绩效管理与绩效考核虽然只差两个字，但体现的理念却相去甚远。
绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。
绩效考核强调的是考核，更多关注的是结果，就是强调结果而关注过程。
虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在很大区别。
绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。
绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。
从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。
绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。
绩效沟通强调的是各层管理人员将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能只把它作为一种控制手段，而要将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。
在我们咨询过程中，客户公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。
绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。
发90%的绩效工资也是正激励
叶生
要达到这个目的，绩效沟通非常重要，如果员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程与下属做好沟通。例如目标的设置，要让员工理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。
所以绩效指导是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。
绩效时间安排。我们所做的绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度相应跟进的，如月度、季度、半年度和年度，这样在每次绩效考核时都要先做绩效沟通，根据平常的实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论、回顾跟踪绩效计划完成情况，主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到的问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。
有些企业会说这样做会很麻烦，因为总在开会。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。如果公司管理比较规范，战略实施有完善体系的话，一般绩效管理的时间安排就和战略实施体系完整地结合在一起了，这样效果就更好了。
14.8 发90%的绩效工资也是正激励
绩效考核是人力资源管理工作最费心又最重要的一项工作。不同公司关于绩效考核的政策和原则都不一样，其政策导向主要是由企业文化对人力资源的核心理念界定的。如有的公司希望通正激励的考核方式来引导员工上进，而有的公司却希望通过负激励来达到激励的目标，这些做法都有优劣处，就看企业真正需要的是什么了。
给许多公司做人力资源咨询时，我们都会强调一点，并不是奖金给得越多就是正激励，钱扣得越多就是负激励。
正负激励并不是完全通过钱的形式来表达，主要是通过它所反映的付薪哲学体现的。
我们通过具体的案例来说明这句话。
我们有一家客户，他们在请我们之前已经做过一次人力资源咨询，但效果并不是非常理想，员工的工作热情及积极性并没有相应提高，反而对这套体系有较多的抱怨。
经过调研，我们发现该人力资源体系表面上是正激励，其实是负激励。为什么呢？
因为他们实施的是目标工资制。他们根据市场和行业薪酬的基本水平，测算出每个岗位的基本薪酬水平，然后按照这个岗位薪酬总体上浮20%的幅度确定目标工资。例如，一个部门经理的岗位薪酬平均市场水平是3000元，上浮20%就是3600元，部门经理这个岗位的目标工资是3600元。这种工资体系表面看来是对员工的正激励，因为他们每个人都知道市场上这个岗位的薪酬达不到这么高的水平，从公司角度考虑，也是希望给员工一种正激励的导向。
但结果并不像公司想象的理想，由薪酬所带来的正激励效果反而有所降低，形成了负激励的结局。原因是：
从考核者的角度出发，他会想，目标工资是做给员工看的，其实他们根本拿不到这么多，他在考核时评价标准很严格，很难有员工能达到80分以上的，大部分员工只能拿到目标工资的80%。
从员工的角度考虑，实行目标工资制之后，员工虽然知道目标工资比正常工资要高得多，但由于每一次的考核都是80分以下，几次下来感觉无论怎么做都是这个水平，以后就没有动力去努力做好了，反正做好做坏都差不多。这对他们来说就感觉是本来应该属于自己的钱老是拿不到，因此抱怨情绪越积越多。
这种情况就好像挂在树上的一个苹果，企业明知道员工最多只能跳1.8米高，却把苹果挂在2米高的地方，跟员工说，我给你的目标是高了点，但这样才能激发你的潜能啊。员工跳了几次都够不着，他就会想，无论我怎么跳都拿不到，那还不如省点力气算了，他在心里已经放弃拿这个苹果的希望。
所以，目标一定要有激励性，但如果太偏离实际目标，就变成虚幻目标，反而起到相反效果。这个案例就是表面上是正激励体系，实际是负激励体系的说明。
相反，有时表面看来是负激励的薪酬体系，其实却是正激励的薪酬体系，这种案例我们在咨询时也会经常用到。
我们为一个企业所做的绩效考核方案是这样的：
采用强制性分布法，就是正态分布法对员工的绩效进行排序。具体内容见下表：
考核结果与绩效奖金系数对应关系
考核档次 A（优秀） B（较好） C（称职） D（不足） E（不胜任）
分布比例 ≤5% ≤20% ≈50% ≈20% ≈5%
绩效工资系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0～0.2
