这一点可能正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到９０年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。而且沃尔玛在美国最初从小城镇起步，直到今天，沃尔玛在美国的消费者也不是以大城市居民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。
因此，家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，海外市场的运作将是关键，１９９９年法国的家乐福通过并购普拉马德斯，使自身从世界零售企业第６位跃升到第２位，并在当年实现销售额５１９亿欧元，增长高达６０．４％，此外家乐福还在２０００年初制定了以收购为主的北美扩张计划，希望再次进入沃尔玛的老家美国。但是沃尔玛１９９９年也通过收购英国阿斯达超市，进入英国市场并于当年实现销售额１６２７亿欧元，增幅为２５．３％。家乐福能否在１０年内超过沃尔玛，可以说，最主要是看双方的海外战略进展情况。
家乐福能否赶超沃尔玛的最终结果如何，恐怕要到１０年后才能见分晓了。
作者：彭建真 来源：《中国经营报》2001、7、31
跨国零售业沃尔玛超高速发展的启示
2001-06-28
二十世纪九十年代美国的理想人物是“微软”的比尔盖茨，而八十年代的经普天才助是沃尔玛的山姆沃尔顿。1992年正值美国总统选举之时，乔治布什为了挖克林顿的选票，亲自跑到阿肯色州本顿维尔市授予沃尔顿“名誉勋章”，表彰这位杰出人士。这说明沃尔玛及其创立者沃尔顿在美国人心目中的分量。
沃尔玛的气势
在美国股市上。沃尔玛股票从上市到沃尔顿放去的20年时间里，每股分红年年创新高，这是绝无仅有的奇迹。
沃尔顿的经营理念出奇的简单。1962年当他在家乡本顿维尔市经营第一爿超市时起，沃尔玛就与“天天平价”、“满意服务”这两块招牌联在了一起。“天天平价”创出了沃尔玛的规模优势。因为采购量大，厂商供应就越有保障，所提供的价格就越便宜，这对于沃尔玛来说。处于竞争有利地位。但另一方面，规模做大了之后，管理往往跟不上，就会出现混乱局面，最后导致倒闭。特别是对零售业来说，能否将管理成本压下来是企业的生命线。
沃尔顿经验老到之处就在于，他当年立下一条规矩；将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内、并且至今仍不逾短，这是很不容易做到的事。譬如，沃尔玛1996一1999年销售量增加了78％，而库存仅增加了24％。正是大规模和低成本构筑了沃尔玛的一大优势。
现在，沃尔玛在全球范围内的店面已超过4000爿，拥有114万员工，成为一个超大型的连锁企业。
沃尔玛1999年面向1亿多顾客销售了大约1650亿美元的商品。这样的规模，即使在跨国企业也是不可小看的，它就相当于中国消费品零售总额的三分之一。而且增长势头还很强劲，如1997、1998、1999年销售额增长率分别为12％、17％和20％，几乎没人能撼动它那滚雪球似的增长势头。
2000年，它在美国以外的地区零售额达300亿美元。如果世界上其它企业不发生什么大的公司并购，那么，明年它将压倒通用汽车而位居世界500强之首。即使按利润排名，它那接近54亿美元的销售利润，也当位于全球15强之列。
跨国企业的竞争优势
一般地认为，跨国企业进军中国市场是其规模扩张的必然要求，正是因为规模优势，才使得跨国企业在全球化的背景下进入中国市场。
目前，沃尔玛巴在中国的8个城市开店，还将准备在昆明、深圳、大连等地增加店铺，在沈阳、福州、汕头和广州开设新店面。此外，世界第二大零售商——家乐福几乎是与沃尔玛同时进入中国市场的，现已在中国的15个城市开设了对爿连锁店。
零售业跨国企业进军中国市场似乎已成定势。中国是一个有着巨大潜力的消费市场，跨国企业要想在全球范围内持续地保持自己的规模优势，就不能忽略对中国市场的开发。但是，跨国企业若想以大规模优势取胜，其结果并不具有定数。因为中国的零售市场正处于极度竞争状态，都是在低成本优势下展开竞争，这些跨国企业的规模优势不见得很突出，特别是低成本价格方面。事实上，它们进人中国市场后的业绩并不理想，有的甚至出现连续亏损局面。中国零售业下一阶段面临着重组，在这种状况下，跨国企业为什么非但不退出，反而一股脑而地涌入中国市场呢？
实际上，低成本的价格优势只是沃尔玛微不足到的一方面。更重要的是跨国企业存在着涵盖监控采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势。跨国企业全球化的物质基础来源于信息革命。采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力。早在二十世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2．5％，在减少库存并保持货架充实率上领先于其它零售商。80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。我们知道，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选择产品，因而，厂商树立品牌或零售商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化作出反应，寄希望于对多样化需求建立迅速的反应体系、尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。这就要求零售商建立销售和客户的信息系统，汇集客户电子数据库交换系统中各个销售点的销售数据和交易资料，甚至要与客户保持良好的电子联系。正是对需求进行准确地预测，才能及时地将货架上的信息和消费者的意愿反馈回来，并迅速地传递给制造商等其它生产企业。并将装货时间与需求、减少存货的可能性相联系，使定单的不稳定性降低，盈利能力大大地提高了。有越来越多的案例表明，零售经营的业绩越来越重要地体现为存货管理、及时盘点销售和存贷资料以控制产品定购、供应的过程。
全球化意味着什么
零售业一向被认为很难维持霸主地位，零售业的地位极不巩固、易受冲击。因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩．并赢得消费者和股民双重信任，其全球化的现象就更加引人注意。全球化意味着全球范围内市场配置效率的提高，符合自由贸易论者的终极目标。自由贸易论者认为，全球化便在原有生产可能线的条件下更大程度地满足了人们的消费需求。从这一角度讲，全球化提高了市场效率，使得资源有效配置从一国范围扩大到全球领域。但是，如果把全球化仅看作是贸易上的利益，那就太幼稚了。迄今为止，包括美国在内的发达国家，贸易自由化谈得多、做得少。对于一国政府而言，保护生产者利益和保护消费者利益的天秤总是倾向于前者，较少地注意消费者的利益。因此，各国贸易上的关税和非关税壁垒高筑，贸易战不间断，更不用谈“零”关税。可是，突然一夜之间．全球化开始风靡于世，贸易的大门似乎向全世界敞开了，舆论的风头确实转向了。表面上的贸易全球化不能只用消费主义的观点来看，而更要从生产者的观点看待全球化。因为全球化从市场流通渗透并深入到生产领域，并改变一国生产格局和产业结构的状况。看来，全球化的主要推动力并不是来自于市场上消费者呐喊的声音，而是来自于企业的压力。尤其是跨国企业扮演了极其重要的角色。跨国零售企业全球化的另一大优势是在全球范围内组织原材料、订货及资源再配置。他们长驱进入中国市场的很重要的特征便是中国越来越成为其不可或缺的生产基地和原材料采购市场；从而为全世界提供廉价商品。其次，因为各国消费者的偏好、生活水平、收入水平不同；对产品的选择性也不同，可以对资源进行全球范围内的重新配置。这对于经济强国和经济弱国多少会产生不同的影响。
作者：桁林 来源：《商业企业管理》2001年第5期
沃尔玛的商业营销法则
2001-06-13
今年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁超市却走得稳稳当当。日前，沃尔玛公布了第一季度赢利报告，销售额从去年第一季度的４２９．８亿美元增长到了今年的４８０亿美元，足足增长了１１．８％，净利润增长４％，令人惊叹。
近日，美国著名的营销公司科特勒集团的总裁，世界营销实战大师米尔顿．科特勒，从商业营销的角度对沃尔玛经营成功进行了分析。
美国最大的私人雇主
谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已达到１６５０亿美元，占到全美零售总额的６％，不包括汽车和船舶。它每天的货物流动量十分巨大：每天销售鞋子４７４，０００双，胸罩２０８，０００付，大盒尿布２７９，０００盒等等。沃尔玛依靠全球的６５０００个供应商来满足这些需求。
