么做？”企业文化专员目前最大的工作任务就是从各部门要文稿，然后编辑企业报纸。
事实上，如果人力资源和企业文化两大职能同属于一个职能部门，[这就很容易开展企业文化实施体系了。这个企业就是这样的情况，但他们目前还停留在企业文化的具体形式当中，对企业文化的实施能够想到的仅仅是企业文化活动、刊物和培训，也就是说，他们还是就文化而文化，不能从战略角度看文化，因此我们为他们做了如下分析：
其一，目前已经开始实施的企业战略规划已经建立了一套完善的战略规划年度运行体系，人力资源部与总经办是战略执行的两大部门，目标管理与绩效考核主要是人力资源部在负责，负责战略信息收集和分析的部门是总经办，应当说这样的运作体系使得人力资源部对整个企业战略发展有着非常直接和透彻的了解。
其二，人力资源部已经完成了人力资源战略规划、薪酬福利及绩效考核板块，但除了绩效考核已经开始运作之外，其余两个模块尚在试运行阶段，并且后续的招聘、培训及晋升三大模块也将在咨询公司的协助下开始。也就是说，该企业正处在企业重构人力资源流程、打破原来的体系、导入战略与文化的价值倾向制度的黄金时期。
其三，企业文化已经建立了以企业哲学为核心的整个企业文化体系，包括具体的围绕战略与人力资源的实施方案。
从企业文化战略实施的角度来看，决定企业文化能否由虚入实的三大主线已经完成，此时已是企业文化深入人心的大好时机。
但人力资源问在负责具体项目工作时，自己却没有能够跳出企业文化理解企业文化，没有把文化提到战略的意识，就文化而论文化，当然就无法真正领悟到企业文化的精彩，也难以把握企业文化与企业战略协同并进，通过人力资源固化价值的总体方向了。
因此，我们强调，企业文化实施体系一定不要把企业文化的职能只局限在自身的范围内，要从公司战略、人力资源和企业文化三者之间找到一个协同，要站在战略的角度理解企业文化，从战略的高度运行企业文化，以配合公司战略和人力资源的运作，只有这样，才能脱离企业文化的形式主义，真正将企业文化作为一项战略和管理职能。
11.2 文化也可以考核
先讲一件发生在我们咨询团队里的事情。
事情发生在讨论客户公司KPI绩效考核体系指标设置的时候，团队成员进行了激烈的争论。
甲顾问（企业文化咨询顾问）：“目前KPI指标主要是可以量化的关键业绩指标以及难以量化的工作态度及能力指标，事实上工作态度及能力的考核可以与企业文化考核相结合。”
乙顾问（刚毕业的MBA）：“企业文化也能考核？我们MBA的老师从来没教过我啊？再说，企业文化主要是思想工作，思想怎么能考核呢？”
丙顾问（项目经理）：“没有考核不了的指标，只有怎么考核的问题。企业文化的考核首先要理解企业文化是什么。这样，乙顾问，请你结合客户的情况，与甲顾问就在KPI指标体系中设立企业文化考核的问题落实一个方案出来。”
乙顾问：“噢……”（张大嘴巴，丈二和尚摸不着头脑！）
甲顾问：“你还记得少先队的时候，每周一交德育考核表的情形吗？”
……
当然，这是一个发生在咨询团队内部的小插曲，但却非常有针对性地反映了目前企业管理者对于企业文化能否考核的一般态度。
在这家企业的人力资源战略中，我们坚持我们的立场，设置了KPI（关键业绩指标）、GS（工作态度及能力）以及CC（企业文化）三种考核指标。
企业文化不存在应不应该考核的问题，企业文化必须进行考核。
没有考核，企业文化就难以和员工利益挂钩，就无法落实。
问题在于如何进行考核。
绩效考核体系是企业文化落实的最好管理工具。
在我们的企业文化理论中，企业哲学的三大核心——愿景、使命以及核心价值观正是考核的标准。愿景主要通过KPI指标进行分解；而使命，也就是对待各相关利益方的态度同样可以通过例如客户满意度等指标进行考核；最为关键的是核心价值观的分解问题。
核心价值观是指导员工形成共同行为模式的基本原则，因此在企业文化战略实施中必须将核心价值观进行分解，形成若干配套的企业文化制度，通过制度来规范员工的行为，同时只有在配套制度完善的情况下，才能依据企业文化制度进行核心价值观的考核。
11.3 培训，使文化成为习惯之路
企业文化培训就是煲靓汤，不煲足时辰，味道就出不来！
广东人喜欢煲靓汤，放很多汤料，一煲就是十几个小时，直到煲出那个味道来。时辰不足，功夫不到，味道就出不来。
企业文化培训也是同样的道理。虽然企业文化就存在于企业中，但在没有系统提炼出来之前是散状的、凌乱的，没有核心的，甚至是冲突的。而经由提炼升华出来的企业哲学就必然有一定的高度和深度，那么在培训时就面临着要把升华后的文化精髓转变为浅显易懂、广大员工能够接受认可的道理。这个过程需要时间，心急是吃不了热豆腐的。
文化需要不断强化，只有反反复复地讲，多种形式地讲，结合各种内容来讲，才能讲透讲明白，员工才能理解。
企业家是旗手，企业文化经理是吹号员！
企业文化培训中，企业家就是旗手，他在带领大家冲锋陷阵之前要动员、要演讲、要用旗帜指明方向。
