就是这句话，解决了中国人多少年来的争论和困惑，因为它说明了自然最原始却最有效的道理：
物竞天择，适者生存。
有个企业家向我诉苦，他在平时的工作中经常会向管理干部灌输一些管理思想，但他们好像没听进去多少，而你们咨询公司却能在短短三四个小时的时间里就能让他们接受这些管理思想，这是为什么呢？
我说因为我们两个人说的角度不同，你是局中人，你跟他们讲就好像是在批评他们，自然他们没有用心去听；外来的和尚好念经，我讲他们当作是一次学习的机会，内心就没有抗拒感，结果当然会不一样。
最关键的一点在于：我们讲这些内容的专业程度不一样，你只是把它当成日常管理工作而已，而我讲的时候却是把它当成生存的必要条件，如果我说服不了他们，那我就没有必要给你们公司做咨询，也就是说，我一定要比你专业，这样我才有存在的价值。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理。
这个法则具体反映到企业中，就是以绩效为先，用结果说话。
如果企业的绩效适应不了市场发展的需要，企业就要面临倒闭，而企业员工的绩效主要是通过工作绩效来表现的，就是我们经常讲的关键业绩指标KPI，能够完成KPI的员工就是适合企业的，完成不了指标就是能力有问题，要考虑参加培训或退出通道。
16.3 授权，就是陪着新手学开车
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但对于有效授权，可能有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在“有效”两个字，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，不然他他就开不好车，这时你会有两种担心：一方面，如果不授权，他就学不会开车；另一方面，如果授权给他，虽然他有可能学会开车，但也有可能出车祸。这时你应该怎样教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了，你要允许他犯错，给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失了继续学开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就要不断培养人才，培养人才的第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远都不会有能够替代你位置的人，所以授权工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没把太多的时间用在管理上，或者总是觉得时间不够用，经常要把工作带回家去做；总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报；自己总有很多事务性的工作要处理，如果你有以上三种情况中的一种，那么你就应该学着授权他人了。
管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事他不放心。其实老板应该有这样的境界：就算自己长时间不在公司，公司也能照常运行，就是说自己在不在公司都一样。能做到这一步，说明老板真的很称职。
授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！
授权首先要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
不能删除
作为领导，必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把某件事情交给副手去负责，实际上你要明确：如果副手做不好，责任由你来负，不能推卸责任说我已经授权给他，因为授权的风险应该是由你来控制的，只要风险是可控的，你就要授权给下属。他有可能第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次的做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，风险谁来承担，只能由作为领导的你来承担。
就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能另一种情况了。
但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。
授权是对公司最大的忠诚！
管理者如果没有授权的意识，凡事总要亲历亲为，以为这样就是对公司的忠诚，其实不然。你把工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就会觉得人多，就要裁员。那你不是害了你的下属吗？而且公司的人才梯队永远都不会形成。
授权的流程是首先要找到合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。
充分授权与过程监控是互相配合的。上司把事情交给下属后，要在实施的过程中给他一些支持，不断跟踪，不但要叫他把球踢出去，还要教他怎么踢会更准、更快，这才是一种有效的授权，所以说要充分制空权，就要进行过程的监控。
授权是要将责权利一块授出去。
授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权、财务审批权或者说最终审核权由谁负责都没跟他说清楚，只让他凡事一定要向你汇报，不汇报就批评他。虽然你授权给他，但只是把责任交给他，相应的权利却没有给他，这不叫授权，叫推卸责任。
