猛踩开店战车
1月10日，深圳嘉里中心锣鼓喧天，沃尔玛中国首家社区店开业迎人。
在过去一年时间里，这位全球零售业老大没有在他踏足中国的发祥地广东插上一杆新店的旗帜，但今年新春伊始，就不事宣扬地把在美国已尝试多年的“社区店”概念带到了中国。对于这家沃尔玛在中国开出的面积不足3000平米的第１９家分店，一个未经证实的行内说法是，开张首日便有３４．７万元的惊人进帐，此后日均销售保持在１５－２０万元区间。
沃尔玛进军社区便利店是一个新的信号！它标志着沃尔玛多业态共同并举，开始入世后在国内新一轮的扩张。大型超市卖场与会员店为“纲”，小而繁星遍布的社区店为“目”——沃尔玛中国负责人表示，“多”可以弥补“小”的缺陷，而且只有“ 小”才会更灵活。
与此同时，沃尔玛去年在中国一口气新开了8家分店，这相当于它在进入中国前5年里所开店数总和。而在去年年尾，沃尔玛已开始猛踩开店战车的油门！去年11月，沃尔玛与北京中山伟业投资有限公司签下一纸租赁合作协议，标志着全球零售业老大正式踏足京城热土，“首发式”选在石景山。而此前已有消息称，沃尔玛津门第一分店的店址已确定，这家经营面积达2万平方米的分店预计今年秋天将落成。另外，沃尔玛对上海一直“贼心不死”，其身影已开始在上海杨浦一带徘徊。看来，其整军待发进驻上海的日子已指日可待。
而研究沃尔玛店址的分布，我们现在可以清晰的发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛全国发展战略已经展开。
灵活变身
另外，沃尔玛在中国的变身，也让人看到了乐于遵纪守法的美国公司相当灵活的一面。
这几年，沃尔玛除了在深圳培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜(国外沃尔玛店没有专柜)，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也开始出现账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也开始从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店的转变。
从当年那个甫一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜说，作为沃尔玛在中国的首家会员店（1996年开），深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与其同时，它不断的调查和迎合会员的需要，如食品饮料的包装就先后经历了大包装到小包装，单包装到多包装的的变化。而前年底，深圳山姆店还出人意料的将第二层原办公面积改建成非常庞大的家居装饰中心。杜经理解释说，增设双层、加开家居中心，都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
与此同时，沃尔玛在开店策略上，也体现了灵活有度与坚持原则的统一。可以说，沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，以一副遵纪守法的形象出现在中国政府面前。另一方面，它不愿冒贸然开拓陌生市场的风险，毕竟中国太大了，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。它社区店的出现，也是一种有益的尝试。
全球采购落户深圳
另外，中国庞大的商品资源是沃尔玛不愿放弃的一块肥肉。今年2月起，沃尔玛深圳采购中心正式投入运营。此前，其所有的采购外包将全面停止。
据沃尔玛（中国）公司事务副总裁李成杰透露，2000年，沃尔玛以直接和间接方式从中国采购的产品总额超过100亿美元，其中80％来自广东省。这些产品出口国外，供应到全球沃尔玛连锁店销售。李说，沃尔玛全球的销售额以每年200亿美元的速度增长；而在中国的采购也以每年20％的速度在递增。在未来扩展的计划中，沃尔玛将继续从中国采购产品，预期采购额将大幅度提高。为此，沃尔玛决定把全球采购总部从香港搬至广东。
李分析说，此前，沃尔玛全球采购总部设在香港，并在台北、深圳、汉城、新加坡设了四个办事处，但是现在，格局大变。去年底，沃尔玛全球采购总部从香港迁到深圳。至此，沃尔玛将以深圳为基地，再向世界延伸２０个采购据点。而今年2月1日以后，沃尔玛将停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品将全部交给深圳这个全球采购总部及其所属的采购网络负责。如果说当初沃尔玛将采购总部设在香港，不过是以亚洲作为全球采购试点的话，当采购总部迁至深圳后，沃尔玛的全球采购将以深圳为核心，在全球真正展开。
在以中国深圳为根据地展开庞大而猛烈的战略计划的背后，实际是沃尔玛正在进行的改革。在美国以外，沃尔玛遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的供应商；在中国，沃尔玛最大的竞争优势——物流业无法在中国落地，而沃尔玛多年本土采购经验，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的采购方式。
是到了该把中介组织的利润归于自己的时候了！这是沃尔玛此刻最真实的想法。
沃尔玛在中国的开拓步伐
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；
1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。
2001年 沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
策略对比篇－－沃尔玛VS凯马特:2001年不同命运
两大巨头在2001的不同命运（前言）
这是怎样一番惊险的博弈，我们已不得而知。我们只知道，呈现在我们面前的是——全球两大零售巨头在2001年完全不同的际遇。
2001年，“穷人店”沃尔玛全球猛捞，一跃至全球500强的颠峰，从而创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡不振的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能辛苦支撑熬到新年。在去年年尾，凯马特以破产黯然退场。
数字显示，截止到2002年1月31日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2177.99亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。
在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特股票在纽约证交所下跌６０．３４％收报０．６９美元。申请破产保护的凯马特将关闭２１１４家连锁店中的５００家。
花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆．沃尔顿多年前说的那句话，至今犹耳：供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好的控制成本，又有多少人做到了呢？
一、 规模VS效益 谨慎的多元
谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。然而，这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，且由于缺乏经验，新开的专业化商店反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
