人天生是不平等的！有的人天生就是富贵命，一出生就在社会的上层家庭里，而有些人却一出生就在乞丐家里，这就天生的不公平。如果乞丐的儿子要奋斗到和富人家的儿子一样，不知道要多付出多少血汗。这种现象是存在的，但毕竟是少数的，我们不能用个性来代替共性。我们要讨论的是为什么条件差不多的人会有会很大的差别，这才是我们的目的。
人要过得不比别人差并不难，努力一些就行了。但如果你立志要成为人中龙凤的话，那你需要一点东西：悟性！
什么是悟性？我的理解就是：
悟性
l 在最短的时间里抓住机会的人，
l 不会被事物表象迷惑的人，
l 能够以一晓百、一点就通的人，
l 站在现在看未来的人。
总结起来是，悟性就是要具备四种能力：敏锐力、洞察力、逆向思维、前瞻性。
一个人想具有其中某种能力并不难，你有意去学习培养就可以获得，但如果你想同时具备这四种能力的话，除了努力外还需要点天赋。因为真正有悟性的人并不是后天培养出来的，而绝大多数是与生俱来的。有一本书上这样写：
生活始终朝着未来，悟性经常向着过去。
它的原意是人可通过领悟过去的哲理而获得悟性，我却不这样认为，悟性经常向着过去是因为它天生就有的，而不是后天学的。
有很多人都认为网易丁磊的成功是机遇大于能力，但从企业家必备的素质要求来看，能否抓住机遇就是能否成为成功企业家的先决条件，在当时网络热的时候，有千千万万的人都想从中找到自己的机会，为什么只有少数几个人能够成功呢？这就是悟性的不同！
有人说，人与人是没有区别的，只要有机会，你也能做总经理做高管。但我们却知道，同样是“0”和“1”，有的人一辈子就只道它是阿拉伯数字，但有的人却用它创造了二进制发明了电脑，改变了人类的生活。
因此，悟性对于企业而言还表现在他们对管理的深刻见解，他们除了企业家天生的商业敏感外，还承担着企业教主的身份。
企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向，当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，一名企业圣经的牧师，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家或追求成为一名有抱负的企业家。
正如管理大师德鲁克所说的“中国什么都能引进，就是不能引进管理者!”中国企业缺乏精神领袖，更缺乏有抱负的精神领袖。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家，改革开放后中国有许多人通过各种方式富起来，但这些人的企业并没有成为知名企业或者永远都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老板只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。
8.12 顿悟，人生就在一瞬间
“顿悟”这两个字是从禅宗南派创始人六祖慧能提倡的“顿悟”成佛说中得来的，它的原理即是说凭自己的智慧或根器单刀直入，直接地把握佛理。
传说两千多年前，古希腊学者阿基米德在泡澡时突然悟出可以用浮力原理，来解决耶罗王提出的鉴定新造金冠是否被搀假的棘手难题；牛顿被树上掉下的苹果砸中脑袋而想出万有引力定律的故事，是另一经典例子。千百年来，“顿悟”作为人类解决科学和其他问题的一种独特方式，基本得到广泛认可。它具有一些与常规解题方法不同的特征，比如说“顿悟”前常有百思不得其解的阶段；灵感突如其来的时候，自己往往并没有意识到在想问题，事后也无法说清究竟是怎么得到答案的。
我们说企业家需要悟性，更需要顿悟!
顿悟是很难用语言表达出来的，就象是老子所说的：“道可道非常道，名可名非常名。”这也就是说，可以表达出来的道就不是永恒的道，可以用言语表达出来的名就不是永恒的名。
企业家的顿悟绝对不是佛学上所说的意义，而是精神上的一种境界，我们理解的企业家顿悟是指：
在企业遭遇到致命打击或企业家个人生命受到危胁时，企业家在逆境中领悟到人生以及商界的基本哲理从而达到的一种精神境界。
要符合顿悟的条件，企业必须要经过一次重大的危机洗礼，这次危机是可以使企业濒临死亡的，或者企业家本人经历过类似的生命危胁；第二，它是企业家在最困难时候所坚持或领悟到的人生基本哲理的一种境界，通常我们说看开了，人生也就是这么回事等。
企业家的这种悟性，一般并不是具体表现在哪些具体方面，它是一种精神上的境界，这种境界使得他可以看透许多事情的表象，在危机或困难时从容不迫，在鲜花与掌声中反省自我，就象海尔的张锐敏所说的一样：
荣辱不惊！
这是企业家追求的精神境界，但它必须经过顿悟。不同的企业家由于经历的不同，这种顿悟肯定也是不一样的，但有一点是相同的，就是他们都经历了大风大浪。所以说，没有经过风浪的企业家并不是真正意义上的企业家，在逆境中生存下来的企业才有资格称得上是企业，在逆境中坚持下来的企业家才是真正的企业家！
在商海中这样的例子数不胜数。
再回头看看网易丁磊这几年走过的路，我们可以发现，当中的辛酸苦辣并不是常人所能够理解和承受的，在网易的股票差点成为垃圾股而又面临诉讼的时候，如果丁磊没有坚持下去，或者承受不了这种压力，结果又会如何呢？
高处不胜寒！没有过人的承受压力的能力，就成不了企业家!