由于沃尔玛的年销售额已超过了通用汽车公司的年销售额，众多的对手试图阻碍它的前进。当地零售商警告说他们有可能被迫停业，但那些想有更多选择和获取更低价格的消费者却对此视而不见；而地方政府对此也表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收上的损失。社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区的传统。但如果当本地居民需要一个大型的购物超市时，他们的这些做法注定不会成功。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对沃尔玛的非工会工人却无能为力。人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件，但第三世界国家的政府却需要这些工厂提供就业机会及促进本国制造业的发展。《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”，此言出自Ｌｉｚ Ｃｌａｉｂｏｒｎｅ公司ＣＥＯ保罗之口，此公司为沃尔玛生产俄国品牌服装。但供应商无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。
到目前为止，唯一没有加入反对行列的是司法部的反托拉斯部门。只要Ｋｍａｒｔ Ａｍｅｓ Ｔａｒｇｅｔ Ｍａｒｓｈａｌｌ和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那对沃尔玛这种垄断作法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到５００亿美元时（仍未占到全美零售总额的１／４，全美零售总额为２．３亿单元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现在的销售收入翻一番。
制胜的商业营销法则
使这个商业巨人不断前进的动力不只是它所具备的顾客营销力量，也得益于其对商业营销法则的执着精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：
第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；
第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。
第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ 公司的ＣＥＯ Ｈａｌ Ｊ． Ｕｐｂｉｎ说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。
商业营销是一个完全不同的过程。（上游的）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商的动机是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加。
商业营销是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经为其提供了最低的总成本。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ坚持获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商把Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ的商品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手Ｓｔｅｒｌｉｔｅ的商品放在位置最好的货架上。Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力如此之大，以致于菲利浦摩里斯兼并卡夫特Ｋｒａｆｔ 的纳贝斯克Ｎａｂｉｓｃｏ时，在很大程度上是借助其品牌价值的杠杆作用来对抗众多的像沃尔玛那样的食品零售商。
在下一轮的成长阶段，沃尔玛可能进一步推行商业营销，它会将这种最低总成本的法则延伸到消费者。它会尽力去改变消费者行为模式，使之从感情品牌购买转变为购买总的经济价值。逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性的品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时，学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本。虽然有时它的价格也会高一些，但却因其便利、协助购物、在商店里花费的时间少，购买前得到的信息以及其他方面所节约的成本得到了补偿。
沃尔玛最终的远景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
关于沃尔玛
“穷人店”天天降价
截至今年４月，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家、“山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店虽然名声挺大、数量不少，在美国却根本算不上够档次的商店，说得不好听一点儿就是“穷人店”。美国各大城市的商业中心大都建在郊外，这里总是少不了沃尔玛的踪影。沃尔玛连锁店往往是占地一大片，出售的物品的质量难属上乘，但价格却非常便宜。
沃尔玛最大的特点是薄利多销，天天降价。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。
沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。此外，沃尔玛还特别投入４亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
“抠门”的富豪
作为世界最大的零售商，沃尔玛近１０年来一直雄踞世界５００强前１０名之列。在今年的《财富》全美５００强排行榜上，沃尔玛位居第二。取得今日的成就，沃尔玛创办人山姆沃尔顿当居首功。但这位亿万富翁在退休之后，继续开着那辆旧货车，就连剃个头也要精打细算。据说，山姆常常光顾一个只要５美元的小理发店，还舍不得给一分钱小费。
俗话说，“有其父必有其子”，山姆这种低调的作风，儿子罗伯逊真是学到了家。罗伯逊自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯逊生活的任何消息。有评论家说，有如此一对近乎“抠门儿”的父子把守，沃尔玛不发才怪！
重视中国市场
沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司稀里哗啦，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站。沃尔玛网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。
但沃尔玛并未因此退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统扩展网上业务。据美国媒体报道，最近沃尔玛总裁斯科特正与亚马孙网上书店创始人贝佐斯协商组建营销联盟，不管两家公司能否联手，都表明这个传统零售业巨人正期望其网上业务能够快速增长。
在国际营销方面沃尔玛业绩不凡。今年第一季度，沃尔玛的国际部分利润高达２．１５亿美元，比去年同期增长了４４．３％。沃尔玛格外重视中国市场，目前已在中国６个城市开办了１４家连锁店。可以预见，在中国加入世界贸易组织之后，沃尔玛肯定会成为中国零售业强劲的竞争对手。
作者：米尔顿科特勒 来源：《粤港信息报》2001、6、12
徐刚：对撼沃尔玛
2001-06-04
深圳万佳百货股份公司董事长徐刚被称作是连锁业界的少壮派。并不仅仅是因为他四十出头相对较轻的年纪，更重要的是自一九九六年以来，徐刚在深圳与沃尔玛、家乐福这样的国际军团对撼多年，练出一身本事，并在短兵相接的零售大战中使万佳至今保持着广东省销售额第一的位置。
用开放的心态迎接“巨无霸”
一九九六年，一个“狼来了”的消息，在深圳零售业中迅速传递。“世界第一大零售商沃尔玛要来了，第二大零售商家乐福也要来了。”当时国内的连锁超市业才刚刚萌芽，虽然特区的商人们见多识广，但面对强手也不由得暗生忐忑。毕竟那时深圳的商业还很弱小。据说九六年深圳营业额最高的天虹商场也就只有三亿多元人民币。
而此时，距自己的第一间卖场开业不到两年的深圳万佳百货，将不得不面对来自海外有着丰富经验和成功经营模式的“巨无霸”。怎么办？徐刚很快想通了。
在徐刚看来，加入WTO是迟早的事情，因为国门总会越开越大。徐刚甚至开玩笑说，“九四年想参观这些业内领袖还要花很多钱，买机票、办签证到美国去。现在好了，开到家门口了，这是一个就地参观学习的机会。”
知己知彼
话虽说得轻松，但既然躲不过去了，也就只有直面惨烈的竞争。在别的城市，“巨无霸”们一来，通常是其它邻近的零售商便作鸟兽散状。但万佳却毅然对撼沃尔玛，不仅打起了肉搏战，而且还是持久战。
知己知彼，方能百战百胜。徐刚几年来之所以没有被对手打败，反而越打越善战、越打越成长，是和他对对手的研究是分不开的。
“外资零售业的优势是有一套相当成熟的经验，有一定的历史，管理非常规范。规范得甚至让一些中国人觉得是非常死板非常苛刻的地步。但也正是这种管理保证他们的发展速度。曾有外国人认为中国人不太适合搞零售，因为中国人太灵活，碰到问题总喜欢绕，这么一绕企业就会出现很多问题。再就是他们的信息技术非常先进，能够提供非常准确的信息，有着非常高的工作效率，在这方面国内企业差距很大。”
