叶生
在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是“431战略框架”模型：4个问题，3 个层面业务，1 个过渡方案。
4个问题：
What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。
How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。
When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。
Who，由谁负责完成，指由什么部门什么人负责完成，就是战略组织结构。
三层面业务：
第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。
第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。
第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。
一个过渡方案：
企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。
任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，因为它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架”来分析。战略框架之所以重要，是因为它阐释了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根到底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，都是由X和Y组成的一样。
“431战略框架”就是要达到化繁为简的目的。
3.速度决定生命，中国企业的战略危机意识
我们经常会听到这样的故事：
在草原上，猎豹和羚羊是奔跑最快的两种动物，但他们奔跑的内在动力是不一样的。
对于猎豹来说，如果他们奔跑得不够快，那它可能就吃不到他们最喜欢吃的食物——羚羊。
但对于羚羊而言，他们如果跑得不够快，就会成为猎豹口中的食物。
所以羚羊一定要跑得比猎豹快，而猎豹一定要比跑得最慢的羚羊快。
一个是为了午餐，一个是为了生存！
这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！
对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长，更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。
秩序正在重建，规则不断改写，
变革是这个时代的主题！
但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。
因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！
更短的时间，意味着在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能被淘汰！
速度决定生命！
许多人不同意这种观点，他们认为快不等于强，强不等同于大。快只是意味着风险、激进和冒失。
这种观点有它正确的一面，但对于现阶段大部分中国企业来讲，它并不是最优的选择!
战略必须在大环境下做出抉择！
当前中国的宏观环境是什么样？加入WTO，就意味着中国市场这扇大门迟早要向世界敞开，中国企业与世界企业同台竞技的时代已经开始，甚至在某些行业早就已经开始了。
能否获得生存下去的机会，取决于未来两三年内是否能以比竞争对手更快的进步速度前进，如果适应不了市场发展的需要，就会被市场淘汰！从这个角度分析，速度在未来几年内将是中国大部分企业的必然选择!
我们有一个客户，他们所在的行业是垄断性行业——烟草行业，利润相当丰厚，而且竞争的程度相对其他行业要弱很多。尽管国家要对该行业进行改革的说法已经说了多年，但一直是只闻其声不见行动。我们在对该行业做出详尽的调研之后，在战略的思维上，确定了“速度”与“变革”两大主题，向他们提议必须主动变革，而且要在市场与国家政策改革之前采取措施。果不其然，在我们的战略正式实施不久，国家政策虽然还没有正式进行调整，但地方政府已经抢在国家之前，对该省的烟草行业进行了结构性重组，并且在知道该企业进行了战略改革还取得不错的成绩之后，省政府领导表示将该企业作为改革的试点单位，在全省范围内进行推广。
机遇永远垂青那些有准备的人！市场永远留给主动出击的企业！
但我们排除了企业选择速度战略进行市场竞争。因为中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。
把1%希望变成100%现实，这是企业家们的天性！
4.4 标杆管理，让卓越更卓越
什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。
没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。
什么标准是合适的？
自己跟自己比行不行。行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？
打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍，这时父母可能会发觉其实自己的小孩比同年龄小孩矮，向医生咨询后才知道，自己小孩的生长速度比正常小孩的生长速度要慢，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。
从这个例子我们可以知道。如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快，此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？
企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。
我们有一个客户，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他人比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。
标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。
武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经过千辛万苦终能扬名立万，流芳千古。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却给予千千万万读者生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。
标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。
因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀!