授权的速度也不要太快，当下属不了解或者对你的授权范围还不清楚的时候，你就督促他赶快去做，那么他做错的机率会很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。
授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。
培养一个人很不容易，你要教给他一个方法，但不要把自己所有的东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，要求他用一种突破思维的新方式完成任务。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来做，这样才能提升你的水平，而不能用套模子的形式来授权。
还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，可是在实际工作中，你发觉凡是重要的决策他都要来找你，而你希望他自己就能做决策，而且凡事他都要向你汇报，事事都要跟你交代，然后你再给他做决策，结果自己也弄不明白到底是谁给谁授权了。
授权的程度，通常的情况是：
你告诉我情况，我来决策；
你告诉我建议，我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；
你可以去做，但是你要让我知道你怎么做，要与我有联系。
授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议，作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是惟一的。你希望他有二、三个方案。这样做可以培养他的思维，让他在考虑问题时能更加系统，因为他在没有充分掌握这个技能的时候，做出来的决策有可能是错误的，所以你要他设计两、三个方案，一是有利于你做决策，二是有利于培养他系统思考问题的能力，这种授权程度是比较好的。在员工做错的时候，如果这种错误不是非常大，你可以故意不跟他说，等他做完后再告诉他为什么做错了，错在哪里。这样他就能知道错在哪里。
16.4 职业化，首先就是要忠于自己
职业化
老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情。员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情。
中国目前的职业化程度较低，我们经常听到这样的例子，清洁工经常想着老板比他多赚多少钱，保姆经常想当女主人。虽然这听起来是个笑话，实际生活中还真有不少这样的例子。
职业化，就是首先要将自己的工作当成一份职业，拿人家多少钱，就应该做多少工作。
职业化就是要忠于自己，忠于自己的职业，然后才有可能忠于自己的事业，才可能忠于公司的事业。
这还不行，对于中国人，还要强调以上四句话。
老板用打工的心态决策
有人会问，老板怎么也要职业化，职业化不是指打工的吗？我说错了，老板，什么是老板？中国企业的老板基本上就等同于股东加职业经理人，他们自己一方面是股东，一方面又是职业经理人，所以他们也是职业化的对象。
老板在做决策时候，要多从打工者的角度思考，这样可以使老板的决策不会太随意，在老板的潜意识里，公司的钱都是自己的，怎么花都无所谓。如果从打工者的角度来思考问题，老板就会想，这个钱是公司的，是暂时借给我用的，我该怎样决策才能让这笔钱发挥最大的效用。换位思考的方式可以弥补决策时的随意性和不科学性。
老板不要做员工的事情
如果是纯粹的股东身份，那老板就要做好股东的份内工作，年终对董事会的提案进行表决就行了，不要整天干涉管理层的工作；既要用人家，又不相信人家，很容易造成股东和管理人员的矛盾的，谁也做不好本职工作。
员工用老板的心态打工
如果你是职业经理人，那就更要做好经理人所要承担的工作，不应该做的事千万不要做，多从老板的角度考虑，多为老板着想，不能只从自己的角度考虑问题。现在中国企业很关注职业经理人的道德问题，在出现“创维事件”后，管理界将职业经理人的职业道德提升到一个很高的位置。下面这首打油诗可作为与老板相处的绝招：
老板肯定没有错，如果老板有错，那肯定还是我的错，如果老板还有错，请参考前面两条。
员工不要想老板的事情
员工要时刻提醒自己的岗位要求，不要总是想老板比自己多赚多少钱，活干的少但拿的却比自己多。中国人不患寡而患不均的心理很严重，看不得别人比自己拿的钱多，以前国有企业的工人都这样想，为什么老总可以拿比自己多好几倍的工资，大家都是主人翁，只不过是岗位不同而已，待遇不能有太大的区别。因此企业老总一般都要做到厂务公开，说明自己一年能挣多少工资，如果不然，员工肯定要猜疑。就算是现在，很多国有企业还是这样，领导层与员工的差距很小，他们不敢多拿，以示自己公正。其实这是错的，不同岗位对企业的贡献是不一样的，一般的工人怎么能够和老总比呢？他对企业的贡献和你对企业的贡献根本就不是一回事，两个岗位拿差不多的待遇才是最大的不公平。不信，让员工去坐坐老板的位子试试！
市场份额股权化
叶生
不同人性格不一样，个人技能与特长就不一样。有的人天生是一块市场营销的好材料，而有些人做客户管理是一把好手，做市场开发则非常糟糕。
就算是不同的营销人员，他们的特长也是不一样的。有的擅长市场开发业务，打起市场仗来生龙活虎，但做起客户服务则水平一般；而有的人客户服务水平一流，但就是业绩平平。因此，一个好的营销体系必须根据不同的营销人员进行合理的人力资源配置，同时要合理安排激励体系，针对性要强，关键的市场龙头，就是市场开发能力强的核心人员要有长期的激励效果，这样才能维持营销体系的稳定性。
能否留住市场开发的核心人才，是营销体系成败的关键！
