到现在为止，中国还有许多企业为了生存在努力着。广东东莞，几乎90%以上的企业还在为国外的企业做OEM。如果不靠这种业务维持，他们当中绝大多数的企业根本就不会存在。但东莞如今已经提出产业转型的概念，希望通过树立自己的品牌来改变为人做嫁为人作嫁衣的现状，其中许多企业已经成功转型，有许多新企业在为他们做OEM，其中不乏外资企业。
如果没有当初为别人做OEM的过程，就肯定不会有现在别人为他们做OEM的可能，这就是战略与战术的配合。为别人做OEM是为了将来让别人给自己做OEM，这是中国哲学的深刻表现。
1987年中关村5000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业就跨了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。原因何在？当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元。
这就是成功企业的特点。
不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
7.3 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来，这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间做出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础。
控制风险
叶生
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。
月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。
季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道和时候安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。
年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。
半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。
年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工作已经开始。
通过这四种会议的跟踪，战略调控是否具有及时性和弹性就可以在体系上给予保证。
可能会有人怀疑，这样公司不变成会山会海了吗，除了开会大家还要工作吗？
这就是会议的效率问题。如果不对会议的形式、内容和流程进行规范，战略分析会就很有可能变成浪费时间而结果一无所有的官僚作风会了。
因此，会议本身并不会造成官僚作风，如果能够提高会议的运行质量，会议的效果可能比你想象中的要好几十倍，这也是有效沟通的主要内容。
当然，战略调控体系不能仅仅依靠会议来运作，它还要通过有效的信息收集与分析体系才能完成。
经盛公司战略分析会规定：
1.明确分配个人发言时间
周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。
2.安排好发言顺序
总经办（汇总简报）——市场部——客户服务部——生产部——质量部——财务部——人力资源部——总经办（KPI）
3.确定自由讨论的时间
周例会一般安排20分钟，考评会可安排30~40分钟
企业因文化而繁荣
叶生
我们在咨询过程中经常会问客户这样的问题：“您认为幸福是什么？”不同的人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理想而生存，理想所固有的使命就是为了实现这一理想，而不是幸福。这个理想作为最高条件，当然在个人意图之上。”从这句话我们理解到，人的生存不仅仅是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，这里面隐含着这样的假设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。
我们在做企业文化培训时经常会说这样的观点：人是灵性的动物，除了物质之外人还有更重要的需求——精神需求。以此为基础，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业长青的企业都要满足员工的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际运作的层次论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质的角度留住人才，成本会很高，而且越是高层次的管理人员，物质需求就越淡漠，所以除了传统的人力资源激励手段以外，引进现代企业文化模式也是企业发展的大势所趋。
精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大“梦想”，才创造出许多令人叹为观止的的奇迹。企业因为有了凝聚人心的企业文化，才打造出一个又一个承载梦想的百年老店。
当我们将经盛的口号定为“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”时，就意味着我们要为企业的繁荣昌盛而奋斗终生。在企业文化领域中，我们需要跨越时空的想象，为建立事业而跨越时空的想象。企业家要想创建一个百年的基业，就不应该为现在而生存，为现在而赚钱，为现在而发展，一切都是为了未来。没有前瞻性的眼光，就肯定不会有伟大的事业。
我们如果理解了文化的真正内涵，就可以理解为什么数百年来，犹太民族是惟一没有领土的国家。因为犹太教义把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管他们分散在世界各地的犹太人居住区里，但只要是犹太人，他们从出世就背负起创建自己国家的责任，这已经成为他们每一个人血液里流淌的信仰。
每个人都拥有不同的信仰，每个企业也都有自己的信仰。当梦想成为现实时，信仰的力量也就显现出来了。
一个乞丐的梦想
有一个乞丐，他有一个梦想，就是天天有面包吃。于是上帝满足了他的愿望。当他能天天吃上面包后，他又梦想一间能给他挡风遮雨的房屋，上帝又满足了他。这一次他又梦想有一份让他可以有稳定收入的工作，接着又想有一个漂亮的太太和聪明的儿女，下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕……