而企业文化经理就是吹号员，要把企业家发出的精神信号通过号角向全体员工传达，要通过号角鼓舞士气，通过号角激荡人心。因此，这个号角吹得明不明确、吹得响不响同样是非常重要的。
无论是旗手还是吹号员，都应该把企业文化培训融入到日常的工作之中，事件培训是最有效的方法。就事论事，运用企业哲学进行判断和评论是企业文化培训进行的经常形式。
一个总经理对我们说，他对自己讲得太多存在顾虑，怕企业文化中有太多他的影子，也怕因为他的地位，他一说话别人就不敢开口了。
这并不问题的关键，总经理自然应当身先士卒，应当成为企业文化的首席设计师和布道者。只要能够得到员工的拥护，在实践中证明是正确的，就要坚定不移地进行宣传贯彻。而员工的大胆进言应该通过建设沟通渠道来解决。
在我们设计的企业文化培训中，企业文化部经理承担着重要的培训者角色。因为他手中掌握着企业大量的相关企业文化案例，他需要将这些案例通过一定的宣讲技能传递给员工；同时他也是领导者精神、企业哲学最坚决的执行者，所以必须将他们的作用充分发挥出来。
企业文化培训就是白居易的诗，老太太都能懂！
如何让广大的普通员工深刻地理解企业文化的内容，企业文化工作既要有杜甫“语不惊人死不休”的锐利，但更要有白居易做诗、老太太都能懂的态度和技巧。普通员工是企业文化最普遍的受众，如果连他们都听不懂，企业文化就只能沦为管理者的文字游戏，所有的工作都是枉然。
作为企业文化哲学派的主流代表，我们为客户精心制做制作了企业哲学的文本。企业文化部以及公司内的很多中层干部一开始就认为哲学很高深，肯定难懂。其实不然，关键要看你如何讲解才能让自己明白，别人也明白。而并不在于采用什么术语。
企业文化部邀请我们参加他们与品管部一起开的企业哲学宣讲会，受众是一百多名品管女工。
这是刚刚成立的企业文化部第一次磨枪上阵。
首先是由一名课长向大家介绍企业文化的理论知识。她拿着一本企业文化书，按照里面的内容挑着讲，从文化一路讲到企业文化。底下的女工们都皱着眉头，对于她们来说，她讲的太抽象了，根本就理解不了。
接着是另外一名课长向员工宣讲企业哲学。同样，他捧着制作精美的企业哲学讲义，逐条向员工讲解企业之道。这一次好一点，他先念了一遍文本，然后讲解一下，再结合品管部最近发生的质量事故来使大家明白。但仍然脱离不了文本，显得非常生硬，而且延伸来延伸去都没离开工作。后来，不少女工都睡着了。
看到整个现场气氛不佳，企业文化部经理只好挺身而出，亲自上马了。她是一个风风火火、敢说敢做的人。她一上台就讲该如何和企业谈一次恋爱。一听到谈恋爱，女工们个个都来劲了。于是她就从谈恋爱开始，讲怎么挑对象，怎么相处，最后才引申到企业和员工就是在谈恋爱，大家要凝聚在一起，向着企业共同的目标前进。全场响起好几阵爽朗的笑声，说明女工们理解了。她又继续援引了我们给企业文化部讲过的一个比喻：战略就是如何带领大家走正确的路以及如何走，人力资源就是如何寻找一起走路的人，而文化就要鼓励这些人在正确的道路上不管艰难险阻永往直前。通过这样的比喻，女工们终于明白了最近企业在企业家的带领下都在做什么样的事情。
会后，企业文化部的经理又到车间里走访了刚听完培训的女工们，问她们听懂了没有，还有哪些需要改进。
企业文化培训就是要达到这样的效果，要采用多种“人民群众喜闻乐见”的形式来摆事实，说道理，使企业哲学的宣讲深入浅出，深入人心。而员工也能够在理解的基础上运用自己的聪明智慧来诠释企业文化，实现从下到上的另一次企业文化高潮。
11.4 制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错
是制度至上还是精神至上？从理论上说，中国还没有形成中国式的管理模式，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端：有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了“制度至上”的泥潭当中；而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以“善”为惟一标准，因此对所有员工都强调“宽容”之心，期望通过感化改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了“精神至上”的陷阱之中。
我们认为，制度与精神（在企业中通常称为企业文化）其实并不矛盾，从制度经济学的角度来分，制度分为正式制度与非正式制度，企业管理制度属于正式制度，而企业文化则属于非正式制度，二者关系紧密，如果将它们截然分开就会陷入我们上述所说的非此即彼的管理极端。赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者出现制度虽然出台但却实施不了的尴尬局面。为什么？
制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变味。