当然，外资有的也不都是优势，最重要的是他们得要先过“水土关”。徐刚注意到，他们的毛病是对中国国情不了解，或者说是有他们自认为是“正确的了解”。比如，有的外资店里面汽车轮胎、润滑油这一类的汽车零配件会占到很大的面积，但是却卖不动。毕竟中外有别，别说太多的中国人没车，就是自己有车的，也不会自己来修车。另外，他们对饮食文化的了解也不如我们。比如万佳在熟食中，有川菜有湘菜有粤菜有潮州菜的成品卖，这些都很受消费者喜欢，而外资店的食品有很多是偏西式的。
为什么是我赢
年轻不仅赋与了徐刚充沛的精力，还有敏锐的头脑。根据对手的情况，徐刚在战术上做了一番相当大的调整。他的超市可谓“中西合璧”。
“首先在业态的选择上，根据我们的具体情况，万佳采取的业态是综合性超级市场。实际上外资进入中国的主力，也是综合性超级市场。但我们在这方面与他们有很大的不同。比如说，我们的店都比较大，最小的一家都有一万五千五百平方米，在经营面积上，传统百货品种与传统超级市场品种各占一半。比如说在万佳，服装的品种就超过了一万种，有职业装也有休闲服。而外资店，商品结构上还是趋於传统超市，以食品为主。”
还有就是万佳在商品上是求全，而不是求精。国外零售业一直推崇“二十/八十”原则，即80％的销售量来自於20％的商品。实际上，多年的零售经验告诉徐刚，国内的消费者在选择性方面要求非常强。“如果商品配置过於精选，可能会给消费者带来很多不方便的地方。比如我们有一间二万八千平方米店，陈列销售品种接近十万种。”
在对“促销”这个敏感问题上，徐刚的认识是，“要适当，要适度，不管怎么做，一定要使人感到是真正得到了实惠”。因为他明白，“实际上超市这个行业就是为商圈内的社区居民服务。”
抓住小事做大管理
外资店在经营管理上的领先，徐刚一直看在眼里，记在心上。
做商业的都有这样一种感觉，即零售业没什么大事，都是些小事，但是就是这些小事日积月累差距就出来了。
因此万佳在发展中从一开始就注意规范地往前走。在徐刚看来，规范化管理是连锁经营的前提条件。不仅是集中采购、统一配送，而且所有的订货系统均通过计算机完成，效率很高。万佳还通过多年对零售行业实践的总结，先后编写了《营业管理手册》、《业务流转程序》、《质量手册》。
“很多企业不是没有好的制度，也不是没有可操作性，而是执行的力度不够。不能持续不懈地去抓落实，结果很多制度就变成空的。”正是这些对小事上的管理，使万佳在管理中降低了成本，找到了效益。“我们的价格与沃尔玛、家乐福大体相当。”
在开店方面，沃尔玛这几年没有急於在全国范围内扩展，而是把在中国的八间店中的五间设在深圳，万佳也在“大本营”内继续扩大势力范围。徐刚也没有打算拉长战线，他的策略是“在区域内扩大规模，而不是急於到外地开店。”到二○○○年底，深圳会有十七个万佳。
“与沃尔玛拉成一种均势。”这就是徐刚要的感觉。
万佳百货简介
万佳百货前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，系国内上市公司万科企业股份有限公司下属全资企业，创立於一九九一年十二月。一九九四年一月改组成立“深圳万佳百货股份有限公司”，由万科企业股份有限公司控股经营。
营业额从最初的二○○○万元人民币增长到一九九九年的超过十个亿，排名居广东主要零售企业前列，销售增长率居全省首位。
万佳目前正致力於连锁经营网络体系的形成，力争在二○○四年年销售额突破四十亿。为实现这一战略构想，万佳已拟兴建六万平方米的大型智能化、自动化的配送中心，届时配送半径可达三百五十公里，能同时满足十六——二十间综合性超级市场的供货需要。此外后备人才培养工程已经启动，电子商务计划亦将付诸实施。
来源：《知识与命运》2001、1
试论沃尔玛的经营之道
2001-04-30
摘要：沃尔玛的成功除了得益于其深入人心的低价位外，还得益于其全方位的经营之道，其准确的市场定位、保证让顾客满意的指导思想、强大高效的配送系统、现代化的管理手段、爱公司如家的员工及快速运用现代科技不断为零售业注入新内容的能力等，均有十分精到的表现。
全球零售大王美国沃尔玛（Wal-Mart）公司于2000年2月15日公布了又一次破记录的年度销售与利润情况，截止2000年1月31日，其年度（会计年度）销售额高达1600亿美元，比前一年增长20%，利润的增长速度为26％，依据美国国家收益统计局的数字，美国1999年零售支出总额为3万亿美元，而沃尔玛一家的销售收入就有1380亿美元（在国外的销售收入为220亿美元），也就是说，沃尔玛的销售额几乎占美国零售支出总额的5％。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛能够取得巨大成功，除其赢得顾客的低价位外，还有诸多方面的因素。
敏锐把握机遇．市场定位准确
1969年沃尔玛连锁店公司正式注册成立，公司共有18家沃尔玛连锁商店和15家本富兰克林商店（1945年沃尔玛创始人山姆沃尔顿先生开设第一家沃尔顿本富兰克林商店。）在沃尔玛创业之初，美国零售业市场已有了象凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，但这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购。沃尔玛敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人一25000人的小镇上，为小镇居民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其它大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成星火燎原之势。到1972年，沃尔玛连锁店发展到276家，遍及美国11个州。80年代沃尔玛又新增了1126家商店。90年代沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司9家会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。1991年沃尔玛公司与墨西哥著名的CifrasA合作建立起45家合资零售企业。1994年，从Woolworth手中买下在加拿大的122家商店，并用沃尔玛名号重新开业。截止到2000年1月31日，沃尔玛公司在美国共有1801家折扣商店，721家超级购物中心和463家山姆俱乐部，在世界范围内，沃尔玛的营业单位遍及阿根廷（13家 ）、巴西（14家）、加拿大（166家）、中国（6家）、德国（95家）、韩国（5家）、墨西哥（462家）、波多黎哥（15家）及英国（232家）。 “低价销售、保证满意”的经营宗旨 “低价销售”和“保证满意”是沃尔玛公司的经营宗旨。沃尔玛推出“天天平价”来赢得顾客。为了实现低价销售，沃尔玛千方百计降低成本：经营的大部分商品直接从工厂进货，采购人员为了使进价低见分钱与供应商进行很艰苦的谈判，公司发动员工为削减成本出谋划策。消费者在沃尔玛很少见到XX．99元或X．95元等接近整数的标价，更多看到的是XX．73元或X．42元的价格，顾客能强烈地意识到在这里所付的每一分钱都物有所值。沃尔玛不仅商品售价低，而且在服务方面也做得无可挑剔——出售优质商品，提供优质服务，顾客在沃尔玛购买任何商品如果觉得不满意，可以在一个月之内退还商店，并获得全部货款。沃尔玛的工作人员给顾客留下的是训练有素、热心助人的形象。他们履行公司的誓言：正视顾客，向10英尺范围内的顾客致意，走进沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面前，他们熟知所在部门的各类商品，并向顾客指明商品的具体位置，而不是我们在其他商店常遇到的那样，向着某列货架随手一指。他们还帮助顾客把较重物品送到车前，并对顾客的光临表示感谢。有位顾客被沃尔玛员工的服务深深感动：沃尔玛的员工用手语同聋哑人交流，那情景令人难以置信，看到此景的这位顾客的眼里噙满了泪水。沃尔玛的员工认为一切都应使顾客“保证满意”“只要顾客一开口，我们马上就去为他做任何事。”
高效的配送系统
沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样巨大和高效的商品配送系统与之相适应。在美国，沃尔玛有遍布各地的配送中心。截止到1999年底已有46座配送中心，沃尔玛全集团的8万多类商品的大部分（85％）都由地区性配送中心按时按星送达（其余15％由各生产厂商直接送到各有关商店）。配送中心24小时昼夜不停工作，平均每座配送中心一天要配送20万个商品箱。每个配送中心负责的商店数量少则七、八十家，多则一百多家。全集团8万美商品中，有1万类高周转率的畅销品在各配送中心是常备库存商品，中心根据各商店每天发来的订货单订货，另7万类配送中心不设常备库存，而是按照各商店的订货单再向各有关生产厂家订货和取货，并与常备库存的畅销品一起配送到各商店，配送中心从收到商店的订单到向生产厂家进货和送货，只需2天时间，而凯玛特则需要5天，沃尔玛的物流费用率比凯玛特要低60％以上，沃尔玛公司拥有汽车牵引车7570辆，拖车36000辆，司机8300名，专门负责进货。所有牵引车都装有可与沃尔玛专用通信卫星相通的设备，运货时每隔20分钟向总部通报一次车辆所在的位置，如果遇上问题不能按预定时间到达商店，也要及时向商店通报，高效的配送系统保证了各商店货物的及时补充。
现代化的管理手段
沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，由高商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自动化控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构、及时补充库存的不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。沃尔玛耗资4亿美无由休斯公司发射了一颗商用卫星实现了全球联网，在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对各种商品的库存、上架、销量全部金点一遍。对于需要与各门店沟通的信息也可借助这一网络的视屏通话功能进行。沃尔玛较早采用EAS（Electronit Artice Surreillance）电子防盗系统。EAS世界第一品牌先讯美资（Sen sormatic）是沃尔玛EAS设备供应商，安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50％。据沃尔玛防损总监布兰德文弗斯顿最新透露，沃尔玛巴着手实行一种新的防损计划——源标签计划（在生产源即生产或包装过程为产品加贴EAS防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易被从商品上撕下来。）这一计划已开始在美国实施，在全球范围内推出原标签计划已在考虑之中。
“爱公司如家”的员工
沃尔玛公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外25．5万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。凡具备一定资格的员工均可分车公司利润；员工还可用工资扣除的方式的以低于市值15％的价格购买公司股票（沃尔玛公司股票在纽约证交所。太平洋股票交易所、多伦多股标交易所上市）。公司对商品的损耗也规定了最低标准，低于损耗指标者，员工每人可得到一定的奖金。除物质奖励之外，公司还发起了“给总经理写信”的活动，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支100万美元。为激发员工的活力与激情，每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
除此之外，沃尔玛项应时代发展，领导零售业新潮流、在世界各地鼓励和提倡持卡消费；重视网上购物，于1999年7月同美国第三大书商Book-A-Million签订协议，由沃尔玛向网上顾客独家销售其书籍及相关产品；还利用沃尔玛的名气建立和发展自有品牌，并在创立自有品牌中同著名企业联姻、如1999年6月，同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议；在沃尔玛的商店内努力向消费者提供多元化的服务等。由此可见，沃尔玛的成功不单是靠的低价位。
作者：河南商业高等专科学校 王桂朵 来源：《商业企业管理》2001年第3期
沃尔玛总裁取代盖茨荣膺世界首富
2001-04-23
据《星期日泰晤士报》所列出的年度世界富豪排行榜，沃尔玛连锁超市总裁瓦尔顿取代了微软亿万富翁比尔盖茨，一跃成为世界首富。
比尔盖茨3年来一直稳居世界首富之位，到2000年其身价达到了530亿英镑（约合765亿美元）。但由于今年全球范围内科技股普遍下跌，比尔盖茨的身价也随之降到375亿英镑（约合540亿美元）。瓦尔顿现在拥有资产453亿英镑（约合654亿美元）。据说他1962年由一个小店起家，一步一步达到今天的辉煌。现在，沃尔玛超市在全球共拥有4000多家连锁店。
而英国女王伊丽莎白的私人资产只有3亿英镑（约合4．3亿美元）。但如果将王室房产以及她收集的名画和微型画也计算在内的话，英国女王伊丽莎白就将成为欧洲最富的人之一。
作者：高洁 来源：《市场报》 (2001年04月23日第一版)
沃尔玛震撼在线零售业
2000-10-31
勿庸置疑，沃尔玛是全球零售领域的王者，他在网上零售领域不尽人意的表现只能说明他曾是一头睡狮。现在，他醒了，整个在线零售业将为之震憾。一场杀戮正悄悄地展开。
但求最好
每一个人都知道，电子商务取胜的秘诀在于来得早，做得大。对于迟到者来说，收拾起包袱走路是最明智的选择。但是沃尔玛却站出来挑战这个神圣的网路法则。
沃尔玛没有被WAL－MART.COM的三年惨淡经营吓倒，它突然以崭新的面貌杀了个回马枪——这个零售巨人这回似乎找到了感觉。硅谷的人和一些商业专家打赌说，沃尔玛最终会如它在商场销售中一样重振雄风。
直到现在，沃尔玛仍旧是电子商务领域的侏儒，仅仅在在线商场中排名43，远远低于EBAY和BUY.COM等本来名不见经传的暴发户。当亚马逊网站仅五月份就迎来其100万客人时，WAL－MART.COM一年也才8万人光顾。一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过5000万美元，只不过是它的实际总销售额15.7亿美元的一个小零头。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划——建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。这表明，这个零售商业的巨人正期望能在在线销售上有一个快速的增长。他还与美国一家货物专递公司和一家图书专储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。
这些亲善的伙伴使沃尔玛有能力将他的仓储事业带入一个崭新时空。沃尔玛开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划——煎牛肉。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助他成功的手段——严格控制批发商对敌手的供货。
“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑海本如是说。
迎头赶上
沃尔玛为他的重新崛起做好了一切准备,这肯定会与亚马逊——这家富于传奇色彩的网上销售公司冲突。该公司在今年年初宣布，他的业务已从售书扩大到音乐、影带、CD、玩具和电器。沃尔玛对此已经做了充分了解，并准备抄敌后路，将这些项目全部包括在他的新网点销售中。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？这回吃惊的将是亚马逊那个狂放的CEO——贝佐斯了。
执行总裁戴维迪格拉斯说：“今年我们会在在线销售上加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”
“沃尔玛交互式网站”目前仍在构造中，执行上保持了公司一贯的谨慎细致。但是商业周刊互联网观察者汉本说，这项措施会使沃尔玛公司相当于新建了25个新商场，同时也使人们在线购物的选择范围扩大了近两倍。
新网站将大大丰富一些贵重商品，比如DVD播放器和数字摄影机等。在线的图书书目也将从5百万册增加到7百万册。而亚马逊现在能提供的书目亦也有4百万册。
不要试图从WAL－MART.COM找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行。但是你可以通过沃尔玛在全美开设的2451家分店退还你不需要的东西。而且沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。
血腥价格
这是场无声的革命。
现在在线网路的最大销售商亚马逊已经变得慌乱起来了。沃尔玛是如此的强大，他拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——5.4亿的年利润，23％的年增长率。
直到今天，许多在线零售商还是亏本经营的。如果明天，沃尔玛又以同样或更低廉的价格和他们一起竞争，可以预想，血不会从沃尔玛身上流出。沃尔玛可以从批发商身上取得不可思议的低折扣，再加之他目前所实施的煎牛肉计划，这种煎熬恐怕没有哪一家网络零售商可以承受得了。
来自朱比特商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到2002年，在线消费会从现在的120亿美元增长至410亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。
到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特卡格乐，反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”
但是，顾客对沃尔玛的忠心真的会转移到网络上吗？其实，这也取决于价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？
除开这些因素，谁又愿意买了东西而等了半天不送来的呢！
在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。亚马逊宣称他们将沉着应战。“互联网创造了千万个奇迹，历史上也从不曾出现过万能的全胜者。”亚马逊发言人卡尔丹格德说。但一些分析家认为，在漫长的战争中，总有两、三个实力不强的在线零售商将被淘汰。
零售研究学家格瑞斯地贝在对WAL－MART.COM网站进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在一个颤巍巍的开始后，WAL－MART.COM所面临的是如何证实自己无愧于沃尔玛这个名称。