正如毛主席诗中所说的：不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
我们这里将刘欢的两首歌词拿出来与大家共勉，看看在生活中的你，有没有时刻准备“从头再来”的心理准备，有没有经常自省而“自愧不如”的心胸。
金三峡哲学
叶生
前 言
企业发展史就是一部不断解决矛盾，在矛盾中寻求平衡，同时又在平衡中打破旧的平衡，重新寻求新的不平衡的动态均衡过程。这就是我们信奉的企业哲学，它在管理的矛盾中管理了矛盾，在价值的差异中融合了价值，选择了价值，创造了价值，并传递了价值。金三峡处在快速的发展轨道上，价值观的冲突会阻碍企业的发展，扼杀企业的活力，对此我们反对非此即彼的观点，倡导用哲学的观点来融合价值观的差异，但同时我们也反对绝对中庸的逃避态度，在抉择面前旗帜鲜明地弘扬我们的主张，并将我们的主张汇集成公司的最高精神指导纲领，这就是金三峡哲学，它是金三峡企业文化的高度凝练，是金三峡成长扩张、抗击风险、永续经营的根本规范。其核心是不断否定自我，超越自我的胸襟与气魄，目的是使金三峡全体员工以金三峡企业哲学为导航，在时时刻刻都将面临的进退两难境地中，果敢抉择，实现理想。
1、 选择价值
1、1 企业哲学
1、1、1 我们的哲学
我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根源。
我们的企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢的哲学境界及文化力量。
1、1、2 我们的愿景
我们将用十年时间将金三峡打造成中国印刷业的一流企业。
我们保障永续经营的核心竞争力是动态系统的竞争力组合，并以企业战略、企业文化以及人力资源为公司品牌战略提供运行保障，最终形成印刷技术专家、全面管理专家、资本运营专家及品牌建设专家四种综合核心能力。
我们必须全力开拓市场，同时在质量工艺的基础上构筑服务、成本的竞争优势。我们的目标市场定位在中高档印刷产品上，并以技术领先为核心进行差异化战略。
1、1、3 我们的使命
我们努力为客户提供一贯优质的超出其期望值的印刷产品及服务，并引领客户需求，成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家。
我们最重要的资源是员工，我们致力于持续地为员工谋取最大的福祉，提供广阔的发展空间，以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值。
维护股东利益、引导股东做出有利于企业长期发展的决策、竭力使股东资产持续不断增值是我们天然的职责，是我们生存的基础。
我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任与尊重，并尽力平衡各相关方的利益以维护彼此的共赢空间。
我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现，还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献。
1、1、4 我们的核心理念
在否定中创新，在创新中超越。
——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。
1、2 我们的主张
1、2、1 战略与文化
战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。我们的企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是以战略为导向，制度、机制、流程为保障的系统工程。
1、2、2 激进与保守
在市场的搏击中，经常存在着“激进与保守”两种思想势力，二者经常处于矛盾对立状态。在企业高速发展阶段，我们赞赏基于市场敏锐嗅觉、准确判断而勇往直前的魄力，我们需要逆流而上、不进则退的气概。因为胆量来源于自信，激进来源于危机，否定来源于勇气。激进并批判保守将是我们的主流，但批判保守并不是放弃保守，在激进的主流中维系部分的保守是公司平衡发展的保障。
1、2、3 变革与稳定
在变革中求稳定是现阶段我们的主要动力来源，为此，我们绝不姑息惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了我们共同的事业，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以保持企业焕发活力，但在变革过程中必须确保一段相对稳定的时间使变革顺利实施并取得成效。
1、2、4 开放与封闭
作为一家追求一流的印刷企业，只有融入到经济全球化的进程中、融入到开放的更为广阔的文化环境中，才能使自身系统获取不断发展的动力与活力。我们应以“以我为主，海纳百川”的高姿态，最大限度地淡化地域文化色彩，建立兼容并蓄的开放文化，吸纳各种优秀文化的精髓。
但容纳四方的文化决不意味着丧失我们独特的企业哲学及文化个性，因此，我们还应致力于增强自身系统的独立性、稳定性和延续性，以保持自身系统有利于企业发展的优秀文化内因，建立强势的及个性化的金三峡企业文化。
1、2、5 主流文化与亚文化
主流文化是根，亚文化是干。
我们将致力于建立强势的金三峡主流文化，形成统一的共同价值观管理，以指导金三峡上下共同的行为模式；并将以“文化输出”来支持收购兼并等方式的扩张发展。
同时，在金三峡事业部制、集团化、国际化的战略道路上，将在主流文化的指引下形成各个亚文化系统，提倡建立具有自身独特个性的亚文化系统，避免窒息以创新为导向的价值观。
1、2、6 过程与结果
我们注重过程，是为了更好的结果。因为如果没有好的过程，就谈不上有好的结果。印刷行业的每一个环节都影响结果，只有好的过程才会有好的结果。但要防止过分重过程不重结果，那将导致拖而不决、议而不决、避重就轻以及虎头蛇尾；同样要防止过分重结果不重过程，那将导致缺乏事中控制、个人随意性大、结果容易失控以及容易推诿责任。因此，控制过程是为了控制结果，强调过程是为了更好的结果。
1、2、7 精神与物质