在给一家大型油墨厂做营销体系咨询时，我们发现他们的营销体系是以大客户制为主的模式。这种模式的特点是营销人员并不多，就十几个人，一年的营销收可以做到几十个亿，客户是大型国有工厂，基本都是大型客户，所以关系营销在这个行业显得很重要，公司的营业收入大部分来自少数几个能力强的营销人员。
如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。
如何吸引和留住人才？
我们进行了逆向思考。
有能力开发市场的人，他们不在乎一年多收入几万元，按照他们的能力，去同样的公司待遇肯定不会少于一年几十万元，因此短期激励对他们而言是边际效用递减。
他们最需要的是什么呢？
是稳定!长期而稳定的收入！
只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！
为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，赚多赚少全靠自己努力。
对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，对公司的发展极为关键。
但问题是：这些业务人员会想，我为什么那么拼命去开发新市场，我开发完的市场往往都要交给别人去管理，自己的价值根本没得到体现。这样造成了老市场大家都抢着做、新市场却没人做的局面。
有人可能会想，只要调整提成比例不就行了。新市场开发人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为老业务也有新的业务潜力，而且老业务占了公司业务的半壁江山。因此，从目前的重要性来说，老业务还是要比新业务重要一些。
我们设计了一套对新开发业务的激励方案。对新业务开发人员来说，一旦市场开发成功，公司除了给予项目提成之外，还会将市场份额作为一个激励方案。例如市场业务是5000万元，那么在本年度除了规定的提成比例外，他还会在以后的三年时间里，每年享受一定比例的业务提成费，也就是说，以后只要这个业务存在，他就可以享受持续性的激励。当然这个比例会比平时的提成比例低，但由于他的持续性，一个新业务开发人员如果能够成功开发几个新的市场，那靠这些市场的固定提成就可以让他有比较固定的收入了，这时就算别的公司想挖走他，他也不会轻易答应，因为那将意味着他会失去在这家公司的固定收入。
公司也没有吃亏，一方面，它可以降低第一次新业务开发的提成比例，风险相对减少了。另一方面也有利于人力资源的配置和优化，新业务开发能力强的人可以不断去开发新的市场，而没有开发能力却有市场维护能力的人可以重点维护客户，有利于公司形成统一的客户管理体系。
统一客户管理体系的好处就在于它能够避免“诸侯割据”的局面。
相信许多企业都会遇到这样的难题：有些能力很强的营销人员，他们为公司带来丰厚的回报，他们是公司的中流砥柱，公司的发展有他们的巨大贡献。但他们也是公司最担心的一个群体，如果他们离开，公司就会丧失许多重要的客户，有的公司甚至因此处于破产的边缘。
如果公司的营销体系掌握在某个人或某些人手中，一旦这个体系的某个环节出现问题，公司就什么都不敢动，一动公司这个市场就没了。这种情况下，营销人员就变成了“诸侯”，如果两三个市场联合起来反对公司，那公司就会面临诸侯割据的局面。
因为市场网络掌握在营销人员手里，终端也在他们手里，公司根本不可能掌握终端，在这种情况下，公司面临的风险就很大，从公司层面来说，应尽可能减少这种情况的发生。
一个科学且有前瞻性的营销体系，应该在增强对营销人员的激励的同时，防范公司营销的体系风险！
如何防范公司风险？
通过个人作用开拓市场，通过公司体系维持业务！
营销人员、公司与客户这三者之间应该是共赢的联合体。
对个人来说，应该做到扬其长避所短，充分发挥个人所长。
在公司层面上，应该尽量建立和完善营销体系，通过体系化的运作使个人与客户之间的关系转移到公司与客户的关系上来。
在这个项目的咨询建议上，我们通过市场份额股权化的方案，使新业务开发人员努力去开拓新的市场，然后享受持续性的市场回报。
公司规定，新业务在开发后的第二年，自动转入老业务的范围内，转到公司层面进行运作。公司将会派其他部门，如客户服务部进行跟踪服务，开发人员只需在重大事项上进行协调就行了。新老业务都由市场开发人员来运作，降低了公司在市场开发业务上的风险，而对于开发人员和维护人员来说，在获得激励的同时操作难度也降低了。
这是一箭三雕的共赢！
6.市场销售力指标体系，解决营销体系划分不公的有效方式
很多公司都存在团队与个人该如何搭配的问题，经常会出现分配不均现象或大家拿的都一样的大锅饭现象。分配不均其实不是问题，因为本来公司就鼓励先进，打击落后；营销最怕的就是出现大锅饭现象，因为这种现象很容易产生弱势团队，大家都不用努力工作就能拿一样的钱，这样不利于员工的个人发展。所以说个人利益与团队利益相对的平衡，是我们要考虑一个重要因素，它包括了市场增长率、市场容量、市场开发易难度这三个指标，而这三个指标又必须体现在市场考核体系上。
很多企业的营销体系是按照区域来划分的，它的好处是责权利明确，一个区域经理负责在该区域内销售公司的所有产品，最大化地落实责任与义务，激励与个人也比较容易挂钩。但在不同的区域，公司产品的销售潜力与品牌影响力不一样的话，营销人员就会争着去好的区域，而分配到差点区域的人员就会产生不公平的感觉，心想，为什么他负责好的区域，而我就负责差的区域。