安迪状告沃尔玛
2001-08-31
此事因恰逢沃尔玛紧锣密鼓进京之际而引人关注
郭晓东北京报道 正当许多专家学者对中国企业应对WTO缺乏足够的法律准备而感到忧心忡忡的时候，安徽一家企业拿起了知识产权的法律武器，大胆向世界企业巨头叫板，立刻引起了国内舆论的关注。而这一事件进入法律程序的时机，恰好是这家国际知名企业一只脚已经迈进了中国大陆市场的紧要关头。
这家国内企业叫合肥安迪健身用品有限责任公司，而被告则是世界排名第一的著名零售企业沃尔玛。安迪诉沃尔玛专利侵权一案目前已正式启动司法程序。
据悉，安迪公司是一家专业外销生产健身用品为主营业务的有限责任公司，专利产品一直是该公司的生命线。其中，“举重器用新型模具哑铃杆”和“杠哑铃套组的手推箱”两项产品，是该公司总经理华纪平先生发明研制的，并分别于2000年1月29日和2月26日在国家知识产权局获得了专利，合同签订独家许可安迪公司享有制造和销售权。
早在1999年3月，华纪平就这两项专利产品通过美国一家销售商与沃尔玛公司接触洽谈合作事宜，并提供了技术资料及样品。但在争取沃尔玛公司订单的过程中，这家销售商败给了IMPEX公司，IMPEX公司随即将订单交给了我国山西一家工厂组织生产。
去年，华纪平发现沃尔玛连锁商店中出售与自己的上述两项专利产品技术特征完全相同的产品，由中国制造、IMPEX公司进口。于是向IMPEX公司提出忠告。IMPEX公司答应立即停止侵权，但却迟迟未能履行与沃尔玛公司终结专利产品生产的承诺。经调查，从2000年4月份至今，通过天津海关销往境外的此类产品达20万套，导致安迪公司专利产品在国外的销量急剧下降，市场严重萎缩，经济损失巨大。
2000年5月18日，天津海关查扣在中国境内生产、制造并准备出口到美国的部分侵权产品，共计7个货柜，约2800余套。这些产品与安迪公司的专利产品在用途、目的及结构上主要技术特征相同，包括标识上清晰地注有“WALMART公司生产”字样及“WAL－MART公司”商标的图形标识。
安迪公司决定提起诉讼，要求沃尔玛公司停止侵权，并赔偿损失。
此事引起了社会的普遍关注，媒体纷纷予以报道，王学政、李梦福、朱泽俊等法学专家也先后就此事件发表看法，专家们普遍认为，沃尔玛产品对安迪公司的专利产品已构成侵权，但由于美国法律不保护实用新型专利，因而无法追究其责任，而对沃尔玛公司在中国的制造行为，可以向中国法院提起诉讼。
据了解，从今年6月中旬开始，沃尔玛公司针对北京地区发布了一系列招聘广告。另据透露，沃尔玛已经向北京市商委递交了调研报告，北京市商委已经考虑审批沃尔玛在北京的选址问题，沃尔玛进军北京已经进入实质性阶段。这个时候，与安迪公司的法律纠纷便显得显格外敏感。
据透露，安迪起诉后，沃尔玛公司的采购商IMPEX得知这一情况后曾提出调解的建议，安迪公司及华纪平没有采纳。华纪平表示，此事不是一个简单的经济赔偿问题，他要的是法律赋予我的专利权益。
来源：《中国经济时报》2001、8、28
中国需要自己的沃尔玛
2002-06-27
随着我国加入世界贸易组织，国外零售业巨头加快了对中国的扩张步伐，我国零售业面临着调整对策、迎接挑战的艰巨任务。强强联合，规模经营，构建自己的零售业航母已经迫在眉睫。
权威的财经类杂志《财富》网站4月1日公布了最新的美国500强名单。既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是经营廉价零售商品的沃尔玛，愣是以2198.12亿美元的销售收入将其它垄断行业拉下马，登上了美国乃至世界企业的第一把交椅，创造了零售业的历史神话。这一奇迹对中国的零售业来讲，颇有启示，促使业界重新审视这一领域所蕴含的巨大商机，并千方百计整合优势资源，打造具有中国特色的零售业航母。
传统业态底气不足
近几年来，商业零售业各种业态发展势头咄咄逼人，我国零售业的新格局正在形成，过去一直处于国内零售业主导地位的传统百货业面临严峻挑战，被称为现代商业第二次革命的连锁经营显示出勃勃生机。一直稳居中国零售百货业龙头地位的上海第一百货商店股份公司，2000年将“第一”的座椅让给了上海联华超市公司，而上海联华则以92%的增长率毫不留情地把增长率为-3.8%的“上海一百”远远地甩在后面。中国零售业50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店，北京王府井百货股份公司、北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大楼、广州友谊商店股份公司、中兴-沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司等，这些曾在零售行业声名显赫的大型零售店的增长率均为负数。从全球零售业50强及中国零售业50强的最新排名中也可以看出，单一业态的发展已逊色于连锁超市。彻底改变传统的经营理念，整合现有资源，采取多业态发展策略，向连锁、超市、专业店转型，走规模化发展之路，已经成为零售业面临的新选择。
境外集团攻势迅猛
国内零售业领域的缺口被外资打开，迄今已有10年的历史。自1992年国内正式批准的第一家中外合资零售企业——上海八佰伴成立以来，外资商业企业在我国已发展到356家，世界前50家大型零售商已有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，并且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。中国加入世贸组织，使他们扩张的速度和数量明显加快，如沃尔玛宣布今年将在我国开8家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；家乐福宣布年内将在我国再开10家店；麦德龙也被批准在上海开办8家企业，而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。
根据现行WTO协议框架，我国将在3—5年内逐步放开对外资商业投资地域、数量的限制，取消对商品分销包括商品批发、直销等的限制，这意味着，今后一段时期，国际零售业巨头圈地布点、瓜分市场的举措将会越来越猛烈，国内零售业将在全国范围内与境外零售业巨头展开激烈的拼杀。
国内企业厉兵秣马
面对世界众多零售业巨头在我国“跑马圈地”迅速扩张，国内的零售业也在厉兵秣马，力求构建国内零售业航母与之抗衡。
在北京，2001年10月，西单商场与上海华联超市联手打造出了西单上海华联(北京)有限公司，使得作为中国百货零售超级连锁的网络更加完善，覆盖面更广；11月7日，北京西单、物美、燕莎望京、京客隆等13家企业共同发起组建的首都连锁商业集团举行签约仪式，一支总资本近10亿元、年销售额超过30亿元的京城商业新舰队起锚试水；12月18日，北京超市发与天客隆完全通过市场化规则重组成立了京城最大的连锁企业———北京超市发天客隆连锁股份公司，显示出连锁企业做大做强的雄心。广东零售业沉积已久的能量，也在2001年热力喷发，华润大手笔购入万佳百货，之后又斥资1000万元收购中山百货超市，40多亿元的零售规模将直逼全国三甲。在全国商业龙头的上海，其商业重组也是紧锣密鼓。去年，中国零售业百强之一的联华超市与海南航空公司、深圳农产品股份有限公司等十多家企业签约开展零售项目，这一突破性之举标志着上海联华超市从以上海和江浙等区域为重点，转向全国性大规模扩张，目标是5年内将网点规模扩大到6000家，力争通过跨区域的资产重组，强强联合，打造出一个挑战沃尔玛的零售业旗舰。
连锁扩张谨防盲目
中国连锁经营协会提供数据显示，2001年，我国连锁百强总计实现销售额1620亿元，同比增长48%。在零售市场的主导地位更加显著。
专家指出，连锁经营取得长足发展，主要源于超市业态的先进性，它的集中物流配送渠道，控制零售终端，进而控制厂家的优势，使之能够掌握销售主动权，实现规模效应，大大降低成本，占据更大的市场份额。
尽管我国连锁经营发展迅速，但企业规模小、规范化水平低的现实却不容回避。在全国商业企业排名第一的联华集团，去年实现销售额约17.5亿美元，而国际零售巨子沃尔玛集团则高达2198美元，相差百余倍。中商商业经济研究中心研究部主任姚力鸣认为，与国外零售巨商相比，中国零售企业尚不具备与之抗衡的实力。加入世贸组织后，境外商业巨头的涌入，所带来的先进的经营理念、管理方法、营销策略等，对消费者及国内商家无疑有着积极的一面，但其负面影响也不可低估。表现在：一方面将严重威胁我国零售企业的生存与发展，同时这种威胁还将延伸到生产领域。由于境外集团财大气粗，其商品是全球采购，成本可以降至最低，中国本土产品极有可能受到挤压，长此下去，经济命脉就可能被外国人掌握，这并不是危言耸听。因此，姚力鸣认为，政府应该在不违反世贸规则的前提下，制定有效的商业网点布局规划，从城市功能、环保、交通等角度提出店铺立地规制，有效地控制他们的扩张速度。实际上，欧洲、日本等国都对网点的扩张严加限制，家乐福就是在本土法国受到限制后而转到亚洲一些国家“跑马圈地”，我们更有理由限制它们的扩张速度。这样做的目的是给我们自己的零售业留出调整重组的时间和空间。至于国内连锁业的合并重组，姚力鸣认为，也要持谨慎态度，不可盲目扩张或扩张速度过快，因为一旦中间的某一个链条断裂，就会出现关门的危险，前不久，城市之光的倒闭就是最好的例证。当然，我们也没必要妄自菲薄，要看到自己的地域优势，中国市场空间之大，为国内企业参与竞争提供了各种选择，只要规范管理，诚信经营，有效整合最佳资源，打造中国的沃尔玛就不是梦想。