金三峡要持续经营，高于行业平均增长率和赢利水平是必不可少的前提，否则，我们就会失去生存的基本条件，也就根本无法谈上对社会有所贡献，这是金三峡生存和发展的物质基础。
但我们反对为赢利而生存，为赢利而发展的狭隘观念。强烈的事业心是金三峡生存的内在动力，追求为人类创造财富和价值并赢得社会的认同是我们永续经营的精神基础。
为此，我们可以放弃短期的赢利而取得长期社会利益的增长，我们追求企业发展的同时为社会的发展做出应有的贡献，因为我们知道，没有社会的长期繁荣稳定，就不会有企业的长期发展与繁荣。同时，我们还要提倡争取远高于行业的平均增长率和赢利水平，惟有如此，我们才能取得快速发展和持续经营的根基，但这一切的前提是金三峡核心竞争力的形成与优秀的企业文化导向。
1、2、8 公平与效率
无论在我们的快速发展期还是稳步发展期中，都将面临着公平与效率的问题。未来几年中，金三峡的主要矛盾是在效率的问题上，我们强调在效率的前提下兼顾公平，为了公司的效率可以放弃短期的个人公平，但有效的制度是长期以公平为基础的效率优先，因此强调效率优先是为了获取长期的公平。
1、2、9 集权与授权
强势的企业文化必须有强势的领导团队进行号召、宣贯以及执行。但只有企业家文化的企业文化不是真正的企业文化，真正的企业文化是企业上下一致认同并潜移默化实行的。我们必须建立良好而又充分的授权机制，才能充分发挥员工的积极性，才能使更多的人融入到金三峡主流文化中来。因此，在充分授权的基础上相对的集权，是我们确保公司战略实施的必要措施。
1、2、10 监督与激励
监督是为了更好地激励，激励的基础是有效的监督。
着眼于金三峡的长远利益，我们必须建立完善的企业监督机制，既维护股东利益，也维护公司利益，更是维护全体员工的利益。但监督不是主要目的，激励才是我们的终极目标。监督是一把双刃剑，它会打击员工的自主性和积极性，因此，在健全监督的同时，我们必须用价值观进行引导，用激励机制进行调节。
1、2、11 模仿与创新
模仿的目的是为了更快地进行创新，创新是在模仿基础上的根本性创造。
我们应倡导在模仿的基础上不断创新的意识。我们必须学习和借助更多的外来智慧，以站在巨人的肩膀上继续攀登，才能获取比竞争对手更多的知识积累。因此，模仿是我们向前迈进的第一步，但创新才是我们真正起步的第一步。所以我们要提倡自主勤奋的学习氛围，以使员工充分吸取知识的养分，提高素质与才能，这才有可能进行自主的创新。
1、2、12 原则与灵活
金三峡惟一的原则是坚持发展，其他都是原则上的灵活。
在金三峡跨越式前进的道路上，义无反顾地坚持正确的战略是造就坚强团队的必然选择。我们反对在谋求企业整体利益的问题上讨价还价的做法，而应该毫不犹豫地果断决策、坚决执行。
在维持总体原则的前提下，我们又必须强调在战术及方法上的灵活性。商场如战场，只要不违背原则性，只要有利于企业大局，该灵活就要灵活，该机动就要机动，不能死板单一，反而损害企业利益。
2、 创造价值
2、1 人本精神
2、1、1 我们的人力资源愿景
成为中国印刷行业人才最向往的舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才。你的能力有多强，金三峡就能给多大的平台。
建立以能力为基础的人力资源发展平台，通过各种有效方式，最大激活人力资本潜在价值，通过引进一批人，带动一帮人，淘汰一些人的优胜劣汰机制，最快提升公司人力资源能力与价值。
搭建一个吸引人才的平台，创建一种激励人才的机制，提升一批培养人才的干部，培育一种留住人才的文化。
和、贤、能、仁是我们的人才价值观。
2、1、2 和
2、1、3 融和与冲突
强势企业文化的重塑必然意味着价值观的冲突和融合，也是共同价值观形成的过程，更是企业更新活力与斗志的过程。
适合的才是最好的。当企业以企业文化凝聚贤能之才去共同追求企业愿景的同时，也无疑申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。”企业文化是企业选择人才的最好标准，不同的价值观会在新的共同价值观标准中得到重新的统一。任何欣赏、理解企业文化的人都将得到持续的维系与激励，而任何最终经过企业文化洗礼仍然无法融入到金三峡企业文化的人都将离开公司。
2、1、4 团队与个人
我们的团队无边界。我们既需要单兵作战独立自主的能力，也需要灵活机动的团队组合以配合企业的重大行动。如果做不到为我们共同的利益“舍小我为大我”的集体主义精神，那么我们就无从以集体的力量占领市场、攻克难关，并将面临军心涣散、各自为战的被动局面。我们将严厉批判那些为了个人或部门自身业绩而对团队行为采取漠视、回避、置之不理甚至拒绝的态度。
2、1、5 分享与独断
我们和合融洽的团队必然是分享知识、思考与成果的学习型组织，因此我们鼓励有效畅通无私的沟通行为。分享得更多，收获也将更多，只有互动才能更好地认识自己，了解他们，理解企业，维持我们的不断进取。任何含有私心的自我封闭与独断都不符合金三峡文化的精神内核。
2、1、6 贤
2、1、7 德与才
我们提倡德才兼备，但在两者无法兼顾的前提下，我们主张先才后德。因为目前金三峡处于快速发展轨道上，公司需要各种专业人才，先能力而后品德，只要不违背公司基本价值观，有能力就是公司所需要的人才。
我们理解的忠诚是多维度的，忠诚首先必须是员工要对自己的事业忠诚，然后才有可能是员工对公司的忠诚。所以忠诚既是员工对企业的，同样也是企业对员工的；对于一个有能力的员工，企业应该给予其归属感，通过文化感化员工最终形成对公司的忠诚。
2、1、8 理性与感性
制度与文化，感性与理性，我们认为可以做到两者不矛盾。先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理，制度应该有其柔性与灵活性的处理方式，但我们在大是大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协。在情感与理性的两难抉择中，我们强调先理性后感性，为维护国家、社会、集体及他人的合法利益而放弃自我利益与情感的障碍。
2、1、9 能
2、1、10 劳苦与功高
