前 言（1）
叶生
思维差距决定管理差距
——思维就是一种战略资源
目前中国管理界正处于春秋战国时期，各家各派纷纷传道立说，有所谓本土派、海龟派、实践派、学院派等，他们各自从自己的理解和经验角度阐述了对中国企业如何发展、如何与跨国企业竞争的观点，各有各的精彩。作为一家以“立足中国，放眼世界”为经营理念的咨询公司，我们经盛公司力求以国际化视野、本土化运作思路协助中国企业迅速在新的市场竞争中取得竞争优势，真正实现“与狼共舞”的中国企业国际化之梦。
我们认为，中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方科学管理理论的全盘继承，也不是对中国传统管理模式的全部采纳，它是思考如何将西方科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中，也就是我们常说的“中学为体，西学为用”的方法。经过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型，本书就是阐述三环模型的主要管理思维，它可以说是对经盛公司众多咨询项目管理思维精华的高度总结。
任何管理模式都只不过是管理思维的具体表现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或方法，你只不过是掌握了它的表层，就是“形似而神不似”。只有你掌握了隐藏在具体操作后面的管理思维，你才可以说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼备”了。
书中有许多观点看起来好像是矛盾的。我们喜欢矛盾，因为世界万物本身就是矛盾的存在，管理就是要解决企业存在的各种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来真的是矛盾，但在具有哲学思维的企业家和管理者看来就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。发现矛盾并善于利用矛盾才是高明的做法，而哲理就是解决矛盾最好的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，他们不能解决也不能理解其中的精髓，只能断章取义地进行分析和判断，因此他们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！
理性和感性是不相容的吗，科学与艺术是矛盾的吗？错！本书的立足点恰恰是通过感性思维诠释理性，用理性思维表达感性，用科学的方法表达艺术，用艺术的手法诠释科学。
把白变成黑而令人相信是一种能力，
把白说成黑而令人相信是一种智力！
为什么杨致远不到三十岁就成为世界首富？
为什么李嘉诚能够在常人都认为是低谷的时候大举进军房地产业而成功？
为什么比尔•盖茨四十多岁就成为垄断世界软件行业的巨头？
前 言（2）
叶生
年轻没有经验并不是问题，经验只代表过去，并不代表未来；
低学历也不是问题，学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；
没有背景也不是问题，背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；
入行时间短也不是问题，行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。
因此，企业能否成功，物质资源并不是最重要的，最重要的是：
企业有没有具备成就成功事业的思维！
任正非，一个中国企业界的世界级领袖人物，他的成功或者许多人会认为是靠背景、学历或某种特殊的关系，因为在中国，没有背景而能成就伟业的人物实在是凤毛麟角。但从任正非的经历中我们并没有看到一丝一毫的特殊背景或关系，他没有政府的背景，个人身份一般，成立的又是民营企业，处身的市场又是众多跨国公司和大型国有企业的必争之地。正如他本人所说：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己……华为有什么，连有限的资源都没有……”就是在这样恶劣的环境下，任正非成就了令“中华有为”的伟业，尽管华为存在诸多的问题，但正如张端敏所说：“没有问题才是最大的问题”。从任正非身上，我们可以更清晰地看到思维方式的重要性，与其说我们关注的是华为公司，还不如说我们更关注任正非的思想。当然，中国还有其他一些具有哲学思维的企业家，如联想柳传志、海尔张端敏，他们都是拥有成功思维的企业家。
那么，成功事业应具有的思维是什么？我们这里并不想去分析什么是思维，只想将企业成功所必须具备的一些思维方式与读者分享。我们认为：
成功企业的思维就是平衡企业管理过程中各种矛盾并将其转化为促进企业发展的有利因素的思维方式，或者说是哲理性思维。
前 言（3）
叶生
本书不是一本成功学专著，也不是教你如何做人的醒世绝言，而是一本讲述如何拥有商海致胜思维的管理书籍。书中有很多哲理性的内容，但不要将管理误认为是虚无缥缈的东西，管理首先应该是理性的、科学的，然后才是感性的、哲理的。但如果你读完本书后只是记住书中一些管理方式或方法，那你还没有读懂这本书，你必须再认真地阅读一次，感悟在管理科学后面隐藏的管理艺术。
本着遵守行业道德的原则，书中将大部分客户的真实名字隐去，以保障客户的利益；有些企业直接写出了名称，这是经过客户允许的。本书坚持以管理思维为主、案例操作为辅的写作风格，书中并没有太多的表格和流程，而是以描述性的语言为主。
完成书的终稿后作者并没有感到轻松，内心好似还有千言万语没有讲完。书到用处方恨少，写完本书才深刻领悟到自己的渺小与知识上的不足。书的文字内容是静止的，但体现的思维却是动态的，在我结束本书书稿写作的时候，新的思维创新及学习的过程又开始了！