分布要求 严格控制比例 严格控制比例 参考比例尽量接近 参考比例尽量接近 对比例不做强制要求
从总体绩效奖金的比例上，我们采取正激励的方式，A和B比基本绩效奖金范围要多出0.5个点，A到C三个范围的员工比例约占75%，也就是说大部分人的工资是比正常状态多的。只有25%的员工才可能拿不到正常的岗位工资。
从公司的总体薪酬上，A到D多余和不足部分的比例刚好是相等的，也就是A多出的0.4刚好和D不足的0.6相抵，而B多余的0.1和C不足的0.9恰好相抵。当然，总体上的多出部分还是要少于不足部分，所以公司总体薪酬并没有大幅度提高，只不过是在分配比例上有所不同而已。但因为这套体系还有其他薪酬福利政策相配合，由于分配原则的不同，员工总体薪酬水平并没有降低，反而提高了，以前公司绩效和员工绩效挂钩不是很密切的情况如今也变得密切了。
相信很多人都看得出来，大部分的员工每月基本上只能拿绩效奖金的90%，这还能说是正激励吗？
这才是这套体系的精髓所在！表面看是负激励，其实是正激励！
我们在设计这套方案的时候，有一个人力资源假设：
人不可能百分之百地完成岗位工作目标，人和岗位工作目标之间永远都有差距，这个差距可能是超过，也有可能是不足。
你可以把岗位工作目标设计成110%，也可以是90%，不是达不到岗位目标，就是超出岗位目标，没有可能百分之百适合的岗位目标。我们之所以设计成90%，目的就是要让50%的人都有工作的不满足感，就是说不管他怎么努力都还有一点差距，我们希望每个员工永远都有那么一点差距的奋斗目标让他们去奋斗，希望以这样的哲学来引导群体向上。
我们在实施这种考核体系时就感觉到，如果50%的人都能够拿到100%或以上的工资，那么这种考核制度形式上说是正激励，实际结果会变成负激励。假如100人当中有75个人可以拿到100%的工资，甚至超过他的工资。这就变成绝大部分人工作都很优秀，从形式上说基本就形成反正干的差不多就可以了，因为大家都好，这样就使得激励效果弱化了。因为剩下25%的人中还有5%是非强制性的，除非你实行的是末位淘汰制，不然评价工作差的人是很少数的，但做好的是绝大多数。
一个科学的人才评价体系应该是好中有差，差中有好，这样才符合人才的逻辑。
我们一般都建议公司将50%员工的绩效奖金比例定为90%，因为这部分奖金的减少并不会造成员工总体薪酬的降低，减少部分通常只占了员工总体薪酬的40%中的10%，就是总体薪酬的4%。但是4%恰恰是体现了公司的付薪哲学。至于员工心态，公司人力资源部肯定要将公司付薪哲学与各层次员工做充分沟通，再完美的方案，如果没有充分的前期沟通工作，效果也要大打折扣。只要员工的心态问题解决了，就是说员工可以接受这种以负激励变成正激励的思路，这种付薪哲学就可以在这种公司实施。
当然，我们也要根据不同公司的企业文化状态来确定公司的付薪哲学，如果公司员工暂时接受不了这种观念，那可以采取过渡性方案，等员工观念转变以后再正式实施。
薪酬体系的改变，首先应该是员工薪酬理念的转变。
100%绩效奖金是否是正激励，90%绩效奖金是否是负激励，都取决于公司的付薪哲学！
14.9 按岗位价值付薪，杜绝因人设岗
实行新的薪酬福利制度，对于企业来说是一件非常重要的事情，它涉及到员工的切身利益，影响面广，所以我们为企业做咨询时通常都建议企业要试运行，也就是说在新老体系更换时必须有一段过渡期。在过渡期内，一方面可以对新方案根据运行情况进行调整，另一方面可以使员工对新方案有一个了解的过程，避免出现沟通不足而引起的冲突。
这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照“就高不应低”的原则进行处理，但大部分员工一般都是可以平移的。
例如一个企业在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，也就是是20~30%超过或低于他的岗位薪酬标准，也就是说这部分员工的岗位薪酬与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，向我们咨询意见。
我们帮他们分析了原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不科学，如果是科学的就不用采用新的体系了；第二，作为一个新的薪酬体系，有70%以上的员工薪酬落在新的薪酬区间还是比较科学的。第三，对于低于岗位薪酬标准的员工要进行重点调研，看看是什么原因造成的。
一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这点很重要。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，所以对这部分员工要重新设计岗位说明书，调整后再测算一下怎么样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后由部门经理跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。
企业是因岗寻人而不是因人设岗
企业到底是根据这个员工调整薪点，还是根据岗位标准调整薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻找合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那样就本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要什么样的人，就要由上而下进行分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他的能力得到提高；第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力高于你的要求，那么就晋升；不足就要再培训；第三，培训还不行，那就只能往下降或者离开。