我们以超出企业的期望值为“能”，以超出客户的期望值为“能”。我们抛弃“没有功劳，也有苦劳”的落后观念，以业绩为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。
因此我们必须建立人才“进与出”的健康通道，能者上，庸者下，淘汰人也是以人为本。同时宏奖能人，方能诱人日进。我们必须建立与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系，能力的提升与业绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。
学历与经验
叶生
我们主张学历与经验并重，但绝不能简单戴着“学历主义”或“经验主义”的有色眼睛对待新老员工。直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工必须不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践来获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人经验而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此。我们主张新老员工都要不断加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关键因素。
2、1、12 专才与通才
未来市场的竞争，肯定是优秀人才的竞争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专长与通长的选择上，通才更为难求和更加难于培养。但我们并不轻视专长，因为通才的形成首先必须是专长，因此在专长与通才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向，而且愿意付出为此而产生的相关成本及风险。
2、1、13 仁
2、1、14 优点与缺点
每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短。但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位，金三峡不存在情面，只有有错，就必须承认、就必须及时指出、就必须立刻总结改正。
不包容缺点并不意味着不允许犯错。心胸广阔的领导者应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。
2、1、15 宽松与严格
我们主张维持自由、平等、宽松的工作环境以努力使员工潜能尽情发挥，但这必须建立在严格遵守规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须严格制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”“没有纪律的部队，无法打胜仗”。
2、1、16 待遇与空间
我们不主张过高的员工待遇，因为人的物质欲望是无穷尽的；企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竞争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。
给高层远大的事业目标与长期经济利益相结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具有竞争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计，跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竞争和危机意识。
2、2 管理体系
2、2、1 制度文化
制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实。现代技术文明兴起的根本在于抑制机会主义与权力滥用的制度主义。制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。
管理制度是金三峡最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学健全严格的管理制度所规范，其将支撑起金三峡的发展架构。
2、2、2 计划
我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且逐阶段进行目标分解，以便使各部门及个人清楚地了解自己的奋斗目标以及考核标准；我们积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部门、与个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。
战略规划的基点在于年度经营计划，我们必须站在战略远景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打、踏踏实实地走好金三峡的每一步。
企业的发展，往往风云突变，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段的特点把握好决策关。必须建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。
2、2、3 组织变革
组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配；同时简化组织、降低管理及内部交易成本。
我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。仅有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。
为增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，我们应在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。