学习无止境，追求不停步。在我最困难的时候，我曾对自己说过一句话：再穷也不能买不起书！所以与其说此书是对经盛公司经验的总结，还不如说是对前人和客户的经验总结。站在巨人的肩膀上，你会看得更高更远！
有人担心我们将经盛公司所有的管理模式和理念在书中和盘托出，泄漏了公司的商业秘密。我们说，管理思维最大的特点就是创新，固步自封是对管理思维最大的不理解，当本书出版之时，我们的观点又在创新中扬帆前进了。
把所有的同行视为合作伙伴，这是一种心胸，一种境界。中国咨询业需要中国的咨询界和外国的咨询界共同做大，我们应该关注蛋糕行业而不仅仅是蛋糕本身，这要求所有的咨询公司都能够达到这样的共识。
永远站在思维的风口浪尖，这是一种荣誉，也是一种境界。
让我们再次重温这句话：思维，决定一切！
70%共性与30%个性（1）
叶生
作为管理咨询公司，每年接触到的行业起码在十个以上，每个行业都有各自的行业特性，所以不同行业的企业都会和我们强调说，我们是一个特殊的行业！
那是不是所有行业的都只有特殊性而没有共性呢？
答案是否！
在我们看来，所有行业70%的特征都是一样的，只有30%的特征才可能是个性的！
因此，锻炼通过表象看本质能力的关键就在于必须紧紧把握企业管理的根本性规律，结合西方企业发展历史与中国企业的发展轨迹，以70%的共性来看待30%的个性，才不至于陷入行业特性的沼泽。不要为了个性而个性，没有共性，哪来的个性？
在70%共性的指导下处理30%个性的问题！
不同的行业都会强调各自的特殊性。其实，只要是企业，那么你的绝大部分问题都是企业的共性问题。所有的企业在经营过程中所遇到的问题有70%是一样的，只有30%的问题才可能是差异化的。我们重点解决的是30%的差异化问题，而70%的共性问题是必须解决的。
站在70%的角度看30%，问题将不再是问题；站在30%的角度看70%，那么问题就是问题。
例如钻石行业是资源导向型行业，因为每一颗钻石都是独一无二的、天然的，从事钻石行业需要极其丰富的经验。我们有个具有十多年历史的钻石客户就是这样的行家。正如我们所预料的，客户经常会在与咨询公司前期的商务谈判中一再强调本行业的与众不同。而事实上，只要抓住钻石行业是资源导向型行业的基本规律、抓住了战略的基本出发点，那么问题就好解决了。
当我们面对每一个新客户的时候，都会遇到同样的问题：是否配备有行业背景的咨询顾问？是否有该行业的咨询成功案例？很多MBA也在谈论做咨询项目时行业背景的重要性。他们简单地认为，做电力行业企业就应配备电力行业工作背景的咨询顾问，做快速消费品就应该配备有快速消费品从业经验的咨询顾问。
我们换个角度考虑：中国企业目前的发展状况，具有行业咨询成功经验是否是该项目成功的必要且充分条件？我们认为，其既非必要条件，也非充分条件，关键在于能否以正确而又灵活的咨询思路、本着从客户根本利益的角度出发去主导客户、主导项目运作。
再回过头看企业管理人员对于咨询顾问行业熟悉程度的要求。我们认为这里有个度的问题，专业的咨询顾问应该把握得住自己专业的咨询思维和分析方法，而对于行业的熟悉程度当以了解为限。对咨询顾问来说，他们只要做到能分析国内外同业竞争对手的成功经验、捕捉行业的基本特性、把握所处行业应具备的战略思维方向就可以了。
处于共同经济环境中的中国企业具有共同的管理缺陷；处于全球化经济环境中的全球企业，都面临着许多需要共同面对的问题；任何企业管理者，都必须遵循共同的经济规律。我们理解客户公司管理人员追求企业个性的心情，然而，企业的个性是建筑在70%的共性基础上的。
70%共性与30%个性（2）
叶生
学习能力强或弱，决定咨询顾问能否捕捉到该行业的关键信息！
整合行业信息，是咨询顾问能够快速进入某行业的理由。
如果咨询顾问只靠自己的能力学习新行业知识，无论他多么聪明，也不可能在短短的三四个月内将一个行业了解透彻，因此，如何整合行业的信息资源是咨询顾问迅速掌握行业情况的先决条件。
对于咨询公司来说，客户公司中的每一个员工都是我们的老师。通过访谈、调研、讨论、头脑风暴会等各种形式，加上对行业各种专家的访谈与沟通，咨询顾问们可以在最短的时间内掌握到行业最关键的信息。
80%的信息集中在20%的问题上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解20%决定行业发展的关键信息就可以了。
因此咨询顾问一定要在培养跳出问题看问题的宏观掌控能力的基础上快速提升自己的学习能力。咨询客户涉及多个行业，这需要咨询顾问能在短时间内学习新的行业关键知识；只从事某一行业的咨询顾问，其视野是狭窄的，而且也极易形成思维惯性与惰性，也无法从其他行业的发展中吸取可用的经验为自己所用，形成不了咨询顾问与行业企业管理者之间真正的价值区别。
有的咨询顾问一进入客户公司，便忙着搜集相关的行业资料，并且坚持说只有成为一个行家里手，才能做好这个咨询项目；结果，他陷入了怪圈，变成和客户公司的经理人一样关心细节问题，关心微观问题，而应做项目报告的本职工作却是一团乱麻，甚至连客户的部门经理都比他明白。
站在巨人的肩膀上，行业背景并不能成为咨询公司成功导入项目的障碍！
咨询项目的成功实施是咨询公司团队与客户公司团队共同努力的结果，不可能是单方的行为结果。在这个过程中，咨询公司的团队应该起着主导的作用，在涉及行业经验方面则可以向客户专家学习。对于客户来说，他们需要的是管理专家为他们做管理咨询，不需要行业专家帮他们做行业咨询。
站在行业专家的肩膀上，运用正确的咨询思维作导向，整合行业专家丰富的实践经验，在此基础上提出适合该行业的方案才是咨询公司正确的选择。
在某一个战略规划研讨会上，当客户公司的高管人员对于咨询公司方案沟通稿中提及的行业专业术语纠缠不清、并没有为报告总体框架中提出的对于企业未来发展的新思路激荡头脑时，企业人员并没有清楚地认识到双方的优势：咨询团队胜在咨询实操的结构化思维模式，而客户团队则胜在行业经验。行业术语怎么讲都不是问题，关键是他们应该如何借助咨询公司的力量来分析自身的企业。