4.5 态势是一种战略资源
企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。
战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！
很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，当面对战略规划的时候，他们就显得无能为力，找不到解决现在问题的方案。
在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的愿景规划。
做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！
何谓前瞻性的眼光？
举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。
这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1000万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。
此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。
做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。
为什么我们为一些企业所做的绩效考核指标体系并没有把市场占有率放在第一位，而是把市场预期规模作为第一位的考核指标？
因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。
不能以旧的眼光看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，他们就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维、新的眼光进行工作。
何谓大海般的胸怀？
做战略不应过多地拘于小节，应该抓关键要害、关键指标，只要大家认同了这一点，企业就应该把主要精力放在制度的完善、指标的落实上。
有的企业在面对企业发展必须解决的问题时，每年都是议而不决，结果不仅关键问题没解决，其他的辅助问题更是解决不了，企业失去了前进的方向。还有的企业，花了将近一年的时间做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，公司总体的战略还没拿出来。这样的事情对企业的危害是深远的。
做战略就必须要有大海般的胸怀，不能处处关注细枝末节，应该有所扬弃，求大同存小异，这样才能集中精力和资源进行战略决策。
方案的立足点在于形成一个市场态势。
从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明年的目标市场能否在今年形成。
关注未来的钱，从今天做起！
基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。
要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。
比如说明年7000万的业务量，现有的业务占40%，新开发的业务占60%，也就是说今年主要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。
但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说现在的钱投出去，赚的是未来钱！
同样是这笔钱，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，就是要打开市场高投入，应该有这个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，所以这个方案还是要根据明年的市场来做。
我们跟公司的老总说，虽然他投入了同样多的钱，但是他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。
变不了，核心竞争力的第六个标准
叶生
什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。
我认为还要加多一项，变不了！
为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，
作为“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”。
所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？
为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持。”“技术等因素对成功也起很大作用，但公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要”从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。我认为，
核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。
技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。
例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 “以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“言语的巨人，行动的矮子”。这样的企业让我们怎么想象人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其他因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。
创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
4.7 战略创新，换位思考
在一次战略研讨会上，我们给大家出了个这样一个题目：让他们用一天的时间去向和尚推销梳子，问他们会怎么做。虽然答案很多，但大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。你又说如果你们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说当然是一种罪过。你于是建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的人人去捐钱。你一下子就能卖出3000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问题。
换位思考，意味着要打破平衡，意味着要自我否定，意味着要打破常规。
当中国企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定前些年许多中国企业赖以生存的三来一补业务，也就是我们经常说的OEM的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，是不能产生自有品牌的。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出，为什么格兰仕不介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年要投入研发经费几十亿美元，而格兰仕这样的企业做不到这一点，但在一些传统的制造产业，我们就能充分地运用资源发挥出我们的优势。”
正是在这种比较优势理论的指导下，格兰仕不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业，反而变本加厉地推行成本控制机制，誓做全球最大的家电制造中心。可以说，现在的格兰仕已经成为世界上最出名的OEM品牌，也就是说，OEM也可以创建品牌，这是许多以前做OEM业务的公司做梦也想象不到的事，为别人做嫁衣裳也可以做出一个世界品牌？
对，这就是战略创新的结果，没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手，制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值，消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格。
战略抉择，取舍是一种艺术
叶生
企业在经营过程中会面临各种各样的矛盾与困难，能否在最短的时间内解决问题，是企业领导者管理水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，并不是所有的矛盾都是同样的重要；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。
抓住了核心，抓住了关键，就等于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；什么都要解决，结果吃力不讨好，原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题居多，大型企业的主要矛盾更多地表现在管理上。
一家大型的家具企业，年销售收入在5亿元以上，董事长整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不解，为什么我们公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研，我们发现，问题出在公司聘请的台湾职业经理人身上。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？