从乞丐的梦想我们可以知道，人性天生就有各种各样的需求以及欲望，正如马斯洛所说的，人的需求从最低的生理需求到自我价值的实现，是经历了一个从低级到高级的发展阶段，正是这些梦想支撑了人生存的欲望。而对于企业而言，这种梦想的力量源泉来自企业员工自我价值实现的需求，也就是企业文化的使命所在。一个企业之所以能够凝聚优秀人才而基业长青，主要原因在于它能唤起员工内心对自我价值实现的渴望，能够使他们认识到企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，还有更丰富的内涵。
因此，当我们知道连乞丐都有如此美妙的梦想时，我们又怎能忽视我们企业员工的梦想呢！当企业全体成员都拥有一个共同的梦想时，那这个梦想就成为企业的信仰而永存不衰。
与此同时，我们还必须知道：
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
只要是人就肯定会有梦想，乞丐的梦想也是所有人的梦想，而乞丐之所以成为乞丐，我们之所以成为我们，是因为我们拥有乞丐所没有的能力，实现梦想的能力！
梦想与现实往往只有一步之遥，能否踏出这一步，取决的是你的信心、勇气与决心，但归根到底你的思维。
8.1 文化的层次，你如何认识你的爱人
我们经常举这样的例子，告诉你应该如何认识一个企业的文化。
两个男女青年，经过朋友介绍后初次见面，他们是如何认识的，过程通常都是这样：
人 企业文化
人的外表、行为等 外显文化 企业形象、产品形象、生产环境等
人的健康情况、生理结构 制度文化 人力资源、公司战略、组织架构、治理结构、规章制度等
人的品格 精神文化 使命、愿景、理念、价值观
人生观 企业哲学 对人性的假设、对外部的假设
首先，他们在人群中通过相片或别人的介绍，大概知道对方的相貌、身高和衣着等，凭着这些特征他们找到了对方，也正是有了这些外表特征，使他们对彼此有了感性的认识。
这个过程在企业文化中就是该企业的形象、物质环境、产品形象、视觉形象等等，这些企业特征是最容易被人感知的，我们称为企业文化的外显文化，也就是企业文化的第一层。
接着，他们在相互认识的过程中，比较关心也比较容易获知的第二方面信息就是对方的身体状况、生理情况等等，也就是身体有没有缺陷、身体健康有无问题等。
对于企业文化来说，这个过程一般是对企业相关制度的认识，例如人力资源、公司战略、组织架构、治理结构、规章制度等，这就是企业文化的第二层，制度文化。
第三步，在双方进一步沟通之后，他们都会通过各种渠道去了解对方的人品、性格、道德情况等等，这些是必须在深入交往和进一步发展之后才有可能得到的信息。
在对企业文化有初步了解之后，员工关心的就是企业在精神方面的价值倾向，如使命、愿景和核心理念等等，这是企业在运行过程中倡导的精神准则，也是企业文化的第三层次——精神文化部分。
最后一步，在谈婚论嫁之前，还有一个非常重要、但却是很多人不懂或没有掌握的关键步骤，就是深入地分析对方以上三层内容后面潜在的人生观，也就是他为什么会有这样那样的观点或行为，支撑在这些现象或价值观后面的是什么样的人生观，是积极进取、得过且过还是怨天尤人，人生观是一个人最真实的反映，只有将这些了解透了，才能做出是否以身相许的最后决定。
企业文化与此完全一样，在对一个企业有了三方面的认识以后，你是不是就知道他们的企业文化了？答案只能是你只了解了百分之五十，还有一半你不了解。为什么？
企业文化三层内容的后面是企业的哲学，它是形成这些企业文化现象的根本。例如，一个企业提出“以人为本”的口号后，是否意味着这就是他们倡导的价值观，可能是也可能不是，如何去判断？只有通过深层的沟通和观察，推断隐藏在价值观背后的企业哲学，才可能真正掌握企业的文化根源。因为同样是以人为本，有的企业是假设人是恶的前提下的以人为本，那他的文化措施就是最大程度去完善管理制度前提下给员工以激励。如果企业假设人是善的话，那企业就应该在完善制度的基础上将对员工的精神激励最大化。这两种可能从表面看不出很大的差别，实际运作过程中却存在很大的侧重点差异，这只能用心意会，而不能用眼来观察，既是“只可意会不可言传”，它需要专业和文化的敏感性。
8.2 做大、做强、做久之道
做大与做强，中国企业谈得很多，但是做久却是近段时期才开始的话题。
中国企业大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，目前的主要矛盾还是做大与做强之间的矛盾。而对于西方有着一百多年发展史的企业而言，他们的主要矛盾是做久与做大之间的矛盾，因此做久的基业长青之道才是他们最为关注的焦点。
这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间大概是40 ~50岁，全球1000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3.5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿命只有短短的2、3年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99%的企业却从来没有“做久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。
从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为当企业还在为生存与发展忙得焦头烂额的时候，真正有时间和精力去关注《基业长青》里面所说的那些文化现象企业又有多少呢？
马斯洛的需求层次论同样适用于企业的需求。当企业还没有度过生存与发展关的时候，它最大的需求就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多的是如何生存得更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值，对于员工的价值等，这就是企业文化的内容。
当然，我们上面说的是一般企业的规律，优秀企业与众不同之处就在于当它还处于生存期、别的企业还在为三餐发愁时，它就已经在考虑它的存在使命、社会价值等高层次的需要，并为之付出实际行动，所以它能够成长为优秀的企业。
8.3 文化战略，将文化做成像战略一样实在
不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：
企业文化如何做实？