对于赞成“精神至上”的企业家而言，仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么？
企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼来约束他们；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。
如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！
因此，我们认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。
惟有文化不能国际化
叶生
国际化是每一个中国企业梦寐以求的理想，在这个骚动的时代，对如何国际化的观点层出不穷，企业家如何选择适合自己的国际化模式，是国际化进程第一步要解决的问题。在这个过程中，企业家面临的关键问题是如何在两个不同文化背景的国度里建立一种能够共同理解并遵守的准则。可以想象得出，在中央电视台用一口比普通中国人汉语说得还流利和标准的外国人，在他们大声评述中国文化时，他们会那么容易从白酒的陈香之中品味出中国几千年的白酒文化吗？他们能否想象出为什么普普通通的白酒能够创作出如此多的千年传唱佳句？为什么李白的诗词无论谁翻译成英文都会感到索然无味，甚至是可笑？
文化是不能够等式化的，它不是一加一等于二的简单累加，仅仅通过分析战略、人力资源或营销等理性管理职能来找出国际化企业与中国企业之间的差距只是看到了问题的表面，深层的差异可能来自传统文化对于企业家思维根深蒂固的影响。因此，我们也很容易理解为什么跨国公司如此重视跨文化管理（cross culture management）的问题,，因为这是他们在实践中探索出来的，而那些妄图通过单一的价值观来传播他们的经营哲学的想法是不现实的，比如“信任”（trust）这个词在美国人与中国人的理解上就会存在偏差，如果不通过建立共同价值观体系来解决这种差异，国际化的梦想就永远只能是梦想！
因此，我们终究要回到“越是民族的就越是世界的”这句话上来，中国企业如果不从中国文化中总结出管理的要义，而盲目去追求所谓的国际化管理模式，那终将要迷失自己。但这并不意味着我们要固步自封，停留在迷恋历史的车河之中。“和”是中国传统文化的总结，“以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。
11.6 江山易改，本性难移
企业文化就是要搬掉员工思想中的三座大山！
企业文化的实施难度在于它要改变员工的价值观，而一个人价值观是经过漫长的人生体验形成的，对于员工来说，要转变自己已经固化的、与企业核心价值观有冲突的价值观，并非易事。
企业文化的实施必须围绕核心价值观来进行，原则就是要使核心价值观为大部分人所接受，员工只要踏进企业的大门，其行为就一定要遵循核心价值观的标准。
一次我们在与企业中高层十来个人一起用餐的时候，大家心态都很放松，老总也顺势讲了很多企业曾发生过的事情，其他人也踊跃发言。
其中一位来自深圳的员工就讲到，其实象他们这样四处漂泊的都怀有一种打工人的心态。
老总就问，什么叫做打工人的心态？
他答道：因为漂泊惯了，所以形成打工的心态，也就是很难有比较强烈的对于企业的归属感，只是考虑能完成多少任务就完成多少，很少考虑是否需要融入企业。
老总这时很严肃地讲道：我们的文化是强势的文化，是要给员工归属感的文化，所以我坚决反对打工人的心态。难道我就不是打工的吗？但我从来就不以打工者的心态来工作。我们必须有主人翁的精神，以老板的心态来做事情，只有这样才能融入到团队中来，才能一起去追求远大的目标，追求我们共同的事业。
从打工者心态与老板心态的争论可以看到，要改变一个员工的思维定势，不是一顿饭工夫就能解决的，需要坚持不懈地沟通、澄清、说服。
员工与企业就象谈恋爱，强扭的瓜不甜！
如果企业里发生核心价值观的冲突，也就是员工的行为违背了核心价值观的制度规定，那么最后的结果只能是员工离开。
对于一个拥有追求卓越理想的强势文化模式的企业来说，核心价值观就是一把衡量员工适不适合企业的尺子，参照物就是制度与行为。思想本身是无法度量的，但是由思想而产生的行为是可以通过制度来规范的。
经盛公司的企业文化战略启动后，通过一系列的培训，至少高层以及负责企业文化的部门已经开始使用核心价值观作为人力资源选、育、用、留的尺度了。
一位高薪聘请的从主要竞争对手处挖来的副总，经常在车间里因为工作而开口责骂班组长，每次都使整个车间气氛紧张，工人的工作情绪不高；他的这种不良行为影响了生产经理，也跟着时不时地骂员工。最后车间工人不得不投诉到人力资源部，要求更换生产管理干部。
按照战略运行体系，各部门的季度考核表必须提交。当人力资源部要求生产部门提交考核表时，又是这位副总带头，整个生产部门都没有提交考核情况。
尽管已经做了很多的思想工作，却依然改变不了这位副总的观念。