我们解释说，并不是财务负责人给公司带来损失，而是公司在利润率计算方式上存在问题。老板整天忙于业务开拓，经常不在公司；而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是不能为公司带来利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！
这听起来很不可思议，但却是一个真实的案例。
公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现和上述案例一样的结果。
当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。
更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。
正如一只船出现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船应该往那个方向走，结果只能是坐以待毙。
当船出现了不可弥补的漏洞，但暂时还不会下沉时，船长就应该立即思考往哪个方向行驶使船尽快靠岸的问题。
判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能会产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应判断这是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才能得到解决。其实，这样做不但解决不了问题，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效甚至更糟，并不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，特别是要寻求问题的根本解决之道。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积、给它施加极小的操作力就能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆点以求问题的根本解决之道正是战略管理的一项重要任务。
5.2 结构随着战略走
组织结构变革有许多的方式和途径，但万变不离其中，组织结构一定要跟着战略走。
有什么样的战略就配备什么样的组织结构。正如行军打仗，如果你打的是陆地战，那你就必须配备相应的陆军和武器；如果你打的是海战，那就应该配备海军和军舰。当你连打的什么仗都不知道时，怎么配备你的士兵和武器？或者说你用海军和军舰去打陆地战，你的胜算有多少呢？
这看起来好像是不可能，但在现实中却恰恰存在。
我们在给一家企业做咨询时，他们刚刚请了一家咨询公司做组织变革，听说效果不错，我们介入之后，经过调研发现一些问题。
该企业的战略并不清晰，或者说有一些模糊的战略思路还未经完善。公司高层对企业未来的发展思路很多，但不具体。该企业组织变革的最大成果就是将原来企业的直线职能制改成事业部制，通过权利下放、明晰责权利的办法提高各事业部的积极性，减少了公司管理层的管理难度。
事实上该企业从组织变革所获得的最大利益并不是组织结构本身的优势所带来的，而是因为加大授权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。
这还不是关键，组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立性强，联系不是很密切。那他们为什么还要这么做呢？因为前一个咨询公司的老总说过，如果他们这两个占公司业务收入最大比例的部门没有分开，那成立事业部制就没有什么意义了，因此不管用什么办法都好，这两个部门一定要分开，那分开后的结果怎么样呢？
将一套杯子和杯盖分开卖，虽然也可能卖出去，但对于大部分顾客来说，同一套杯子和杯盖为什么要分开买呢？而且对于卖杯子和杯盖的部门来说，他们还要经常购买对方的产品，以满足顾客需要购买一套杯子的要求。
因此这两大部门之间经常会出现相互争夺资源、工作配合不到位甚至相互争夺客户的情况。出现这种情况很正常，因为这是体制造成的，他们是两个独立核算单位，公司对他们有考核指标，在利益驱动下，出现上述现象无可非议。幸好这两个部门的老总感情很好，他们从公司大局出发，彼此相互支持，因此没有出现大的问题。但从长远来说，体制决定了两大部门之间必然会出现利益冲突，如果换了其他人负责这两个部门，那矛盾的出现就会对公司造成极大的影响。
5.3 守、盯、想，战略业务发展三步曲
中国企业在发展过程中，会遇到很多诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，很多雄心勃勃的企业家都想尽可能地壮大自己企业，他们秉承“利润第一”的原则，或者涉足多个领域，或者在同一行业内涉足多个业务，看到什么赚钱快就做什么。这种做法本身无可厚非，我们说过，能否两只手拿筷子，关键看你是不是具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目企业都要上，是一起上还是有安排的上？
这有个假设，企业的资源到底是有限的还是无限的？
根据经济学的假设，社会资源是有限的，那么，企业资源肯定也是有限的，这就决定了企业必须做到资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。
在战略安排上，企业也不可能在一定时期内上马所有可以赚钱的项目，必须分步骤、有策略地合理分配资源、时间、空间，这样企业才有可能获取最大的利润。
我们把这种战略安排叫做战略业务发展三步曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子业务，用一个形象比喻就是：
守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
“守着碗里的”是指自己能赚钱的核心业务，“盯着锅里的”是指新兴业务，“别人碗里的”则是指种子业务。
每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排资源的分配及时间进度。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼；如果他先在一年内按揭买房子，同时准备在第二年结婚，第三年再买汽车那成功的可能性就大很多。
战略业务发展三步曲目的就是要解决以上例子存在的问题，避免在某段时间内什么都想做结果什么都做不了情况的发生。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，
三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种子业务，可能就是将来的核心业务，它们之间的关系是跟着市场的发展而发展的，因此在公司内部的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前的主要业务利润来源是钢材，种子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80%以上的比例，而铝材只占15%的比例了，铜则占5%的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来源只有35%，而铝材占到了55%，铜占了10%。三者之间的关系是动态转换的，它说明的是企业资源在不同阶段的不同安排。
5.4 价格或差异，一碗难端平的水
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
没有什么大不了的行业
叶生
因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品!
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱!
5.5 没有什么大不了的行业
所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自己所处的行业能不能做大。
把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有许多百年老店，他们论历史都在一百年以上，但一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因是什么？
只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业!
我们分析一下中国传统文化，小富即安的文化传统是我国传统商业文化的一个特征。我们经常能在某些城市看到几家百年祖传老店，历史悠久，独此一家，别无分店。这些老店的规模都不大，一般是几十人，大的也就是一两百人，绝大多数是一家人开一间店，家族式经营居多。这些店历史都很长，但规模都很小，原因就是小富即安的心理在作怪。
比较一下西方国家。美国也有百年老店，但规模却远非中国百年老店可比。美国人可以将炸鸡、汉堡包、饮料通过连锁店的方式做到一年上百亿美元的规模，而且还在进行全球化扩张。从口味上分析，中国的饮食文化是美国人不能比拟的，色、香、味俱全，但是却从来没有一家企业能够将饺子、馒头或馄饨卖给全中国人，更不要说是全世界人了。而美国人可以，因为他们总想着做大做强，所以他们做到了，而中国人受小富即安文化的影响，觉得自己能做到这份上已经很满足了，所以中国人做精可以，做大就难了。
如果你内心不想做大，那你永远都不可能做大!