接下来又会出现三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种是刚刚好，薪酬差不多就在新的薪酬区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是员工薪酬落在区间外。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作如下考虑：一是要认真考虑岗位职责说明书，是不是这个岗位职责说明书不符合公司战略，如果符合，这个人就要进行培训，如果培训也不行，只有往下调整。但一个新薪酬体系有70%以上的员工都落在这个区间内，那就是合理的。其余30%的人就要重新做测评。企业不可能因为某些人不胜任岗位要求降低企业的岗位标准。
完善、科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！
原则上，公司战略要求有什么样的部门就要有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，员工的岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度的问题就是出在岗位说明书上，人力资源部在做岗位职责说明的时候，完全靠自己凭空想象，连岗位职责描述表都没发给各个岗位的人去填写。虽然说岗位职责是自上而下的分解，但同时也是自下而上的描述，例如一些企业要求某岗位的学历必须是本科，但现在岗位上工作的人的学历只是专科，所以岗位的薪酬和他本人的素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历只是一个因素但不是关键因素，因为学历低而不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的关键性决定因素还是岗位的技能要求和实际工作能力。人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做工作的性质，并由员工本人先描述出来，再由部门经理确定后跟企业的战略对接，形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程设计的岗位职责说明书相信差别就不会很大了。部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说部门经理刚填完说明书就交了上去，连这个岗位的员工也没看过自己的岗位职责说明书，这样很容易出现问题。假如部门经理故意要某个员工下岗，就会加大这个员工的工作难度和强度。相反，部门经理因为要保护他的员工，会把员工的岗位描述得非常简单，让每个人都能胜任。但是根据公司战略要求，这个部门的工作量是一定的，不能根据部门的人能不能做来确定总体工作量，那样会造成战略的缺失。
所以一份科学的岗位说明书是自上而下、自下而上的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90%以上的人都比较满意，或者说比较科学地反映出战略对岗位的要求。其他10%的比例行可以有差异，想做到让百分之百的人满意，难度会比较大。
岗位不分贵贱
叶生
在绩效考核时，有的企业采用了强制性的正态分布法，这种分布法有其科学合理的一面，也有它不合理的一面。我们建议企业在使用正态分布法时，要根据企业发展状况和企业员工的心理情况决定是否选用。
所谓正态分布法就是指企业每次考核结果都按照一定的分布比例将所有员工进行排队，一般按照五档分布：A档为优秀，占5%；B档为良好，占15%；C档为合格，占50%；D为不合格，占15%；E为差，占5%。这五档之间的比例也可以适当进行调整，但基本原理就是这样。它体现的原则就是我们说的，无论那一个部门，那一个企业，在好中也有差，在差中也有好，每个企业都肯定存在这五档的差别。
这就存在一个不合理的地方，总经理与清洁工的工作是否具备可比性，如果不具备可比性，那他们之间怎么可以在一起排队呢？
在我们几个客户的考核项目上，这个问题曾经不约而同地引起了很大的争议。
主要的观点有：
不赞同的：清洁工的工作相对其他岗位是简单的，所以这些岗位很容易取得较好的成绩，而其他的岗位由于岗位要求比较复杂，相应的员工要取得好的成绩就很难了。
赞同的：不管是什么岗位，他们的岗位要求与他们的岗位薪酬是一致的，部门经理的工作难度无疑要比清洁工的工作难度大得多，但是他们的薪酬也比清洁工的薪酬多很多，为什么他们就不能拿D或E？
这个问题的焦点就在于：
复杂劳动与简单劳动存在差异，工作是否具备可比性。
如果只是简单劳动与复杂劳动的区别，那么这两者之间是没有太多的可比性的，因为劳动性质不一样，衡量的标准就不一样，比如对总经理的主要考核指标是利润和市场份额，而清洁工的考核指标应该是服务满意度和工作态度等，所以从考核指标的考核重点进行区分是没有可比性的。但如果从工作绩效的综合结果来比，这两者就具备可比性。因为总经理的考核指标、考核内容与岗位职责是一致的，也就是他完成指标的难度与其岗位要求和薪酬待遇是一致的。清洁工也一样，虽然他的工作难度比起总经理来绝对值要小得多，但相对值却是一样的，也就是说，对于清洁工来说，除非你的考核体系不科学，不然的话，你要获得A级的难度和总经理要获得A级的难度是一样的，而且他得到的薪酬相对值和总经理得到的相对值也是一样的。打个比方，清洁工如果得到C，那么他的绩效奖金只能拿90%，如果他的绩效奖金是400元的话，那么他得到的绩效奖金就是360元，扣除了40元。而总经理如果得到C，那么他的绩效奖金也只能拿90%，如果他的绩效奖金是4000元的话，那么他得到的绩效奖金就是3600元，扣除了400元。所以从绝对值比较，总经理扣除的奖金比清洁工要多得多，但是从相对值来说，他们扣除的比例都是一样的，都是10%。
所以，从岗位薪酬价值比分析，总经理与清洁工是一起排队的，你不能说总经理就只能拿A或B，而清洁工就可以拿D或E。岗位是没有贵贱之分的，每个人所付出与所得到的价值比应该是一样的，不然这种薪酬体系就存在天生的不公平。总经理与清洁工在同一水平进行排序就是岗位价值公平的最好体现。
14.11 责任——杜绝见死不救的现象
相信许多人都看过这样的报道。
在现场有很多旁观者的情况下，有个小孩落水死亡。社会舆论纷纷谴责这种道德沦丧、世态炎凉的社会现象。
为什么会出现这种情况呢？社会学家和心理学家都发现了这种现象：如果当时只有一个人在场，那么小孩落水死亡的情况就会很少发生，因为目击者都会有强烈的责任心，不可推卸的责任使他们都会毫不犹豫地去救人。