文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。
研究和实践企业文化的三种境界为：
第一种境界是内外皆虚。
这种境界是就文化论文化，形似神不似。最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变的。
第二种境界是下实上虚或下虚上实。
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验、但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。
这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设做出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，在新框架上套用旧理论，那有用吗？
第三种境界是内外皆实，上下务实。
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们惟一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已。
哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。
以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟别人讲企业文化。
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。
企业文化，对于经盛公司而言，就是：
从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源的层面配合文化。
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要让文化象战略一样实在。但无论怎么实在，文化还是感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。
方圆之说
叶生
所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是以战略为导向的整体制度、机制和程序的系统性实施保障。
企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。
中国企业哲学以融会中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。
在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识、以及必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。
企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们正在出版中的《第三种模式——中国企业文化战略》书中有全面的介绍。
企业文化在组织构架中如何保障它的实施？
一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，企业文化的职能可以通过人力资源部这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，它使得人力资源与企业文化变得非常紧密，国外企业一般都将企业文化列入人力资源管理职能。这种做法的不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，涉及到许多部门和各个管理环节。人力资源部不是一个综合部门，它所考虑的以及它的职能范围会使企业文化局限在操作的层面上，企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对而言可以将企业文化与其他部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但企业文化始终只是企业里的某一项职能而已，还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这在很大程度上加强了文化的职能，企业基本上就可以将企业文化作为一种战略定位开展工作了。
我们并不赞成为了文化而文化，当公司还处于中小型企业阶段，相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，也不必说一步到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要企业文化发挥作用的时候，只将企业文化作为一项管理职能就可以了。
8.4 我思故我在，企业哲学
人与动物真正的区别在于人是有思想的存在，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人就要考虑人生的意义和价值。工作是快乐的还是痛苦的，都在人们思考的范畴。如果没有了思想，人的生活也就失去了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。
思想凝结在物质产品中便成了物质文化，而思想反映在企业上便成了企业文化。文化是人的文化，是有了人才有的。我们说企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样的工作才是有意义的，自然企业的凝聚力也就加强了。
一个优秀的企业家首先是一个哲学家。“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节”。说的是春夏秋冬四个季节，如果一个人对时间、季节的变化看的很淡，其实就没有春夏秋冬四季之分了。把什么都看的淡，也就无所谓在乎什么了，所以说态度决定一切。
要了解一个时代或一个民族，必须先了解它的哲学；要了解它的哲学，必须在某种程度上让自己成为哲学家。从企业管理来讲，管理的根本问题是解决企业运营中的各种矛盾。而哲学在人的思想中又是占统帅地位的，指导人的一切活动，所以管理的所有问题都跟哲学有关，某种程度上可以这样说，管理学就是管理哲学。
企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设、由此产生的价值观以及价值观指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”以及“如何存在” 。
哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构、战略决策等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着企业的经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组成部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。
8.5 鱼与熊掌兼得，企业哲学的精髓
企业在经营中会遇到许多矛盾，如何解决这些矛盾就是企业哲学的体现，企业哲学就是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，这就是企业文化是个性化的根本原因。
我们不应该用“非此即彼”的思维方式来框限自己，“非此即彼”是一种不轻易接受矛盾的理性观点，优秀企业是不会受矛盾限制的，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余。他们不但能同时做到兼顾两个极端，还可以区分黑白，他们的做法并非采用“平衡”的理论，更不是所谓的“中庸”之道。他们既能做到不断的变革，又能保持企业发展的稳定性；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到机制上的灵活性，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说：“第一流人才的考验是他们同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这就是优秀企业与众不同之处。
我们可以用中国的太极图来说明这些矛盾，通过化解这些矛盾让企业获得持续的高速增长。利润是企业生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，但利润不是主要的、最重要的。世界上可以基业长青的企业没有一家企业提出他的生存就是为了利润。目前中国企业存在的时间太短，所以没有可量化的标准，大部分企业只提出做大做强的想法，没有把企业做久的概念，因此中国目前所谓的一流企业能否持续经营做到基业长青还是个问题。所以，重要的是自我存在的价值，比如默克医药公司，他们的老总就说过“我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”说明利润并不是一个企业的最终目的，但是在实现自我价值的同时，利润也会随之而来。我们认为，表现企业文化的内涵，需要胸襟、需要眼光，需要有与众不同的耐力。
矛盾的统一——方圆之说
方圆之说中方是刚，圆是柔。俗话说没有规则不成方圆，方中有圆，圆中有方，圆可以使方变柔和，同时也被刚制约。
从管理学的角度分析，方代表制度，圆代表灵活。制度是刚的，任何人在制度面前一律平等，不然制度就没法实施。但制度约束的对象是人，人是讲究人性化的，因此在制度原则性的基础上又要有一定的灵活性，所以在方的里面有圆，表示在遵守制度的前提下可以灵活变通。同时在方的外面，也就是在制定制度的全局上，也要考虑到该制度的适应性，不能因制度而制度，这又体现了在方的外面还有圆，两者之间紧密相联。
方圆之说
企业文化的定义很多，我们认为企业文化应该是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，其中最难解决的一对矛盾就是企业追求的到底是“利润”还是“崇高理想”，优秀公司追求的是务实的理想主义。他们的企业哲学即是务实的又是理想的。
你想赚越多的钱你就必须学会放弃越多的钱，这听起来是矛盾，甚至是不可理解，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。
越是简单的就越是复杂的，正如我们上面所说的世界五百强之一的默克制药公司，它的企业使命就是“保存和改善生命”，而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标，企业要生存就必须要有钱，必须使利润最大化，但企业不能只为赚钱而存在，因为企业的人不能只为赚钱而生存，必须要有超越金钱之上的力量支撑企业生存下去，这就是企业的核心价值观，将企业中员工的精神发挥调动起来，让他们的工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。
企业哲学是一种境界之学。
8.6 企业存在三大命题，企业哲学结构
企业哲学可以分为三个层次。
第一层，即核心层——“企业为什么存在？”这是解决企业存在价值的问题，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者意义。它跟企业的发展阶段、企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚成立时，更多考虑的是企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。德鲁克认为，创办企业第一要问的问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题看似简单，但回答起来却不那么简单。
企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。
企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题。这一层次涉及的内容最为广泛，它随企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。
企业哲学三大层次（MVM）
层次 内涵 名称 包涵的内容
第一层 企业存在的意义who 使命 MISSION 为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在
第二层 企业存在的目标what 愿景 VISION 什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）
第三层 企业如何生存how 核心理念 MOTTO 对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观
企业哲学层次表
8.7 使命，企业存在的理由
假如
假如有一天，你能够衣食无忧；