目前的中国企业有许多特殊性。从企业发展史上讲，中国真正出现企业的时间并不长，也就是新中国成立后这五十多年的时间。而真正按照企业形态运作的时间最多只能是从20世纪70年代开始，与西方上百年的企业发展史相比，中国企业只能算是幼儿，国内许多行业都只是处于开始发展阶段，现在下定论说能否做大可能为时过早。
但有一点可以肯定的是，只要不是主观因素使然，从客观上分析，每个行业都有可能做大，关键在于你能否找到行业成功的关键因素KSF(key success factor)。
有一次一个企业家和我讨论他所在的行业能不能做大的问题，我毫不犹豫地给了肯定的回答。他有些不理解，他说他们已经对这个行业研究十几年了，国外这个行业也存在一百多年了，到目前为上还没有一家企业可以做大，你为什么就敢那么肯定地回答。
我反问他，那你举例说那一个行业不能做大。他说装修行业做不大。我的回答是可以做大。
行业能否做大，关键看能不能将产品、核心技术或流程模板化和标准化，只要能够标准化，那产品就可以大规模地批量生产，行业肯定能做大。
装修行业能否做大，关键在于是否能找到这个行业的关键成功因素，这个关键成功因素就是对每个项目的施工流程的把握、质量和工期控制，如果将这三个关键因素提取出来，然后将他们作为工作模板，不断加以精细化，使这个模板可以通过不断复制达到每个项目效果的高度一致性，这就使行业的成功因素具备了大量复制的可能性。第二步是通过装修公司品牌的延伸，采取授权经营方式，输出管理，通过模板化工作流程控制质量，这就具备了象麦当劳一样的核心能力，这个行业就肯定能做大。
我们有家客户是石材行业的，他们经常会感到迷惑，为什么象意大利这样的石材王国，做了上千年的石材生意，却至今也没能孕育出一家大企业，是不是石材行业都做不大？
经过分析之后，我们的结论是：
首先石材行业本身是资源导向型行业，它的资源稀缺性非常明显，石材个性化差异明显，很难在世界上找到完全一样的矿山资源，因此它很难标准化。第二是石材不是面向终端消费者，所以很难做到家喻户晓的品牌效应。第三个也是最重要的原因，是石材的发源地意大利的文化和中国文化一样，也是家庭作业居多，他们世代一家人只要守住一个矿山，就可以使生活过得有有滋有味，所以他们并不想做大，做大就意味着风险，因此意大利很少有大型企业，这是他们的文化使然。
因此，没有一个行业是不能做大的，问题是你能否找到行业成功的关键因素并使它大量复制。从这个角度说，没有做不大的行业，只有做不大的事业心!
5.6 强与大，战略控制能力的选择
在公司战略的选择问题上，经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家，其中的一对矛盾就是大与强。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱，大与小才是一对矛盾。但企业为什么会经常讨论强与大的问题呢？因为企业的发展肯定要做大和做强的，但要面临先做大后做强、还是先做强后做大的选择。
我们首先分析两种思路的差别。
先做强后做大，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的获取，它强调企业在现有资源充分利用的情况下，先做实后做虚，选择战略的关注点是低风险的稳妥性战略框架。
先做大后做强，这种战略思路侧重的是竞争形态的形成，它强调企业不仅要利用现有资源，而且要利用一切可以利用的资源，先做虚后做实，战略形态比竞争优势在某段时间内更重要，它选择战略的关注点是高风险的激进型战略框架。
这两种战略思路那一种更适合企业，决定因素在于企业自己所拥有的资源及控制资源的能力，还有另一项决定因素，就是在这段时期内企业的关键矛盾是那一种矛盾。
举例说，我们在IT行业的一个客户，成立才两年，公司由于掌握了一项关键的国际性技术，获得了一笔重大的投资，在短时间内取得了快速的发展。在战略咨询会上，我们根据他们的战略情况提出了先强后大的战略思路，公司许多人都不理解。他们认为IT行业绝大部分企业都是先大后强，速度就是生命，是IT行业的代名词，怎么公司要采取一种反其道而行的战略呢？况且公司刚刚获取了一笔数目不菲的投资，按道理应该迅速做大才对啊。我们根据战略调研的结果向他们解释说，贵公司成立时间短，业务发展迅速，加上融资的顺利，所有员工心态都非常浮躁，这是从表面上看；另外一个关键原因是公司现有的管理非常随意，基本上停留在人治与情感管理的阶段，在公司目前优秀业绩的掩盖下，全部的管理问题都被忽视了，如财务管理问题、人员管理问题等，这些问题中只要有一个暴露出来，公司的发展就会受到严重的打击，所以我们得出当前企业的主要矛盾并不是经营的矛盾，而是管理的矛盾。在这种前提下，该公司要着手做的就是迅速提升管理水平，堵住管理漏洞，这就是做强的概念。虽然该公司在技术上已经形成竞争优势，但管理上的薄弱却使公司处于高度风险的边缘，因此强的内涵不仅仅是指某项竞争优势，而是指综合的竞争优势，也就是核心竞争力。