作者：罗庆华 来源：《商界导刊》2002.6
深圳沃尔玛经营管理概况
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中国营销传播网， 2000-11-14， 作者: 刘希举、李型传
一、沃尔玛基本概况
美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的——也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。三是折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。
沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。
沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。
购物广场零售与经营模式
我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价，物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务？沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 （2 ）保证顾客100％满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。
山姆会员商店零售与经营模式
深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。
1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢？首先，订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。其次，有利于库存的控制。就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。 这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。第三，订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。
2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。
二、商品采购管理
沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。
新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。
对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。
廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。
三、电脑信息系统
沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
四、人力资源管理
沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”
在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
上述人力资源的管理与开发，应当是沃尔玛最具远见的举措，也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=4011文章时间 2000-11-14 （2000-11-14更新） 保留时间 2002-10-12 19:02:02
沃尔玛本土经营的几点失误
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中国营销传播网， 2002-09-16， 作者: 君氏
作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连。这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折，跌宕起伏。
从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。
沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思。
误区一： 放弃迅速扩张，谨慎选择
沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。
这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。
相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额。
沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面，才有可能恢复物流配送中心，实现低成本的运作。
误区二：调研的不全面
沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站----上海，就栽了个跟头。他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕，沃尔玛却没有得到品尝的机会。而人人乐，爱家的加入，切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西安来发展，可谓是沃尔玛的一个失误。
误区三： “天天平价”的沦丧
沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称，其得名来之于他 “天天平价”的经营风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后， “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时，为避免树敌太多，沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下，沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价”。 这是一个让人遗憾的选择。
让我们把目光关注在国美，苏宁这样以低价取胜的企业。他们为什么不仅能存活下来，而且发展的很好? 低价是国美的立命之本，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是：销量越大，进价越低;进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时，它靠勤进快销，大批量包销，定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场。
在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击。
从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢?
误区四： 高速物流配送中心的取缔
沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。
但沃尔玛忽略一个问题：中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。
误区五：帐期的延长
沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期从以往的3---7天一下延长到2个月。但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别，有哪来的价格优势?
而世界排名第三的麦德隆，从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板，业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟。
尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐。
误区六： 人才危机
竞争的本质是人才的竞争。
沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才，中国没有人才? 保洁公司自从在中国扎跟以来，每年从大学中招收大量应届毕业生，加以培养，从而形成了一个庞大的人才系统。
真正的人才争夺策略是不断培养人才。沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出，没有想过把中国人才链接起来?很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养，选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择。
沃尔玛为什么不自己培养人才，比如从大学招生或自己建一所学校，建立新的培养体系?