但在人多的情况下，人都会有推卸的心理。他会想，这么多人，肯定会有人去救这个小孩。当看到小孩因没人去救而下沉的时候，他又会想，如果小孩死了，反正有这多人在看，又不是我一个人的责任，大家都有份，没什么大不了的。当所有的人都是一样的想法时，小孩就死了。
这种现象在企业管理中也时有发生。
为什么公共办公区有些垃圾放了很多天，就是没有人去清理。没人看见吗?我们可以做个实验，当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。
为什么？
是责任感，不可推卸的责任感！
如何才能使员工有责任感？
我们又做个实验。
如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。
这次谁会最先发现这些垃圾？
答案是肯定的，行政主管。
因此，要让员工有责任心，使公司不致出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。
岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么，怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的份内事时，就算自己救不了，也会想方设法找人来救，这就是责任明确的好处。
仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖金的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧。但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。
期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显。
人毕竟是先物质而后精神的！
所以要进行绩效考核，它让优秀的员工得到奖励，让不合格的员工得到处罚，表扬先进，批评落后。
如果知道自己不去救小孩会受到惩罚，那其中相当一部分人都会去救人。假如政府规定见死不救的旁观者会受到处罚，如判刑，或者社会舆论会大到足以让他们失去就业机会的话，旁观者肯定会减少。
所以，绩效考核要对人进行正确的评价，正负激励的措施会使人更加主动。
第15章 育才，让大象跳舞
15.1 培训老总，堵住培训的堤口
很多公司领导都会将培训作为公司重视学习与发展的一个标志，特别是近年来企业把学习型组织作为公司发展的一个方向后，不管知不知道学习型组织是什么，把它经常挂在嘴边的公司倒是不少。
至于培训经费，有些公司把它列入到公司的发展经费中，应该说是很重视学习和培训了。但我们却发现有一种现象很多人并没有留意到，那就是公司在培训时，经常能看到很多管理人员的身影，惟独看不到或很少看到公司高层或者是总经理本人。原来高层们都很忙！如果忙是不来培训的理由，那是不是其他参加培训的人员都很清闲，都要下岗了？
要求员工培训，公司一把手却经常不参加培训，这种所谓的学习型组织不提也罢。对于一家公司而言，企业家的知识更新速度及掌握新知识的能力决定了这家企业的创新能力及核心竞争力的培养。企业家可以不注重操作层面的知识，但一定要具备前沿的、宏观的和战略性的知识，如果只停留在过去成功经验的误区里，把经验当知识，然后把这种所谓的知识传授给员工，那么这种知识的误导比其他什么破坏力都强大。
15.2 内部讲师，培训他人是提升自己最好的途径
很多企业都在为管理人员的技能较低而烦恼，如何快速提升管理人员特别是中基层人员的技能是一个企业发展能否得到有力支撑的关键问题。
提升管理干部技能的方式和方法很多，现在就有一门针对性较强的课程叫MTP（Management Training Program）管理训练计划，也叫做中层管理干部技能提升课程。但它毕竟只是一门课程，希望通过学习这门课程提升管理人员的技能是不现实的。
在给很多企业做咨询时我们发现，大部分企业都存在着中基层管理人员技能不足的情况，他们基本上都缺乏管理技能，如何提升他们的管理技能是公司战略是否有执行力的重要问题。我们通过建立内部培训师制度的方法来解决这个问题。内部培训师制度就是集中时间集中人员进行集中培训，很多大型企业通常都会导入这种制度，它可以在最短的时间内提升管理人员的培训水平，改变他们的培训观念，系统整理原来的知识。
我们的做法是：先建立内部培训师制度，规定公司主管级以上人员都要成为公司的内部培训师，每人必须在三个月内讲三次课，每次上课时间不超过1个小时，内容由本人自己提出，由人力资源部统一规划和调整，其他员工可以自由参加。公司将本季度定为内部培训季度，要求所有员工都要重视本季度培训内容，公司一周安排两次培训机会，每次时间为两个小时，平均每位主管级以上人员每周上课时间不得少于1次，正常三个月内每个员工受培训时间不得少于公司总培训时间的85%，即40个小时。
制度一公布，立即在公司内部引起了很大的反响。有的人表示支持，但大部分人都不赞成，理由很多。有的人说工作这么忙，哪有时间做培训，而且一周两次，连续三个月，除了培训其他什么事情都做不了；有的人说培训时间这么紧凑，连消化的时间都没有，效果肯定不好；有的人说，内部培训师素质肯定不行，没人听课，会影响以后员工对培训的热情；还有的人说这种形式主义的培训肯定坚持不了几天等。而大部分的管理人员却在担心自己讲不好，感觉压力很大。
这些情况我们早就估计到了，我们对公司领导说，做什么事都有利弊，我们只要能权衡这种利弊就可以了。我们设立这次内部培训季度的目的主要有：
一是通过内部培训师制度的建立，将公司主要管理人员的知识进行系统整理，他们当中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这是他们自己进行经验总结的最好时机；
二是他们中大部分人平时都没有机会与员工进行广泛沟通，有的人到现在也没有过上台讲话的机会，这个机会就是他们展示自己才能的最好时机，公司也可以从中发现一些优秀人才；
三是在培训中，管理人员可以提升自己的综合素质，讲课是一种很锻炼人的方法，讲师要具有良好的沟通能力、表达能力和感染能力，相信大部分人一下子是达不到这些要求的，但关键的第一步迈出去了，他们以后就有信心了；
第四也是最重要的，通过这次集中培训，要向员工传导公司重视员工培训的观念，加强员工特别是中层管理干部的培训意识。