2、2、4 领导艺术
我们认为在企业领导行为中，应当上下不相侵，左右不相扰以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。必须在制度设置上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部的主要精力放在企业业绩提升上。
我们主张赏罚分明、正负强化的激励机制，以有效调动员工的主观能动性；反对只罚不奖的负激励手段，那将使我们失去工作的热情、前进的欲望。
各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有效畅通，更在于在沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地内化为员工个人的价值观。在沟通时，必须有德有礼，既充满正气，又互相尊重。
2、2、5 控制
我们主张建立严格系统的管理控制制度，否则无法强有力地保证战略实施的资源配置、流程规范，更无法真正树立我们在客户心目中的产品形象、品牌形象。
公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起集团公司的规范运作模式。
3、 传递价值
3、1 理念固化
以企业哲学为核心的金三峡文化与金三峡战略、人力资源将成为协同互动的指导金三峡未来发展的三元系统。金三峡将通过企业文化体系的建构、完善、固化，使金三峡哲学深入人心。
3、2 执行宣贯
3、2、1 高层身体力行是核心
金三峡高级管理层是实施企业文化的第一责任人，他们的主要责职是必须时刻紧密监督公司运行是否与金三峡文化高度保持一致，在监控中处理公司成长过程中随时可能出现的阵痛。企业家是企业文化的终极责任人，他对公司企业文化成果负有不可推卸的责任。我们杜绝那些将企业文化视为宣传手段的做法，并为此准备付出成本及承担风险。
3、2、2 中层有效传递是关键
企业文化的实施与执行，关键在于企业中层的执行力。在企业文化的传播过程中，中层管理人员是上下沟通与文化传递的核心，没有他们的有力支撑，企业文化就会在上下沟通过程中弱化或者出现偏差。因此，培养中层管理人员的文化敏感性与企业文化运作能力，是企业文化价值传递的核心过程。
3、2、3 员工高度参与是根本
企业文化是企业的文化，是所有员工的文化，更是基层员工的文化。没有广大的员工参与，企业文化无效。通过各种有效的手段，使绝大部分员工认知、理解并接受企业文化，最终将企业文化落实到行为当中，是金三峡企业文化成败的标志。所以，不但要通过自上而下的宣贯，还要通过自下而上的反馈，企业文化才能落地生根。
3、2、4 组织保障
金三峡要建立强势的企业文化，必须通过组织结构进行保障，我们将建立相关临时及常设机构，完善企业文化职能，并将企业文化通过人力资源的有效手段，列入各层次的人力资源考核体系当中，将企业文化单独作为绩效考核的三大内容是我们对企业文化实施的有效措施。
3、3 发展升华
企业文化必须在企业哲学的框架下，在企业战略的牵引下因时而宜，动态调整，根据社会及经济的发展不断完善升华，吸取中国企业发展的优秀理念及成功经验，加以提高。切实保证金三峡不时地进行有关愿景及实现企业竞争优势的创造性思考。
3、4 修订完善
金三峡哲学将每三年进行一次修订，每六年进行一次调整。如有特殊情况，可以根据总经理提议，董事会批准，对局部内容进行修订和调整。
修订调整的原则是从贤不从众，在格守核心价值观的前提下，根据公司战略及市场需要，对企业哲学的各对矛盾进行修订与调整，最终目的是使企业哲学能够在保持原则性的前提下增强灵活性，动态平衡是企业哲学的惟一不变原则。
企业文化责任部门是企业文化修订与调整的执行机构。
《金三峡哲学》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司重大关系的标准。公司所有规章制度都必须在其核心思想的指导下建立，任何与其相左的制度都要调整和修改。
《金三峡企业理念》是企业哲学的具体操作指导及细化手册。
广州经盛企业管理咨询有限公司
二零零三年三月
你想做一流企业还是二流企业
叶生
站在世界看中国，中国其实并不大；站在中国看广东，其实广东还很小；站在广东看广州，广州只是个城市。由于站的高度不同，理解的角度就不同，得出的效果自然也就不同。正如刘欢歌词所说的：去看看另一个繁纷的世界，我会自愧不如。
高度决定了态势，你有什么样的高度，形成的态势也会迥然不同。
就象我们熟悉的华为，它从一诞生就面临与国内外第一流企业同台竞争的巨大生存压力，激烈的市场竞争使得它懂得生存的真实涵义在于能力，于是培养“狼性”的文化就形成了华为文化的基调，华为凭借自己的实力让那些世界五百强企业感到了很强的竞争压力，华为国际化是国内诸多企业不可比拟的，因为它的竞争高度已经使它成为中国民族产业的一面旗帜，甚至说，他的存在已经远远超出了企业的范畴，而是整个民族产业的代表了。由于华为参与了国际竞争，使得华为战略考虑的高度与国内其他企业有很大的不同，华为考虑的是如何与世界一流企业竞争，而不仅仅是与国内企业竞争的问题，因此它对自己的成长要求已经超越了企业成长的一般规律，它获得了与国际一流企业竞争的态势，或者说是势能。同样的一颗石头，你将其放在二楼掉下来，砸在人身上最多也就破点皮而已，但如果它是从三十楼砸到人身上的话，那可能就不仅仅是破皮而已，可能是大出血了。这就是最基本的势能理论。
管理理论也一样，如果你单单从企业某一项职能去理解管理，那只能是就事论事，就问题解决问题，使你会沉迷在具体的事物或者现象之中。
我们提倡要从哲学的高度理解文化，从文化的高度理解战略，从战略的高度分析管理。任何管理问题最终都可以归结到企业哲学的范畴，而企业哲学就是企业对企业管理过程中所遇到的各种各样矛盾的处理方式与方法，它是企业管理大是大非的原则与理念。只有从哲学的高度理解文化，才能获得通过现象看本质的能力；只有从文化的角度理解战略，才可能把握住战略管理的根本原则与方向；只有从战略的高度分析管理，才可以具备前瞻性的解决问题的可能性。
由于你具备了高度，所以你拥有了态势；由于你拥有态势，所以你具备了常人所没有的角度，因此你得到的效果自然也就跟别人不一样。