创新就是80%的模仿加上20%的创新（1）
叶生
中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。
一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。
第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。
经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。
在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！
什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80%的内容是一样的，余下20%不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20%有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。
我们理解的创新就是，80%的模仿加上20%的创新。
其实这80%和20%之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。
如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80%的模仿，20%的创新，这样才可能超越！
假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！
最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
创新就是80%的模仿加上20%的创新（2）
叶生
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他:“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
工具，用一分力办十分事（1）
叶生
很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？
其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日常管理。
打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。
这就是工具的作用!
根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！
将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模版化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。
分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！
不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。
我们的客户经常会遇到这样的情况：关于同一问题的讨论，高层内部的意见迟迟无法统一，六七年的时间过去了，问题仍然时不时被摆到台面上来，但就是解决不了，而这个问题却牵涉到企业的战略核心，高层并不是不重视，并不是没有争论，并不是没有研究，可就是没有定论。从某种程度上讲，这个问题的拖延导致了该公司近年来被主要竞争对手远远抛在后面的结果。
我们的诊断分析会围绕战略规划应考虑的几点要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。
咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思考，并要求他们当场做出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家都很兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共同的途径来解决问题。
仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。
工具，用一分力办十分事（2）
叶生
管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！
还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。
在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、指导，而最好的办法就是运用管理工具。
在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。
思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题！
咨询工具其本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。
战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。
比如在一个战略咨询项目的研讨中，咨询公司与客户公司就战略何去何从问题莫衷一是，众说纷纭。长期从事实践、已形成经验定势的管理者们都是从务实的角度看问题，有的说应大力发展甲事业部，有的说应将资源倾斜到乙事业部等。我们首先问了一个问题，什么是赢利模式，赢利模式与事业有何区别，我们现在讨论的是企业的赢利模式问题还是大家共同的事业追求并由此引申出企业存在价值的哲学问题，这才使得整个讨论不至于陷入迷途，无功而返。