总之，培训他人其实就是对自己最好的培训。
在公司领导的支持下，内部培训季度开始了。正如我们所预计的，很多人开始都不习惯，上台讲不出话来，语言表达不顺畅，员工在下面开玩笑的情况时有发生。中间还有一段时间员工经常不来听课，讲师也经常推辞没有时间。但是在培训季度结束的总结大会上，很多员工主动上台讲话，场面的热烈程度超出了我们的想象。
有的部门经理说，三个月的内部培训使自己的能力有了很大的提高，刚开始连上台的勇气都没有，到最后一次讲课时已经充满了自信，同时也看到了自己知识面的不足，他决心以后要加强学习；另外，在这次培训中，他还看到了平常没有太多接触的一些同事的闪光点，让他知道相互之间要互相学习，取长补短。还有一些员工从这次培训中获得了系统的知识，全公司各个部门的主要负责人都把自己精华的知识奉献给大家，这样的学习机会是绝无仅有的。
这只是其中一部分员工的心声，我们相信大部分员工对这种培训是从开始的不理解、抗拒到后来的主动听课甚至主动上课的转变，我们设立这次内部培训季度的目的达到了，
请记住，为别人做培训就是给自己最好的培训！
培训，想说爱你不容易
叶生
培训重不重要？相信所有的企业都会说重要。怎么重要？答案可能会有很多种。
培训可以解决问题，所以很重要。
这是很多企业的看法，企业在经营中会遇到许多问题，这些问题的解决途径之一就是找专家上一堂培训课，希望可以立即解决问题。在这种观念的指导下，一般公司的培训部会认为企业很重视培训，因为公司花了很多时间和精力在培训上。向他们详细地询问培训内容和培训对象时，我们发觉基本上是以生产和营销部的技能培训为主，针对其他部门的培训和管理方面的培训基本没有。可以说，这种解决问题式的培训往往功利性很强，从公司战略高度考虑的前瞻性培训由于不能立即为企业带来效益基本被放弃了。
培训是一种投资，是提拔人才的途径。
从培养人才的角度出发，如果一个人是你要提拔的对象，你最好给他相应的培训机会，提升他的综合素质。对于适合企业关键岗位的人才，企业要为他们的个人职业生涯规划做好各种基础工作，其中一项就是针对个人的培训计划。因此，培训对于企业来说也是一种提拔人才的途径。
培训应该是防火，而不是救火。
很多人都知道，跨国公司是很重视培训的，每年都要做培训规划，对公司一年的培训内容及费用做出计划。国内很多公司也在培训体系方面做了大量的工作，那么，国内企业与跨国企业之间在培训上的差别到底在哪里呢？我们可以举个例子，国内企业可能每年都有一些消防知识的培训内容，但几乎所有的国内企业都把这种培训看作是形式主义的内容，讲讲课应付过去就可以了。但大部分跨国公司却要找个专门时间，除了培训之外，还有大张旗鼓地预演一下。要知道，预演是需要成本的，需要员工放下手边工作来配合，这可不是每一个企业都能接受的做法。有人分析，如果两个工厂同时起火，训练有素的外资公司员工3分钟内就可以全部撤走，而中资公司员工要撤走起码要半个小时。火灾发生的每一秒钟都可能造成人员的伤亡，半个小时人员才能全部撤走的中国企业的损失要比3分钟就能全部撤走的外资企业大很多。
真正重视培训的企业，应该把培训当成一项提升公司素质的战略来考虑，要使培训起到防火的作用，而不仅仅是救火!
15.4 人才接力捧，一线经理人的第一考核指标
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再与公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理手里，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。这就是管理学的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究、写出一本名叫《帕金森定律》书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们也不会对自己的权利构成威胁。既然两个助手无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
可以想见，这个定理与我们提倡的理念恰好是相反的！
如何解决？
问题最终汇总到公司的高层，如果公司高层没能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，一个部门经理能完成的工作，他要叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，公司高层如此，部门经理也好不到哪里去，结果全公司就会感觉大家都在忙，都很尽职，每天都要加班加点，人员越来越多，但效率却越来越低！
因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！
如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在：
提高部门经理素质，为他们设计职业生涯通道！
不断提升部门经理的综合素质，提高他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，这是解决公司人才梯队问题的根本。如果他们的问题没有解决，就象是淤泥堵住了河道，人才通道就会不畅通。所以，公司要清楚提高部门经理素质的重要性，通过建立这种激励制度，让每一个部门经理都知道：
为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理时会充分考虑未来下属的发展是否会对其地位造成影响，而大部分部门经理在挑选助手时也会思考同样的问题。尤其是在强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。
我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要，痛陈人力资源体系的不完善，人力资源素质太低难以跟上企业的发展等弊端，另一方面却是部门经理没有进出通道，公司也没有制定内部高层领导的产生制度，高层全部从外面招聘，内部的高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工时，无不挑选那些能力比自己低好几个层次的人。公司整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即会出现无人可替的局面，这种情况对于整个企业的发展极为不利。