假如有一天，你能够周游世界；
假如有一天，你能够实现所有物质上的满足；
有没有什么原因，
使你愿意继续留在这家公司工作？
最简单的往往是最复杂的！
我问过很多人，人为什么活着，绝大部分人都回答不上来。他们可能认为我大脑有问题，人为什么活着还用问吗？是啊，那你能回答吗？有很多人活了一辈子，连自己为什么活着都不知道，只知道为了活着而活着！很简单，但却很复杂！
企业为什么存在？同样的，许多被称为是优秀的企业家从来没想过这个问题！企业不就是为了赚钱吗？对，企业的存在不能没有钱，但企业的存在如果只为了钱，就好比一个人活着就为了活着一样！
价值！
企业和人一样，如果没有存在的价值，就没有理由存在。
因此企业和人一样，都要找一个让自己活得更好、活得更长、活得更有价值的理由！
这就是企业的使命！
我们看看世界上著名企业的公司使命，他们是如何在上百年的时间内支撑公司活下去的。
100年的假设
叶生
l 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；
l 卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；
l 范尼·梅：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构；
l 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献；
l 罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具；
l 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；
l 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会；
l 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；
l 默克公司：保护和改善人类生活；
l 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；
l 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；
l 远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；
l 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；
l 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。
我们看到，他们没有一个是为了钱而存在的。太平洋剧院的“为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所”、索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”、沃尔玛公司的“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”、玫琳凯化妆品公司的“给女性无限的机会”，这些使命无不清楚地告诉人们公司存在的价值，在于能够给人们的生活带来某方面的价值，无论是活动的场地、技术或者是价格，还是机会。
记住，存在既是有价值的，如果没有价值则没有必要存在！
这可以打个比方，例如公司老总在这里跟大家说：“大家要努力啊”，努力是要努力，到底是往哪一个方向努力，是为了工作努力还是为了事业努力，还是为了个人努力，这三方面可能每一个人都会说：有，都有。为了个人努力，这个很简单，人之所以工作，首先目的是为了赚钱，如果不赚钱就没有动力，人是先物质后精神的，这是很现实的，但是除了物质之外我们还必须知道我们拿这份工资之后还能不能得到相应的其他方面的东西，例如我们所谓的自豪感、光荣，经常能听到领导讲工作是光荣的事情。
其实，中国有许多伟大的企业，即使从现在看，他们公司从规模上或者影响力上都还称不上是伟大的企业，但企业家的使命感却让人感受到伟大企业存在的理由。当我读完华为任正非的《我的父亲母亲》一文之后，文中那种人间亲情令人感动，但更让我热泪盈眶的是任正非的那句话：“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工，无愧于朋友……”试问有多少人敢对世人自称自已有这么多的无愧，又有多少企业家有资格自称自己有这么多的无愧！
“中华有为”，华为之所以成为华为，是因为有任正非这样的伟大企业家背负着一个伟大的使命！
伟大的企业之所以伟大，是因为他们首先有一个伟大的使命，而伟大的使命背后一定是有一个伟大的企业家。
让我们再来看看任正非在致新员工书上的一段话：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可以进行艰苦的博击，而无怨言。”
8.8 愿景，就是难以实现的目标
愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。
愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远都不可能实现。
当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你的愿景了！
能不能实现是能力问题！敢不敢提是信心问题！不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。
我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。
我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划，按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。
但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”的愿景而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢？三年到五年已经不错了，很多企业根本连战略的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。