举个简单例子，一个公司的人力资源政策是员工要德才兼备、以德为先，公司文化也明确提出了这种用人理念。如果仅仅从管理思路和行为来看，这个公司的人力资源政策是清晰的，也是身体力行的。但我们却发现了另外一个现象，公司的绩效考核非常强调绩效结果，对于年终考核不合格的员工，公司一律给予劝辞。这种政策导向与公司提倡的以德为先的理念并不是非常一致的，因为既然公司提倡以德为先，那么在绩效与德之间做出选择的话，公司应先考虑的是员工的德适不适合公司，然后才是才的问题。公司不能因为员工绩效考核不合格就被劝辞，应该给予员工其他的发展空间，确实不合格才能考虑辞退员工，这样才能和企业文化相适应。从具体的人力资源措施上发现的文化上的漏洞只是冰山一角，经过我们的详细调研与访谈后，我们发现，公司管理者认为公司现在处于高速发展期，公司最需要的是有能力的员工，他们只要不做出损害公司利益的事情，都会受到重用和提拨提拔。也就是说，在企业哲学里，企业在德与才的选择上是先才而后德的，这就是企业哲学的表现。但这还不是最后一个环节，因为在管理者的心目中，公司战略实施的第二个阶段，也就是企业相对稳定发展期，公司要重点培养忠诚度较高的员工，因此在对中层管理人员的提拔上有侧重的倾向于老员工。这在管理者的哲学观念中，就是先生存后发展、先才后德的哲学思维。从现象上看，人力资源措施与企业文化理念相矛盾，理想与现实相矛盾，但他们在哲学思维中却是一致的、和谐的。
从哲学看文化，文化只是哲学的一部分；从文化理解战略，战略其实很简单；从战略指导管理职能，管理并不难。因此，高度不同，角度不同，效果不同。
9.2 战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题
“先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系变得复杂，不同的学派对此有不同的看法。我们认为任何一个组织在成立之初都要具有战略思维，其中的一部分内容是企业文化，可能包括了企业的愿景、使命和战略目标但这三者并不是任何一个组织都能同时具备的，但起码要具备一个。一家只有几人的小工厂，他们在创业时期并没有考虑战略或者文化的问题，他们考虑的有可能只是工厂怎么定位才能赚钱、赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式；他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使员工开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家在工作中感觉有希望，愿意与企业同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的区别的，文化必须是一种群体的行为，如一家杂货店只有店主一个人，他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，只有一个人是不可能构成企业文化的氛围的。
9.3 文化自觉，文化迷乱的克敌
什么样的企业需要建设企业文化，什么样的企业不需要建设企业文化，这是我们在咨询过程中经常会被问到的问题。
在回答之前，我们总要先反问他们一个问题。
什么样的人需要文化（高学历），什么人不需要文化（低学历）？
答案可能会有很多，我们的答案是：
只想养家糊口的人可以不需要高文化，想做高级白领的人要高文化。
企业文化也一样。
如果你只想赚钱就行了，那企业文化建设就没有必要作为一项专门工作推广，你只要遵守一般的商业规则就可以了。如果你想成就一番事业，那你就要将文化作为一项重要工作来做。也就是说，如果你想将企业做成百年基业、业界一流企业，那企业文化建设是题中应有之义。如果你不想争一流，甚至甘当不入流的企业，那企业文化建设不适合你，你还是多花时心思去想想怎么快点赚钱来得实际。
所有的企业都有企业文化，但不是所有的企业都有企业文化战略。
企业文化作为一种客观存在，它是企业员工的观念和行为规则的集合，它并不会随着企业领导人主观意志的消沉而消失。只要有企业，只要有企业员工的群体行为，就会产生企业文化，它并不是通常人们所理解的只是那些口号或文字的内容。它体现在企业员工的每一个行动、言行和习惯之中，因此它可以说是摸不着但看得着、体验得着的真实存在。
但企业文化战略却不是所有的企业都有的，也不是所有的企业都必须具备的内容。企业文化战略是指企业从战略的高度对企业文化建设进行规划、实施和调控的一个系统，它具备了公司战略的所有过程和特征，具复杂程度及专业要求并不比公司战略简单。所以不是所有的企业都需要、都用得着企业文化战略，只有那些大型企业集团和快速发展的具有宏伟事业心的企业才需要企业文化战略。
9.4 文化是需要付出成本的
如果将文化作为公司形象宣传的手段，那就没有什么所谓，如果希望通过文化战略来支撑公司战略，以实现公司的战略目标，那我们就要郑重地提醒您：
文化是需要付出成本的，它并不是所有企业都消费得起的一杯清水。
为什么这样说，我们先看看联想2004年初发生的一件事情。
裁员是任何一家拥有优秀企业文化的公司最不愿意做的一件事，因为裁员往往是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。
联想，你的“出模子”准备好了吗？
联想集团对外表示，占集团员工整体比例约5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还发布了其裁员补偿、心理辅导等专业化过程。然而，联想实际上使用的是速战速决、丝毫不留余地的办法，以致那些忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但一些内幕情况却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是内部运营与外部发展、灵活自主与过程控制、长期效益与短期效益之间的矛盾；联想还发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）
灵活自主