基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致管理干部利用权威和各种影响力而没有效培养下属，这是非常不利于企业人才储备计划的实施的。
没有不好的员工，只有不好的主管！
企业必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具强制要求中高层干部为企业培养下属、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。
在建立能力导向的绩效考核体系中，加入领导力提升的指标，就是要在中高层干部中建立这样的理念：你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，说明你能力不行。没有不好的员工，只有不好的主管。
IBM：领导力发展计划的经验
IBM公司在打破管理干部的领导力方面，通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管、谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。“我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石”。
IBM公司拥有三百多名成员的强大高层管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高管理层的季度会议上得到论证。在这些会议中，最知名的要数IBM公司所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都要做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表达了自己对这个流程的承诺：“大家都知道，如果这些‘“高潜质人员”’在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人去找推荐名单的高层经理们算账”。
通过类似的办法，IBM公司的直线经理们担负起了领导力发展的责任：他们知道，除非自己表现出具有发展领导人的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员能在各类会议和场合被识别出来。
IBM公司在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导——这是公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM公司的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM公司杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM公司擅于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性以及进行跨部门的合作。
15.5 学习，让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则“老猎狗的悲哀”让我们对现实生活中企业的人力资源现状又多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
在我们咨询的企业中，这种现象不计其数。许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是十几二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求，应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力，但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素，比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择，到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它做了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种，一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定的，人都会经历从年轻到老的过程，这是自然属性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维，思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的，相反，我们经常看到拥有高学位的人的思维方式比那些低学历的人要差得多，就是我们经常说的有学历没知识。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、轻三种年龄结构相配合才是一个完美的组合，关键是如何避免出现老猎狗的情况。人的自然属性是不可逆反的，但人的学习能力却会不断提高。
让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
叶生
方法只有一个，不断学习。活到老学到老，中国人深知其中的道理。作为企业，不断地为员工创造学习机会，使他们不会因为自然属性的原因被社会淘汰。
从这个角度分析，企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的，应该把培训、学习的机会也列入员工福利范畴之内，而且这是对员工的一种终生福利。
培训是给员工的一种福利，是一张长期饭票！
人的学习有三种境界：
第一种是为学习而学习，读书完全是为了考试，这种人一旦上完大学，他们就会终止学习，直到被生活所迫才会重新拿起书本，他们属于被迫学习者，这种是庸人；