工具，用一分力办十分事（3）
叶生
在另外一个企业文化管理咨询项目的实施辅导初期，客户公司的企业文化部没能把握企业文化战略实施的要领，一开始就陷入了迷茫，面对设计完善的方案无从入手。我们在分析之后，发觉不是方案本身的问题，而是企业文化部理解的问题，他们缺乏运用思维方式的能力，相反地却进入了形式活动的误区。要知道，不能单纯为了文化而文化，必须将文化与管理实践相结合，否则，文化将没办法做到“由虚入实”。我们在辅导中要求企业文化部必须抓住企业哲学这一理念支点，运用矛盾辩证法的工具去指导实施。
咨询顾问的终极价值在于以高于企业管理者的角度看问题，如果无法达到这一高度，那么就难以得到企业管理者的认可；而高于企业管理者看问题的能力，并非仅仅来源于分析工具或者管理工具的运用，关键在于思维方式的掌握。只有牢牢占据这一制高点，才能在咨询过程中真正为企业提供有价值的服务并且实现为企业培养人才的目的。尤其是本土管理咨询公司，如果只是借用西方管理咨询模式为本土企业做简单导入，就难以为企业提供长远的价值，中国的咨询顾问应当善用传统哲学与现代哲学结合的思辨工具为国内咨询业奠定深厚的思想基础。
在业界广为流传的牧羊人与咨询顾问的故事讲的就是这个道理。故事中的咨询顾问运用最先进的咨询工具得到了羊群数量的最终结论，却遭到了牧羊人的嘲笑，因为咨询顾问说出的只是牧羊人本来就确知的事情。很多咨询顾问故弄玄虚，在咨询中使用了很多数理分析模型，搞得企业管理者一头雾水，这样的做法是毫无意义的，是对企业的高度不负责任，因为它解决不了问题的根本。
只有掌握了正确的思维方式，一个咨询顾问才能长期立足于咨询界，并与企业实现共赢。只有充分地运用这些思维方式，才能体现出一分力办十分事的原则，这样，问题就能得到迅速而圆满的解决。
价格或差异，一碗难端平的水（1）
叶生
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
价格或差异，一碗难端平的水（2）
叶生
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
价格或差异，一碗难端平的水（3）
叶生
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品!
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱!
思维方式是“渔”（1）
叶生
管理咨询业在中国的发展时间也不过是短短的十年多一点，人们对于管理咨询业的了解还处在“雾里看花”阶段，到底管理咨询能够给企业带来多大的作用？这个问题不仅仅是企业经常问的问题，也是管理咨询公司要经常扪心自问的问题。
在咨询过程中，我们经常会给客户传播这样的观点，一个咨询项目的好坏并不在于咨询方案本身，而在于能否给客户带来解决问题的思维方式，因为方案是死的，最终执行方案的是企业的员工。如果咨询公司在项目结束后仅仅留下一大堆所谓的项目成果，并没有教给客户能有效解决企业问题的思维方式，项目执行不了，或者执行的人还是用以前的思维来运作这些文本，那企业不是花钱买废纸吗？
管理咨询是什么？
就是要导入一种系统的思维模式，提供一种决定问题的办法和工具。
许多企业不理解，为什么企业多年解决不了的问题，咨询公司在几个月的时间内就能解决？为什么企业家反复强调的问题，员工理解不了甚至提反对意见，而咨询公司在短期内就可以让他们理解并接受？
其实咨询公司并不是“神”，他们也不是万能的，他们只不过是掌握了有效解决问题的方法和工具，更为重要的是他们获得了系统解决问题的思考模式。
企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度，如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时间、人才和资金，是企业管理的难点。不同的人在做决策的时间关注点是不一样的，有些人很关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。如同样是战略问题，有些人关注战略的具体指标体系的设置，他们会花很多时间去考虑这个问题，而不愿意多花点时间做战略调研；相反地，有些企业却很重视战略决策的信息收集和分析，他们知道，如果收集不到正确的市场信息，那么指标体系再完美也没有用。
我们在咨询过程中经常会遇到以下两种情况。
一种是企业的对接人员很重视咨询的细节，他们期望每一个环节都能尽善尽美，他们将主要的精力都消耗在每次会议的精心准备上，消耗在每个项目文件的咬文嚼字上，消耗在对老板意图的详细贯彻上，并且在讨论会上无休止地讨论着微观的问题。
思维方式是“渔”（2）
叶生
另一种是抓大放小，这类企业认为，应尽快学习咨询公司的学习能力、思考模式，使其转化为中高层领导的执行力。他们注重的是与咨询公司就主要问题进行的头脑碰撞，注重学习咨询公司的思考模式，并自发地学习项目的主要理论模型与知识。
两种企业最终的结果都是理解并执行了咨询项目，但效果却不一样。相对而言，关注细节的公司对项目的理解程度要高一些，他们对项目的执行情况也不差，但缺点是他们只就问题解决问题，并没有跳出问题来看问题，也就是说以后遇到相同的问题时，他们有可能还要找咨询公司帮助解决；而关注方式方法的企业可能在项目的细节方面理解较弱，但他们却掌握了解决此类问题的方法，以后遇到类似问题时他们就可以自己解决了。
因此说，咨询公司如果只是提供一些漂亮的咨询方案给企业，那它只是提供了“鱼”，只有给企业带来解决问题的方法时，他才可以说他给企业提供了“渔”。
咨询的思维绝对不是策划的思想！
我们强调思维方式的重要性，但是，千万不要将思维方式理解成为“点子”或者是“策划”，因此两者之间是有很大差别的。