营销人员在心里产生不平等的感觉，这是有理由的。不同区域对不同产品和不同公司认识程度的差异，都会造成产品销售难度的不同。如果只是按照地理区域进行划分，自然就不公平。例如广东、上海、北京等大城市，消费者对于健康食品的接受观念已经形成，而且顾客消费能力强，所以市场容量大。而西藏、云南和贵州地方对于健康食品无论在观念方面、消费能力方面都远远不如以上三个城市，市场容量就小。如果这些区域都按照同一指标考核和提成的话，那自然会造成不公平。
所以企业要根据产品的不同特点来划分营销区域，如果市场在不同的地理区域的销售难度差异性很大，那按照行政区域划分就会出现不公平。
我们建议，企业应该按市场的比例、市场的增长性、可开发的难易程度这三个指标来考虑营销区域的划分。
市场营销体系必须要有综合性的考虑指标，这个指标要有一定比例的测算性，只要根据每一年这个指标上下浮动的比例进行测算，无须太大的调整，使它有持续性就可以了。
16.7 拒绝平庸：营造将军比兵多的人力资源体系
人力资源书上经常会介绍这样的观点：
你有多大的能耐，我就给你多大的平台！
相反地，我们也会经常介绍这样的观点：
你有什么样的平台，就会有什么样的人才！
这就是辩证法，任何事物都有正反两面，哪一面是对的，关键看你站在哪个角度去理解！
企业在发展过程中肯定会遇到人才缺乏的问题，如何解决核心人才的满足率，是任何一家企业要关注的头等大事。
是先吸引人才后发展平台呢？还是先发展平台后吸引人才？
这两种思路的侧重点不一样。
先吸引人才后发展平台，是通过吸引人才实现共同发展，优点是使企业和个人的共同利益在企业成长中培育起来，缺点是企业平台较低，不能一步到位地吸引较优秀的人才。
先发展平台后吸引人才，是强调企业一开始就高起高调，通过建立较高的平台吸引高素质人才，优点是可以很快地吸收企业所需的核心人才，缺点是成本高，风险大。
这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进行操作，哪一种比较好没有定论。
我们给一家大型民营企业做人力资源战略咨询，当做当作到公司营销人力资源体系建设阶段，该公司的营销副总说出了他们的难处。
公司成立虽然才两年的时间，但公司在业务上并不存在问题，年增长率几乎达到了100%。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其他营销人员总体比较弱，而该行业又以突出个人能力的营销模式为主。对于该公司来说，想通过现有的人力资源体系提升营销人员的素质肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才、快速提升现有的人才结构与素质是现有营销人力资源体系建设的重点。
经过调研，我们摸清了他们营销模式的独特个性，“人海战术”或“街头歼灭战”对于他们是纯粹的资源浪费。他们需要的是很多能够镇守一方的“将军”，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！
我们的结论是：
如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！
他们原来的做法是：
为逐渐提升公司的人力资源素质，他们采用了以强协弱、以老带新的做法。
这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，明明可以自己一个人拿的钱，却要分一部分出来给另一个人，他心里会很不愿意。
这就是体系本身存在的不合理之处。
解决的方式只能是通过建立人力资源体系，迅速吸引一些“将军”，让他成为老板，同时通过结构优化来培养“将军”的后备人才。
而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的“将军”出现。
该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其他都是业务员。而一般业务员只能是跑跑腿，不具备实际业务的操作能力，该公司面临的问题是“将军”缺乏，兵太多。
但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头、脚痛医脚的做法。
当你发现的问题不是问题时，你肯定也不能解决这个问题！
公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，体系建立起来这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。
我们建议的方案是：
建立“将军”比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。
如何吸引这么多的“将军”呢？
有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！
搭建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。
第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。
第二步才是激励体系，我们创新了一个“市场份额股权” 激励方案。
第三步是客房管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股”激励方案。
这是一个从观念、体系到方案全面创新的综合方案，它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的问题。
咨询是要实际解决问题的，来不得半点虚假。策划给的是创意，咨询给的是思路。
思路决定出路！
现在该公司人力资源已经进入正式实施阶段，而营销体系的建立使公司营业收入比去年同比增长了120%！
公司、营销人员、顾问三者满意度都大幅提高!
这是一个共赢的结局。