内部运营 外部发展
过程控制
联想在此次裁员过程中的决策判断面临的是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生以下的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。
这样虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决吗？谨记人力资源是以解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开员工们的联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的不协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？
联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问，如果企业在没有准备好未来的目标而面临市场压缩的情况、企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。他们的逻辑推论是：从战略核心业务、新兴业务和种子业务这三层面业务到组织变革到战略性裁员，一气呵成，顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃忠心耿耿的联想人时，被誉为中国企业文化翘楚之一的联想文化在我们的感觉里始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新却否定并背叛了忠诚，即使是联想。
中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论
企业文化的核心是企业哲学。企业运营时面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，要由核心价值观进行判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展面临风险并支付内耗成本；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工的能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。
目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但仍然普遍处于表层工夫的状态，并未过渡到以哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以追求共同愿景文化模式，其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。
这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？关于这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入到另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业应该正视以及在文化建设之初就应该进行思考的问题，否则，必然会在问题出现的时候如联想一样陷入无法解脱的价值观悖论之中。
正是由于企业可能面临的忠诚度的价值观悖论的存在，使得任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业都不敢轻易尝试裁员。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的，不给员工归属感，又何求员工忠诚度？
优秀企业文化需要付出成本
叶生
联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。’不知道领导在讨论名单的时候，是不是把我们也想象成蚂蚁了？”人们当然可以因为联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？我们设想，联想裁员8000人后，那个宣称要将“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化还能使留下的员工继续工作、热情不减、忠诚不变吗？
我们告诫中国的企业：在目前中国经济环境趋好的情况下，企业制定的企业文化以及核心价值观必须要能经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚，建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同时考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵。优秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，能在逆境中格守你对员工的承诺才是衡量企业文化真伪的标准。
上面这段文字是我们公开发表的一篇文章，它从文化的角度分析了联想的战略性裁员，提出中国企业所谓的优秀企业文化建设必须经得起风浪的考验，因为优秀企业文化是要付出成本的，而不仅仅是在顺境中说说而已，关键是在逆境中要同甘共苦，这不仅是企业对员工的要求，更加是员工对企业的要求。
我们给一家企业做文化咨询，当讨论到企业哲学中的“通才与专才”时，公司领导表示公司倡导先通才后专才。我们提醒了他们，如果采取先通才后专才的政策，那意味着公司将允许员工尝试不同的岗位，因为通才的政策导向应该允许员工在不同的岗位上工作，然后才在某一岗位进行深入研究，这种结果肯定会增加公司的管理成本。因为员工在尝试不同岗位期间，由于专业不熟悉，必然会增加企业整体的学习成本和时间，可能造成效率降低，这对企业来说都是成本。
还有，如果提出以人为本、增加员工福利的话，在实际操作过程中肯定会出现增加企业成本的情况，如不能免费加班，购买相应员工福利等。