近年来，商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来，是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法，仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思，以供参考。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：029-7857231，电子邮件：junshi@
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文章网址 ?ID=8033文章时间 2002-09-16 （2002-09-16更新） 保留时间 2002-10-12 18:51:47
中国零售商的本土优势
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中国营销传播网， 2002-09-13， 作者: 景素奇
中国零售商在同国际零售资本的较量中，唯一的优势就是本土优势。国际零售资本要生存要发展，首先要本土化，这要有个过程，而中国零售商则不需要有这个过程，比国际零售资本先手。国际零售资本一切都得从中国零售商哪里夺得，要成功夺走是件不容易的事，必须拿出高招才行，力量明显占优势才行。
首先，店铺地理位置的优势。由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。
其次，顾客购物习惯的优势。顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。
第三，固有的商品通道的优势。争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了。
第四，人文的优势。要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。
因此，在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置。中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住，也就实在没有存在的必要了。
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文章网址 ?ID=8006文章时间 2002-09-13 （2002-09-13更新） 保留时间 2002-10-12 18:55:53
国际零售商的13大优势
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中国营销传播网， 2002-09-09， 作者: 景素奇
第一大优势：管理的优势，进入中国的零售外商，无论是数百年的老店还是新兴之秀，基本上都是世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术管理都有独到的地方，远远优于我们。
第二大优势：机制的优势。外商几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰明确，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即使建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运作规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。
第三大优势：规模的优势。沃而玛2001年度销售规模2100多亿美元，整个中国的前500位大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。
第四大优势：资金融资的优势。我国目前的零售企业，大多负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限，有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题，扶贫问题，也使企业风险丛生，危机四伏，企业发展困难重重。相比之下进入我国的零售外商大多都有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加上目前国际上货币资本的十分宽裕，融资非常容易，因此发展起来资金不是问题。
第五大优势：技术设备和手段的优势。目前国际零售商几乎全部采用先进的计算机管理，如经营商品采用单品管理，决策者随时可以了解到商品的销售情况和库存情况，动态的商品销售信息为决策者们提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都充分和广泛运用。而我国目前，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，尽管也有许多单位有一定的规模的计算机系统，但由于管理机制及人为的因素，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。许多单位虽然上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的员工队伍就对计算机管理进行改造，而不是去提高人员素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。
第六大优势：战略策划的优势。国内的零售店往往给人千店一面的感觉，尤其在九六、九七年特别明显，因此，后开的几乎是开一家败一家，而且，把先期开业的也拖得日子难熬，主要原因是缺乏战略策划。一家定位工薪阶层、另一家定位上班族，工薪阶层和上班族不是一回事吗？况且，上班组和工薪族定位也不明确，同是工薪族，薪水差几十倍、上百倍的也是常见的，如此大的薪水差别，其消费水平会一样吗？蓝岛“以文兴商”全国叫响后，许多商家也跟着唱文化的戏，即使不如此，也来个以德兴商、以情兴商。“中原之行哪里去，郑州亚西亚”的战略策划是成功的，但亚西亚万不该把它照搬到北京的仟村百货去。试想郑州和北京能类比吗，更何况前后相隔四年多，这四年是中国零售业日新月异的发展时期，如此大的环境差异，战略策划不变，岂能不关张？相反国际零售巨头非常注重战略策划，而且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面非常注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位，麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象，一家零售店能做到这一点，敢有这样的承诺，顾客能不上门吗。一个零售企业如果没有一整套的战略策划就如同没有舵的船，是行不远的。
第七大优势：营销方式的优势。中国目前的零售商业，大多采用的是打折促销，买一百送十或送二十，购物赠券赠礼品等实实在在的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是老实粗陋的反映。前些年有些国外的零售商到中国考察后放言到：“中国的零售市场到处是黄金。”言外之意，中国目前的零售市场竞争还很不够，还很有潜力可挖。这里的竞争不够是指营销方式的简单和粗放，这里的潜力主要是指营销方式有很多文章可做。相对的优势，客观的利润正是近两年外商大举进攻中国零售市场的根本原因。外商的营销不仅仅是指营造促销的热闹的氛围，而是从进存销管理等所有环节入手，集约经验，创造出制胜的营销优势，靠谋略和战术的双重作用。
第八大优势：统计及结算方式的优势。目前，中国零售业的结算方式大多采用有障碍的人为的结算方式，代销保守经营居多，卖完货后才结帐，甚至由于人为的因素与供货商结款有意无意地要托一段时间，难为要钱者。而国际通用的做法是无障碍计算机结算系统，去除了很多人为的因素。国际结算方式的优势还在于采用的是虚拟结算方式，由于电算化的充分运用，把庞大的集团企业的各个分支机构、企业的每一部分和每一方面的数据都能瞬时传人总部结算中心，总部立即知道企业目前所处的运转状况，进而作出决策，采取措施。而我国目前的传统的零售企业，由于管理手段的滞后，大多采取逐级结算上报制度，等到结算出来，过去很长时间，采取的措施很可能是针对两个月甚至是一个季度以前的企业的问题。
第九大优势：资源渠道的优势。外商得天独厚的条件是有进出口的渠道优势，这是许多国内的传统零售商根本无法与之相比的。因为能进得中国的零售外商大多是跨国性的大型企业集团，在货源方面的优势自然十分突出，能够组合到其零售店所在国家和区域的名品和精品，甚至即使店面没有开到这些国家和地区，但由于其在整个世界零售市场的影响力，许多商家也以能够攀上这些零售巨头为荣，而中国的零售企业由于进出口权的限制，大多只能从代理商那里取得货源，要取得原产地的一手货很难，取得一手的货的优势很难。