相反，我们另一个做房地产的客户，他们公司曾经连续几年综合实力都排名行业第一。但就是这样一家公司，最近三年中的业绩却连连滑坡，现在已经退居区域房地产业的第六名，公司总经理也因此辞职。在为他们做战略咨询调研中，我们已经明显发现该公司已自上而下形成了一种居功自傲、封闭、求稳、怕承担风险的潜在价值观。在这种价值观的指导下，许多管理人员都不愿意或不敢去正视目前公司的实际情况，他们还停留在两三年前的辉煌中，他们当中有些人甚至提出他们公司不需要和其他公司比，只要和自己比，觉得有进步就可以了。在这种主流的价值观影响下，公司几年来的战略都是严谨、低风险的战略，准确地说应该是不愿意冒任何风险，因此丧失了很多发展的机会。在行业的创新上，他们也比别人慢几拍，别的公司成功之后，他们才开始进行尝试。针对这种战略选择，我们经过调研后提出，公司要从做强转向做大的战略，一方面是房地产行业如果没有规模，成本就会居高不下；另一方面，未来几年内房地产行业会有很大的发展空间，该公司现在的市场规模太少，如果不迅速扩大规模，面临的就是市场的淘汰，因此公司要改变以前那种低风险的战略选择，如果没有迅速取得发展，最大的风险就是公司会退出市场，因为他们连市场的门槛都将达不到。也就是说，做大与做强，在这家公司未来三年中最主要的矛盾就是大与小的矛盾，解决不了大的问题，就谈不上强的概念，因此，先做大后做强是他们战略的必然选择。
专业化或多元化
叶生
相信有些人看后会觉得奇怪，这对所谓的矛盾在任何公司中都存在，而且他们之间并不是不可协调的。是的，正如我们上面所说，其实大与强并不是一对矛盾，但在战略的选择上却面临着资源分配的主次之分。在公司发展战略上，大并不意味着强，强也不能代表大，他们之间不是一对因果关系，但往往这两者在许多人眼里其实就是一对矛盾，甚至是不可协调的矛盾。原则上，我们说，在做大的同时要兼顾强，在做强的同时要兼顾大。但，是为了大而强还是为了强而大，这就取决于企业家的战略选择了。百年老店强不强，应该说很强，不然他们就生存不了一百年，但他们大不大，不一定，中国许多百年老店现在还不如一家小作坊大。世界五百强大不大，从指标的要求上说，五百强一定会意味着大，但有许多五百强在叱咤风云不到两三年内就从世界上消失，那他们又怎么可以谈得上是强？
所以，企业到底是先大后强还是先强后大，没有一个准确的答案，我们的理解是，这要看你拥有什么样的能力。如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，砌好每块砖，先把企业做强。
所以，强与大的选择，首先是战略控制能力的选择，其次是资源能力的选择。这种资源能力并不是狭义上的资源，而是广义的社会及世界资源。
现在中国正处于高速发展时期，机会到处都是，市场环境的变化快得出人意料，这些机会可能在两三年后将不再出现，这时中国企业如果完全墨守偏于静态和守势、关注点过于向内的战略决策，而不是进攻性地争夺资源，结局基本上会是所失大于所得。而企业要采取攻势，就要充分利用好自己的资源，而且要善于利用别人的资源。
入世后，中国企业必须与国外企业进行合作，这种合作因为是优势互补，结果肯定是双赢，但我们要看看自己有什么样的本钱跟人家合作。从比较优势理论分析，现在的中国企业与国外企业合作的本钱无非一是中国市场很庞大，别人可以利用你的销售网络进入这个市场获取利润；二是利用你的低廉成本做制造。另外，双方的合作还要看国外企业对国内某个领域是否值得进入的判断。有些领域是国外企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组以进入国际市场；而有些是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场，例如高科技产品。这三种市场，中国企业能够在那一方面利用国外企业的资源优势，都可以达到做大和做强的目标。
TCL的领军人物李东生认为：现在的TCL还不够大，还要持续做大，要做到1500亿元的营业额。他一直坚持：大不一定强，不大就一定不强。
2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司，共同开发、生产及销售彩电及相关产品和服务。在合资公司中，TCL集团旗下的TCL国际占67%的股份，汤姆逊占33%。
TCL与汤姆逊合资的一个重大意义是可以实现TCL从大到更大的理想，TCL集团今年准备做到200多亿元人民币的营业额，
据说在和汤姆逊的合资项目上，康佳和他们接洽在先，但结果却是TCL与他们合作成功，这说明TCL未必事事都做好准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展过程中，企业不可能永远都做好准备。这是追赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。从这个角度说，李东生比“撒一层土夯实了再撒一层土”的柳传志要激进得多。