这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，还必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的愿景。例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。
中国企业现在的战略目标要做好随时调整的准备。
中国处在过渡经济时期，很多经济情况都可能发生重大的改变，入世更是加速了这种调整的速度，如果企业的战略目标有太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就会很大。
愿景可以更有前瞻性，更有想象力，是要跨越时空的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。
时间对愿景来说并不是障碍，有障碍的是企业家的心胸与魄力。
8.9 缔造永恒的信念——核心价值观的塑造
在我们的企业哲学结构中，核心价值观是指企业对相关各种利益团体的态度或原则，它是企业经营的重要信条，它表明了企业除了使命和愿景之外的价值取向。这部分内容对于国外企业并不是很复杂，只要是几条重要的价值观为主体的精神理念就行了；但中国企业关于这方面的内容却非常繁杂，而且名目繁多，定义不一，真是百家争鸣，各抒己见。我们并不赞同这些以华丽文字为主体的所谓企业文化，作为宣传的手段可以理解，但作为一种战略和职能，那只能说是哗众取宠，断章取义。如果作为企业文化核心人员的企业家记不信自己企业的核心价值观，那这样的核心价值观有可能是真的吗？只能是广告公司或策划公司的口号吧。
核心价值观应该是“最关键的、最重要的”、经得起时间考验的、为数不多的价值取向。
至于其他强调企业在各方面的想法及规则，可以列为员工守则的内容，大可不必将其作为企业文化的核心。
而且一个公司也不一定非把现在市场上流行的企业文化概念搬过来套用在自己企业身上，例如以顾客为尊(索尼公司就不是)、对个人的尊重(迪斯尼公司就不是)、质量为本(沃尔玛公司就不是)、市场关注(惠普公司就不是)、团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。这些内容对公司的经营活动和企业战略都很重要，但它不一定就是企业存在的本质。
正如詹姆斯在《构建公司的愿景规划》中所提到的例子一样，一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成成分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者又在是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观的问题上争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上?”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。
核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。
经常有人问，咨询公司做出来的企业文化还是不是企业的文化？我们说，咨询公司是协助企业进行企业文化建设，而不是给企业做企业文化。咨询公司通过专业的工具和手段，协助企业将企业文化进行梳理、提炼和总结，然后根据公司战略提出战略规划，也就是说它是建立在公司实际情况之下的文化建设，而不是凭空想象出脱离企业实际的所谓企业文化。
正如詹姆斯说的：你不是要创立或制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念?”而要问“我们真正充满热情地持有什么样的核心价值观?”不要把你认为组织应该拥有(而实际上却没有拥有)的核心价值观与真实存在的核心价值观混为一谈。
价值观的提炼必须有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。
100年的假设
100年后，什么样的价值观，还会像今天这样，有意义？
真正核心的价值观是经得起时间考验的，如果确定下来的核心价值观经常会随着环境变化而改变，那并不是真正的核心，只能是工作准则或观念而已。诺基亚一句“科技以人为主”使用了一百年都可以不动，如果我们的“求实、科技、向上”能够经历上百年的市场考核而稳然不动，那就称得上是核心价值观了。
因此，每次在做企业理念研讨时，我们经常问企业管理人员一句话就是：一百年后…
而能够回答这个假设的企业真是少之又少！
我们在这里是为了什么？
这是我们第二个经常提问的问题。很多人会回答，就是工作啊，赚钱啊。听起来都是那么的自然和理直气壮，但当我们改变一下问题的侧重点时，结果就大不一样。
如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？
绝大部分的人一下子回答不上来，一小部分人会回答说：让生命更有意义。
我们会再追问，什么样才能让生命有意义？
有价值的工作！
这就是企业最需要但又最容易忽略的工作，如何使员工的工作更加有意义！
而让员工的工作更有意义首先就要确定让工作更有意义的价值观，惟有如此，才能确保工作的存在价值以及连贯性。
中国企业建立核心价值观的方法
立足长远，坚持基本商业信条
中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都要遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的一种标准。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。
你所倡导的，你就必须去推崇！
叶生
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，经常将企业文化挂在嘴边，要求各层管理人员重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮；或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。你所倡导的，你就必须去推崇！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行、坚持不懈地宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观并将其行为化呢？
越是民族的就越是世界的。