第十大优势：品牌的优势。进入中国的零售外商大多都是在国际上享有很高知名度的名牌企业，在国际上的生产厂商及银行等社会各界有很好的信用，而且进入中国一带洋字本身就有很好的广告新闻效应，会很快经过媒体的渲染及口传成为落脚地的知名商号。
第十一大优势：服务优势。目前我国零售商还正在极力宣传和推广倡导标榜的服务口号及服务内容如服务忌语、商品退换货等在国际零售商那里早都习以为常了，我们正努力追求甚至是想追感还没有追赶的服务内涵在国际零售商的全员中都是最起码的职业道德和职业习惯和行为规范。
第十二大优势：商品组合的优势是洋店在竞争中制胜的关键因素之一。由于外商有资源渠道的优势，加之对目标顾客比较准确的研究和消费结构的把握。所以商品的适销程度较高，在同等的经营规模里，洋店能组合到更多更好的商品；在同样多的商品品种里，洋店能组合更多的适合居民消费的商品。若平时细心的话会发现，到了无论是过去的副食店改造的还是百货店更玄的“土”超市，你打算买的商品，大多不尽人意的地方，要么是没有，要么是品种、品类、款式功能不能称心。这时你就会犹豫，下不了买的决心，要么放弃购买、要么买个替代品，凑合着用，原计划花的钱没有数花完，预算出现了赢余；若是到了同等规模的洋超市，尤其到大型的综合型超市，购物后回家一看，原来没有打算购买的商品也出现在帐单上，再一算，比计划超支。这就是洋店的商品组合的优势，把商品的品类、品种以及同一种类商品的广度和深度都做了比较恰当的组合，提高了单位面积的效益、单位时间的效率、人均的贡献率。
第十三大优势：快速决策的优势。当我们还正在批判朝令夕改不稳定的决策做法时，国际的企业家们却努力实践着朝令朝改的动态决策做法。因为这是瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，作为决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整和执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能产生的影响。如零售巨人沃而玛不仅专门租用了一架同步卫星对它的世界各地的网点进行信息监控和反馈，而且还专门租用一架飞机在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，班组长再阅批修改完后报部门的主管副经理，副经理审阅修改完后再报部门主管经理，部门主管经理审阅修改后再报企业决策层的主管副总经理，主管副总经理批阅修改完后再报请总经理，一般情况下，总经理要和决策层班子成员通气或研究后作批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，可能早已时过景迁了。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样作，这里是说我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统就是这个模式，效率低下。需要建立快速的同步报告系统和快速的决策反馈系统和执行系统。
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别听沃尔玛的
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《中国商贸》2002年第五期， 2002-07-24， 作者: 胡音
１９９８年，沃尔玛开始了又一次业态创新：它开办了一家家名为“邻家铺子（Ｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ Ｍａｒｋｅｔ，又译紧邻商市）”的门店。这些门店的营业面积最大只是在５０００平方米左右，与沃尔玛那些动辄上万平米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，这都是些小家伙。它们的目标市场和竞争对手是谁呢？
不断认识邻家铺子
沃尔玛山姆仓储店针对的是中小型商户和大宗商品的购买者，它们一般在拥有数十万居民的社区附近，其竞争对手是另外一些吸引稳定会员客户的折扣零售商；超级中心针对的客户则是小城镇里的居民，他们追求一站购足，要求享受多方面购物便利，其社区人口在６０００人以上就足够了（当然它辐射的商圈绝不会是这么小的容量），超级中心的竞争对手是那些独立百货店和其他大型连锁食品超市。至于邻家铺子，在它出现之初，所有人还没反应过来的时候，沃尔玛就放出风来：邻家铺子的目标对手是那些传统的独立零售商。
这一点似乎是真的，因为邻家铺子最大的显性特征是：每一家邻家铺子都坐落于一家沃尔玛超级中心的商圈近旁，甚至就位于超级中心的商圈内——粗看之下，邻家铺子是在协助超级中心，增强超级中心的打击力量。“邻家铺子是处于实验阶段的零售概念。”沃尔玛的发言人菲里普宣称，“它出售的商品线非常全面，这包括一部分日用百货，例如保健美肤用品，还有药店、照相馆和银行提款处。”这些描述简直可以把独立百货零售商和其他连锁大卖场吓一跳。
但是，专家们告诫我们：“对沃尔玛，千万别听它说什么，你得看它做了什么。”
首先，我们必须要知道沃尔玛建立超级中心和邻家铺子的目标。它每年要建立数百家超级中心——为什么沃尔玛要维持这么高的门店增长率？它在和对手们争夺市场资源。这些对手中既包括强大的连锁，例如克罗格（Ｋｒｏｇｅｒ）和塔吉特（Ｔａｒｇｅｔ）等，也包括一些本地的小超市连锁，这些小连锁正忙着在各大连锁到来之前完成对当地市场的最大占有量——它们仔细地计算商圈，并抢先占据那些好铺位。但是，这些小超市连锁依然在不断倒闭。
最初，人们认为这些小连锁的倒闭是由于那些“来势汹汹”的大型连锁，但进一步的研究却表明：它们的倒闭更多是因为经营不善，其中超过６０％的问题来源于企业的资金不足。
然而，在大部分原来小型连锁超市的店址上，却出现了邻家铺子，这不禁让人们的思路一变。原来大家的看法是：正是沃尔玛超级中心的到来使这些小店倒闭了，留下了这些空店址。而到今天，随着邻家铺子的数目增加，其目的就渐渐明确：邻家铺子的攻击似乎是针对那些弱小的超市连锁的，而非针对独立的单店零售商。独立零售商们还是应该对沃尔玛超级中心保持警惕。
邻家铺子的卖点
在沃尔玛的业态舰队中，山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而１０００多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。
邻家铺子利用了原来小超市剩余的零售设施和自家大店的物流及采购能力，这使它的建设费用和运营费用大大降低。而最重要的，邻家铺子利用了原来零售商的店址优势。事实上尽管大店连锁已经遍布美国乡镇，但店与店之间依然有相当的市场空间。
众多数据显示：人们去各种“一站购足”的大店的原因是为了储备一定量的用品（Ｓｔｏｃｋ ｕｐ），最好是够一周用的。而人们的日常购物问题怎样解决呢？顾客不可能为了一瓶蕃茄酱，都去大卖场中转一圈。
另一部分顾客则来自于大量的流动顾客，这种顾客总是存在于特定的区域内。一份研究邻家铺子的报告中写着：“它最初是开在美国乡村地区的小镇上，但现在已经发展成为城镇都有的零售业态。它总是与沃尔玛超级中心这艘‘母舰’相配合，一起扩大沃尔玛在诸如俄克拉荷马州的达拉斯－沃斯堡地区和阿肯色州的史密斯堡地区等地的市场份额。”
史密斯堡是什么地方？为什么是这个地方？下述是这个地区的简介：
史密斯堡是个使人兴奋的旅游胜地，这里奇妙地混合了两种景象：历史中那充满原始气味的“旧西部”风光和充满迷人色彩的战前“旧南方”的生活。这里有各种博物馆在节日等着来访的游客。而实际上史密斯堡镇所有的居民只有８万人。他们努力地保护着不同时期历史的遗迹：古董店、老建筑以及河中小舟……
原来这里是美国最有名的旅游胜地之一。游客和当地居民可能天天都要去商店，但他们又不可能逛得太久，因此这个店的货架深度不能太深，但服务设施一定要全。
当邻家铺子的名声和品牌传播开去后，它会沉重地打击当地的小型零售连锁——如果一个街区的两头各有一个占尽地利的小超市，顾客会怎样选择？答案非常简单，他们会选择价格便宜、货物充足的那个。而其他小店由于资金劣势，首先在商品种类的齐全度上就绝无优势，更具杀伤力是沃尔玛店的价格优势（见表１）。
表1：达拉斯——沃斯堡地区零售店价格比较（以一购物篮里可能的商品为例）（单位：美元）
在表１中，除邻家铺子外几乎都是大店，如果换成众多经营效率不高的小连锁，这种价格之间的反差更大。对于零售商来说，价格永远是最优质的武器。
表１同时反映出邻家铺子与超级中心的合作效应，但独立零售商和其他大卖场所不能忽视的还是沃尔玛两兄弟之间的配合作用。
如果简单地看，超级中心就是一个食品超市加一个百货商场；而邻家铺子也绝不仅仅是一个小街区超市，它也包括许多百货类服务。如果以超级中心为核心，邻家铺子占据夹缝地区，这同样对其他大店产生影响。尽管为节省人工，超级中心的服务水平并不高，但一旦超级中心百货部类的商品和服务质量提高，这会大大提高沃尔玛的品牌效应。随之在一些联合性的服务项目上，邻家铺子也会跟着“沾光”。例如在超级中心经实验后证明销量好的东西，很快就出现在邻家铺子中；而超级中心里销量不大，但为保持部类齐全而保留在货架上的商品，就不会出现在邻家铺子中。