美国战略学派的主要代表人物之一纽曼教授认为：只要中国企业能够集中资源和发挥自己在文化上的优势，中国有可能，而且应该能创造出一批“世界级企业”。
所以，中国企业在做大与做强的选择上，不可能有统一的模式，但基本的思路应该是战略资源的最大化以及阶段性战略安排的最优化。就是说，一方面你要根据自己的能力选择战略，不能完全按照别人的思路作决策，同时你必须看到社会发展的大方向，如果你的战略选择与社会发展阶段趋势不一致，那你就会在社会前进的行列中掉队。
我们认为，就现阶段中国经济的大方向分析，大部分中国企业应该选择的战略是先大后强，也就是说，中国企业在未来两三年内的主要矛盾是大与小的矛盾，而不是强与弱的矛盾。正如一个小孩，他在与成年人竞争时，他的劣势是小而不是弱，他的小造成了他的绝对劣势，而不是他的弱形成他的绝对劣势。因此他的问题应该是先长大，然后才是让身体强壮。当然，如果他太弱以至他生存不下去就另当别论了。
因此，我们一定要树立这种观念：
中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，才是中国企业的最佳选择。
5.7 专业化或多元化，看你具不具备“三心二意”的能力
在战略的选择上，公司层面的战略模式无非就是专业化经营和多元化经营这两种最主要的模式。世界上不同的企业在这两种模式的选择上都有成功的案例，但对于大部分公司来说，专业化经营似乎成功的概率更高一些。
中国企业在这两种模式上的争议也非常多，到底那一种模式更好，见仁见智。我们认为，这两种模式都可以成功，关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。
一心一意，专业化战略。三心二意，多元化战略。
不同的人天生的核心特长也不同，有的人左手灵活，有的人右手更灵活，而有的人左右两只手都一样灵活！
到底哪一只手使用起来更灵活？这要取决于你具备使用哪只手的能力！
战略也是一样！
专业化经营的战略，它对企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是你要将你所有的资源用在刀刃上，专注，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
以专业化经营战略并专注某种核心竞争力为代表的公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。
沃尔玛作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在越超大卖场的领域，并以低价的战略著称，即使由于低价而不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝光率简直可与其规模相提并论也在所不息。
为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这样，沃尔玛必须将成本降至最低。在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。
产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。
沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。所以我们经常会看到强调企业文化的沃尔玛为了降低成本而采取了强硬的解雇措施，甚至为此而造成法律的纠纷也在所不惜。
另外，这种低价就需要压价，这是不可避免的，而其中一些供应商会吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客户收费的能力,如果它不能找到不断适应价格更低的供应商，就不能给客户更低的价格。因此许多沃尔玛的供应商对沃尔玛的强势压价政策也颇有微词。
沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。
沃尔玛为了生存，必须给予客户尽可能最好的条件，如果沃尔玛失掉了这个优势，就会逐渐失掉市场领先地位，因为客户会转而选择最低价格的商店。虽然丢掉市场领先地位并不意味着沃尔玛会立即解体，但会导致投资者回报的减少。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面除了降价没有其他余地。
因为专业，所以专注；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力，这就是选择专业化战略的理由。
多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三心二意”的能力。