所以说，企业文化要务实，就要做好付出成本的打算。
第10章 文化变革，在扬弃中跃升
任何文化都有其优秀的部分，也有其糟粕的成分。文化的变革就是要在企业发展中，依据公司战略的需要，对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对企业文化不利于战略的文化因素坚决舍弃，使文化在变革中提升，在变革中超越。
中国传统文化讲信用，在商界讲不讲信用是能否在商界长期生存的必要条件。但在现代的市场经济中，这种讲信用却不一定被市场接受。为什么呢？因为现代市场经济是契约经济，合同就是双方合作的基本规则，但中国人讲信用却不一定就是讲合同。我们先听听一个客户讲的真实案例。
他们和B企业签订了合作合同。按照合同条款规定，在合同签订一周内，B企业必须付清首期款项。但双方合作半年多了，B企业从来没有一次是按照合同办事的。我插了一句，那B企业有没有欠你们的钱？他说没有，B企业基本上是在合同规定期限后的十五天内付款的。那为什么会出现这种情况呢？他们解释说，B企业在合同签订的时候根本就没有想过一定要按照合同规定的期限付款，他们只要知道付款的金额大小及服务的内容就行了，其他的是次要的，也就是80%的合同内容要坚决执行，其他的根据情况安排。
这就是中国人中庸思想的典型代表，他们的潜在价值观是：款是一定要付的，但要按照自己的标准而不是按照合同付款。也就是说，付款是讲信用，所以照付不误，但合同的规定期限就可以灵活变通，完全可以根据自己的实际情况来付款嘛。B企业经办人说的话最具有代表性：“合同是合同，实际操作还是要按照我们的标准，我又没说不付你钱，我已经够配合你了，怎么你那么商业化，一定要按照合同办事呀。”从这段话我们可以理解到中国文化的深刻内涵，就是说：我们是讲信用的，该给的钱一分都不少；但你要讲人情，企业是不可能完全按照合同办事的。按照合同办事的人反倒成了没有理由、不讲情理的人了。
讲信用但不一定讲合同，这是中国人的诚信观。
讲信用就一定要讲合同，这是西方人的诚信观。
在西方，儿女向父母借钱都要写借条，因为他们要按合同办事。在中国，朋友之间不用白条就可以借钱，因为信得过。
我们完全相信中国文化在市场经济中有合理性的因素，但我们却不敢说中国文化具有普遍适用性，更无法想象中国企业在与国外企业的合作过程中，这种讲信用而不讲合同的文化能否改变世界其他国家的诚信文化？如果不能，那就只能按世人所能接受的统一标准办事，讲信用就一定要讲合同，这才是中国企业做强做大的必经之路。至于此路能否通畅，那完全要看你做的是那一类型的企业，一流的、二流的，还是不入流的。
10.1 文化大革命，首先革的就是企业家的命
企业文化变革，就是对原有企业文化的扬弃，在某种程度上，它首先关注的是企业家的文化变革。
很多企业界和学术界都在讨论企业文化是不是企业家文化，或者把企业文化直接说成是老板文化。在我们看来，企业家文化与企业文化之间有很强的关联性，但将企业家文化直接等同于企业文化的观点是狭隘的，不被大部分员工认同的文化称不上是企业文化，最多是企业家文化。
如果企业家文化就是企业文化的假设可以成立的话，那企业文化根本就不用花那么多的心思去建设和推进，因为企业家文化已经上升为所有企业人的文化了，可以达到这种境界的企业文化，全世界相信没有一家企业敢说他们已经做到了！ 但无论在什么时候，企业家文化肯定是企业文化的核心，这点是毋庸置疑的。
企业文化变革，首先就是企业家文化的变革。
变是永恒的，不变是短暂的！
事物永远处于变化之中，所谓“人不能同时踏入同一条河里”。你的观点不变但事实事上已经变了，因为外面的事物在变，所以你的假设成立条件变了，你的观点不变，那只能是结果变了！ 所以企业家要经常改变观点，以适应外部环境的变化。但改变是痛苦的，特别是观点的改变。如果企业家不变，那企业文化变革就好像是皇帝的新衣一样，只不过是换了一套新的衣服而已，身体还是那副臭皮囊，换汤不换药。
企业家文化的改变需要胆量，需要胸襟，需要强大的事业心做后盾。
但大部分企业家在对下属员工提要求的时候一套一套的，什么大道理全讲了个遍，一涉及到自己的事上，就模糊不清，装聋作哑，老下不了决心。批评别人永远是容易的，真心接受别人批评才是困难的。这里还有一个文化因素，就是中国人爱面子，平时高高在上的企业家，手指老是指向别人，突然间要将手指向自己，这需要莫大的勇气，担心自己的权威会受到影响，担心会给员工看笑话，这些心理障碍都是理解和接受的。但作为企业家，连自己这一关都过不了，还有什么资格要求自己去实施文化的变革呢？ 你之所以能够成为企业家，就因为你具备平常人所不具备的素质，而否定自我，超越自我就是其中最重要的一项要求。
在给一家企业做企业文化战略时，我们发现该企业的文化有浓厚的当地文化特色——勤奋，忠诚，这种文化对企业初创期的发展起到不可磨灭的作用，企业在很短的时间内就完成了建厂、生产和扩展的过程，比正常的企业发展时间要短好几年。企业建厂第一年就实现赢利，第二年销售收入就达到亿元以上，企业的发展成绩有目可睹。随着企业发展的需要，企业原有的人才已经不能满足战略的需要，企业又引进了很多高级专业人才。这时，当地的文化与外来文化发生了严重的冲突，很多外来人才适应不了以当地文化为主导的企业文化而离开了企业。
我们提出，企业文化要开放和容纳，该公司应重新建立多元文化相融合的创新企业文化，这一建议得到了全公司上下的一致同意。根据我们的文化战略规划方案，我们首先找到了总经理，提出就企业文化战略的规划方案和他进行深度沟通。
下面是我们的一段对话。
经盛公司：X总，现在企业文化规划方案已经基本通过，在总经理办公会上您已经对中层以上干部进行了动员，现在就要进入真正实施的阶段，我们想就其中一些关键问题和您做深度沟通。
X总：可以，我全力配合。
经盛公司：在我们的企业文化总体调研报告中已经提到，现在贵公司的企业文化是以当地文化为主流文化的封闭文化，这对公司吸引更多的外来优秀人才是不利的，现实情况也已经证明了这点。在我们的访谈中，很多外来员工都说刚来公司就感觉很不适应这里的文化氛围，感到压抑，总是感到自己不被接纳。因此我们要在贵公司的文化战略规划中塑造一种开放和容纳性强的企业文化，经过我们调查问卷的统计，有95%以上的员工都支持这种文化。