我们不赞成将“咨询”与“策划”等同起来。“咨询”是理性的，它关注的是科学与逻辑；“策划”是感性的，它偏重的是创意和传播。
我们强调思维的重要性，并不是说要将管理的问题通过所谓的创意来解决。中国目前咨询市场有两种主要的经营模式，一种是以前的“策划”业，也就是我们经常听说的“策划”大师之类的，另一种是“咨询”业，也就是在西方管理理论基础上发展起来的顾问公司。
“策划”是中国专有的名称，尽管很多策划人士努力想在西方寻找产业的来源，结果却收获甚少，最多与广告行业有点联系，策划在英文中的翻译只能是planning，但广告行业却是属于communication，因此我们说策划是中国特有的职业。
思维方式是“渔”（3）
叶生
其实中国的策划业是介于咨询业和广告业两者之间的一种职业，说它是行业可能还有点勉强，将它说成职业会准确一些。大部分的策划人士都和新闻行业有着千丝万缕的关系，因为这和职业发源有关系。以前许多策划都是通过广告或媒体帮助企业进行品牌设计或企业形象传播的，因此许多的策划人士都是以品牌和CI设计起家的，他们有着很好的媒体网络，文笔自然是高人一等，他们的创意也经常出人意料。在中国这种过渡经济时期，许多的企业行为都是短期行为，他们其实并不关心什么“战略”，而是更加关注“策略”，而“策划”恰恰是帮助他们实现梦想的一种手段。策划在广告行业是很有必要存在的，因此策划到现在为止还是很有市场，或者说在相当长时期内，中国还需要策划这一职位职业的存在。
但咨询却是一种严肃的职业，它来不得半点虚夸，它在西方已经有一百多年的历史。它强调科学地预测和分析，需要理性的思维、结构化的模式，它的理论基础是管理学。
因此这两种模式在本质上有着根本上的差别，但在中国这块特殊土壤上，他们又阴差阳错地联系在一起了。例如品牌，策划公司设计的方案是通过某种方式吸引客户的眼球，像公司老总喝涂料、企业百里长街求车等，而咨询公司给的方案却是如何从战略的高度考虑设置品牌模式，建立品牌诉求点，确立品牌传播途径等，从这当中可以看出他们之间的差异。
因此，如果你想在短期内引起轰动效应，那么策划或广告公司会很适合你；如果你想从长期解决企业的实际问题，那么只有咨询公司才能真正帮你实现这个愿望。
授人以鱼，不如授人以渔！
思路决定出路，人的所有行为归根到底是由人的思维方式决定的！
管理咨询最重要的就是给企业提供一种解决问题的思路，一套系统思考的方法！
战略管理三元协同系统（1）
叶生
战略、文化与人力资源
战略是什么？
战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。
战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。
……
跳出战略看战略，战略其实很简单。
战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为，
战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。
“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。
“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。
有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？
如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。
因为存在既是道理。
如果一个企业不知道它存在的价值， 那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。
战略管理是什么？
从不同角度分析得出的定义是不同的。
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。……
往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。
如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。
如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，那些与战略息息相关的环节之间的联系如何才是战略管理的核心内容。
我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？
第一要考虑往那个方向走；第二要考虑用什么样的人；第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。
战略管理三元协同系统（2）
叶生
我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。
登山比赛，战略管理的形象比喻。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。
第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。
第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。选择什么队员对你来说很重要，选对了人，可能大家一路上都在饿肚子却能斗志昂扬；选错了人，没走到半路队伍可能就已经四分五裂。选对人的同时还要告诉他们多、快、好、省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳的竞技状态。这就是人力资源的问题。
抓住了战略、文化与人力资源——战略管理的三大核心问题，就抓住了解决问题的关键，这就是经盛战略管理的基本原理。
“431战略框架”