中国企业现在处在高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着国内的管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，在核心价值观的建立上，必须采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适的才是最好的”。企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是那家优秀国外企业的的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级企业的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，惟有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。
其实中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区别，关键是在理解核心价值观的观念上存在差异。中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要员工能理解就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工可以接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念、你能不能恪守这些理念才是最关键的。
8.10 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招
中国文化博大精深，古代各种管理精髓更是影响深远，但现代中国管理模式并没有形成，世界上只有美国管理形式、日本管理模式和欧洲管理模式，甚至韩国管理模式，其深层原因是中国企业还没有将传统文化精髓融入到现代企业管理当中。
所谓管理无定势，中国传统管理精髓要义在于“平衡”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活、理性与感性、短期利益与长期利益、个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融于中国管理哲学的“道”当中。
所谓无招胜有招，其精髓就在于“无”和“有”两个字，“无”是指不要形成定势思维，陷到一招一式的套路之中，应该见招拆招，以不变应万变。而“有”就是相反意思，指局限于在操作之中，跳不出来了。
我想外国人无论如何都不可能深刻理解这两句话的内涵。
当前中国企业管理界争论较多的是：到底中国企业是用管理兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适。在我看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析哪一种好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余，“用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展”，那不就是鱼与熊掌兼得了吗?为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
这好比是中国武侠小说中描述武功的三种境界：第一种境界是手中有剑而心中无剑，第二种境界是手中无剑而心中有剑，第三种境界是手中无剑而心中也无剑。我把美国管理模式比喻成是第一种境界，日本管理模式是第二种境界，而未来中国的管理模式应该是第三种境界。
美国的管理模式侧重强调制度管理，也就是理性思维居多，对于人情并不看重；而日本的管理模式侧重情感管理，感性思维偏多，制度管理是建立在充满人情味的情感管理基础之上的；中国未来成功的企业家必定是中国传统文化精髓的继承者，他们了解中国人的性格，知晓中国文化的要义以及“水至清则无鱼”的道理，也必然知道“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲学深义，但他们更知道这三种模式并没有优劣之分，只是因为它们适合他们国家的文化，因此才是最优的选择。
可以说，管理的最佳境界在于无招胜有招!
8.11 悟性，企业家的天赋
有这样一个故事：两个工作不顺心的年轻人向师父请教：“师父，我们在办公室被欺负，太痛苦了，求你指示，我们是不是该辞掉工作？” 两个人一起问。
师父闭着眼睛，隔半天，吐出五个字：“不过一碗饭”。就挥挥手，示意年轻人退下。
两人回到公司，一个人立刻就递上辞呈，回家种田，另一个什么也没做。
转眼十年过去了。回家种田的以现代方法经营，加上品种改良，成了农业专家。另一个留在公司的，也不差。他忍着气，努力学，渐渐受到器重，成了经理。
有一天两个人遇到了。
“奇怪，师父给我们同样“‘不过一碗饭”’这五个字，我一听就懂了。不过一碗饭嘛， 日子有什么难过？何必硬巴在公司?所以我就辞职了，”农业专家问另一个人：“你当时为何没听师父的话呢?”
“我听了啊，”那经理笑道：“师父说不过一碗饭”，多受气，多受累，我只要想不过为了混碗饭吃，老板说什么是什么，少赌气，少计较，就成了，师父不是这个意思吗?”
两个人又去拜望师父，师父已经很老了，仍然闭着眼睛，隔半天，答了五个字，“不过一念间”
然后挥挥手……
或者你听说过这个故事，可能你会把它当成一个笑话，因为类似的笑话或寓言太多了。
但如果你再仔细品味一下“不过一念间”这五个字时，你会从中悟出很多……
在我们日常生活中，在工作中，在商海博击中，有许许多多的一念间，就在这些一念间，成就了许多不朽的传奇。如果李嘉诚没有看到塑料花的潜力，就没有长江实业；如果霍英东没有看到军事物资的航运市场，就没有今天的霍英东集团；如果杨致远没有看到网络市场的潜力，就不会有今天的雅虎……
生活中有太多太多的如果了，可是我们不想想为什么我们没有抓住这个如果呢？
是因为我们没有这个机会吗？
不是，在任何时代都有一些成功或失败的故事，原因各有千秋，但并不是说那些成功的人机会就比失败的人多，相反，我们看到大部分成功的人，他们一开始都不是社会的精英，而是普通甚至是低层的人，我们经常可以看到在某个山村可以考出来状元来，然后他一步一步走向某一领域的成功位置。为什么同样在一个山村里，有的人一辈子也走不出来，而有些人却可以成为社会的精英？许多人都见过苹果从树上掉下来，但世界上只有牛顿发明了万有引力的定律。