第二种人热爱学习，他们读书不完全是为了考试，而是为了某种兴趣、爱好或目的，他们主动学习，不断学习，而且学有所用，但他们学习的目的多数是为了自己，也就是说他们只能将学到的知识为己所用，纯粹索取，没有贡献，这种人是凡人；
第三种人不但热爱学习，而且有所领悟，有所超越，能够将前人的知识总结后进行创新，主动将新的思维和观念传播给其他人，也就是说，他们不仅索取，而且还对人类有所贡献。他们在内心将学习看成生活的意义，把学习当作前进的动力，他们是伟人！
企业要做的，就是努力将企业里的庸人变成凡人！
如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些别的技能，例如教它如何培训其他猎狗配合主人打猎，如何照顾小孩等，那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长，那么这条老猎狗不仅没有失去存在的价值，反而更加具有不可代替的价值。
企业对员工也一样，不能仅是向员工索取智力和劳动力，还应该给予，给予单项技能的培训，如需要员工做什么就培训什么的短期培训，同时还要根据个人职业生涯规划，给予员工们具有针对性的长期培训计划与体系。
给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏!
第16章 留才，软硬兼施
16.1 不是怕你赚钱，而是怕你赚不到钱
一个公司营销激励政策好不好，关键看它适不适合公司的营销特点。一般公司都希望营销人员能自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，这是低工资福利、高提成的做法，管理难度低，公司费用的支出风险也相应降低了。但对于另一些公司而言，他们并不喜欢给提成，只是给予项目奖金，也就是高工资福利、低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是公司给营销人员相对的稳定性，公司能够掌握终端的消费者资源；弊端是即期激励效果差，员工积极性容易降低。
这两种做法根据不同行业的特点、不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。一般在公司营销体系不是很成熟、客户来源尚不稳定时，要采取低工资福利、高提成的做法，在公司营销体系成熟、客户相对稳定、特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利、低提成的做法。
但无论公司处于什么时期，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的一笔支出，所以企业里会经常出现“又要马儿跑，又让马儿不吃草”的现象。
这是我们给企业做营销咨询经常碰到的问题。
公司给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标。这时市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
这是不可避免的情况，这两者之间在大的利益方面是共同的，但在具体操作层面上又有矛盾之处。
如何减少矛盾、增强共识是营销咨询中比较头痛的问题。
例如在给一家公司做营销咨询时，公司提出要改变现在所有营销费用全部从公司出的做法，降低公司的营销费用。
经过调研分析，我们初步的结论是：
该公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例比较，总体营销费用还比较低。公司感觉营销费用高的原因在于：
总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！
那怎样才能让公司感觉“值”？
两个方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用的合理使用性。
从该公司的未来增长性讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销是涉及到公司核心业务的部门，如果方案不试行，一旦出现大的波动，就会给公司造成很大的损失。如果公司方案试行顺利的话，就可以进入正式运作阶段。
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务这一块，因为公司已经可以进行控制，就采用过渡性费用包干的方法，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上也会有所侧重，从某种程度上我们倾向于公司能在明年形成一定的市场体系。
过渡性费用包干方法就是将个人的大部分费用，一般包括工资、差旅费、招待费、提成费等费用归个人承担，然后将这些个人费用分正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣除。非正式费用则需要通过审批制，审批制有三种做法：1.如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2.自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3.，如果公司内部没有人愿意接受完全由个人承担开发业务费用这种方式，公司只能外聘超级营销人员完成工作。这样业务员本人可根据自己的情况进行选择，这样可做到责权利对等。
这个提成方案最关键的原则就是责权利对等，如果没有责权利的对等工作就很难完成了。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是有效地控制了公司的费用流向，公司通过审批也大概知道这笔钱用到哪里去了，该不该用；但激励的效果却很强，因为钱是公司先出，但最终是要在项目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正费用是透明的，只要确定风险责任制就可以了。而业务员也知道如果自己有能力就可以去选择大风险的业务，没能力就可以选择风险小一点的，有效地激发了业务员的积极性。
曾国潘说过：欲立先立人，欲达先达人！
所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是怕你赚太少钱！
经营者的想法是：并不是说我不愿花钱，而是说这个钱我花得要值。
从某个角度来讲，如果营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。但是，
用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界！
这就是矛盾所在，但通过以下的方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。
管理学上经常讲的一个哲学就是“水至清则无鱼”，任何一个管理制度都不可能解决企业内的所有问题。
因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，减少公司对费用的控制难度。
这套体系有一定比例的测算性。以后每年都可根据上一年指标上下浮动的比例进行调整，使它有持续性。
以下是该方案的大致内容：
1.方案设计的原则
（1）立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，建议公司将市场份额列为公司营销战略的第一目标，以便在此前提下获得合理的利润。
（2）立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足建立2005年公司战略目标的达成，也就是说，在营销费用的支出比例上要有所侧重，重点在于能否形成2005年业务目标的市场份额，而不仅仅是2004年度的经营目标体系。
（3）建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出率是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度地提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
（4）最大程度提高营销人员工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度地提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用比例的前提下，与提高市场份额同步地提高业务员的实际收入水平。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能做到费用自负、节省即收入的效果。
2.方案的主要修改之处
（1）业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务(可以再分为新增业务，即原有业务基础之上的新业务以及新开发业务，原来没有发生业务联系的开发业务)。
（2）片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体系（例如通常必须包括的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度）来划分片区。
其他地区可以根据以上指标进行测算，确定片区范围。
（3）过渡性费用承包制
A 已开发业务
根据80/20原则，公司关键业务来自A地区，占公司业务的一半以上，属于关键客户，现在这个客户是公司可以掌握的，业务员只是做一些日常业务性工作，其提成比例应该降低，而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来一定的风险，建议采取过渡性办法，日常费用(指差旅费、手机费、交通费)由自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险，即业务员为提高个人收益会尽可能将维护费用减少或转嫁到公司头上的风险，因此公司要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系，同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
B 未开发业务
未开发业务可以设置为两种体系，一种是公司承担所有费用，业务提成比例降低，但要保证其基本生活费用；另一种是个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合经济基础较好及社会关系广泛的营销人员。
（4）主要营销人员持续激励政策
为维持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，做到人力资源的充分优化，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系，而该经理重新选择新片区进行开发。公司承认他在原开发片区的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。
（5）一般业务员激励政策
从公司营销体系特点来考虑，公司不会有太多的营销人员，营销人力资源结构特点在“精”不在“多”，也就是说普通行业营销的“人海战术”在公司内是不起作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍。因此我们建议结合公司的企业文化，将所有营销人员的基本生活保障费规定在1000元，让营销人员对公司产生“家”的感觉。 同时建议企业要尽早建立营销人员的晋升通道和退出通道，尽快优化营销体系的人力资源。
适者生存
叶生
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂谁，这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，只有凶狠的才能存活下来，这样，老鹰一族愈来愈强壮。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争中遭到自然淘汰。
对于这个法则，我想正处于改革开放中的中国人能深刻地体会到其中的道理，邓小平不就说过一句名言：
不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！