规模是一柄双刃剑！尽管连锁经营的优势在于规模，但以怎样的方式和速度达成规模仍值得三思。从美国零售业的发展史来看，1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期，而到了1976年，这一业态已经开始进入成熟期。此时，凯马特本应放慢新店开张数量，同时更新业态。但凯玛特却仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差、商品过时。
而相反，80年代初，当沃尔玛公司革命性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都疾步赶上，唯独凯玛特熟视无睹。相反，他们选择了多元化经营。1984年，它开餐厅、书店、药房等，后又因经营不善之相继卖出。直到1988年，凯玛特才开始进入仓储领域，但为时已晚。正是这一年，对手沃尔玛的净利润首次超过了凯玛特。
二、成本VS折扣 供应链制胜
另外，低效运转的成本管理系统，是使得凯玛特四面楚歌的关键。
凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。
客观来说，沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心。但从效果上看，凯马特做的不少是表面文章，远不如沃尔玛做得丝丝入扣。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去。从短期看，似乎降低了公司营运成本；从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。相反，沃尔玛的通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，每1美元商品销售额中，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。
另外，在与沃尔玛等企业进行激烈的竞争时，凯玛特将目光更多地聚集在降价，而忽略了提高商品内在价值链，为顾客提供更多的附加值等方面。相反，沃尔玛平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同，他们主要是依靠成本控制，优化商品品质，改进服务等来达到自身目的。
三、科技VS管理 平价的真谛
沃尔玛“天天平价”的真谛还在于它从不忽视科技的力量。
20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，沃尔玛不惜投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
“永远比对手更好的控制成本”——沃尔玛为了实现它“每天平价”（ｅｖｅｒｙｄａｙｌｏｗｐｒｉｃｅ）的策略，甚至在选择物业的时候，也只选择位于城市边缘的区域或小城镇，绝不染指城市的中心地段，因为那里的地价无法支持它的低价策略，在它的经营目标和经营策略之间保持了高度的一致。而凯马特却没有能保持这样的忠诚度，虽然它也标榜低价，但它却在地价最为昂贵的纽约曼哈顿开设了两家店铺。这虽不是导致其失败的关键，但经营理念和经营策略上的自相矛盾，却暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
另外，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价；二是为顾客提供“超值的服务”。首先，沃尔玛抛开中间商直接采购，并想尽一切办法把价格压到极限成交。其次，公司纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。另外，沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。其在全美有１６个发货中心，都设立在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。商品从工厂直接送到发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地的沃尔玛分店，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
四、 工VS商 共荣共生是关键
另外，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。但凯马特与供应商之间始终都没有形成“蜜月期”，其不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣的才是关键。这共荣共生包括：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
在沃尔玛的全球采购中，供应商们一旦能够证明自己的价值，就会被看作是家庭的一分子，沃尔玛反复强调采购员绝不收受任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督这一流程。一旦确认成为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔玛的权限控制系统，充分地、自由地分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。实际，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。
记者点评：
中国零售行业用20年的时间走完了美国上百年的路。但扪心自问，凯玛特存在的诸多问题与我们是何其相似：比如，固步自封，不求创新；盲目地多元化经营；仅仅依赖价格战作为竞争手段，而不是产品附加值的提高；管理费用过高；将大量的筹集资金用于不切实际的投资，等等。相反，保持清醒头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新，是沃尔玛的成功经验，也是凯玛特为我们敲响的警钟。
另外，凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱。而与此同时，我们看到，“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”，这前后巨大的差距再次给中国商界敲响了警钟：单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，中国零售企业唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。
凯玛特经营状况表
美国零售业排位 销售额 利润额 利润率%
1982年 3 169.42亿美元 2.62亿美元 1.5
1991年 3 347.92亿美元 8.59亿美元 2.5
2000年 5 370.28亿美元 -2.44亿美元 -1
沃尔玛经营状况表
美国零售业排位 销售额 利润额 利润率%
1982年 无名次 33.76亿美元 1.24亿美元 3.7
1991年 2 438.87亿美元 16.08亿美元 3.7
2000年 1 1932.95亿美元 62.95亿美元 3.3
人力资源篇－－“冷面热心＂的小镇大叔
直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，而这也许正是它最伟大的长处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。尽管它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“大叔”打工，尽管人们知道他其实宅心仁厚。
在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金施罗德是阿肯色州西罗亚斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和去年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔杜克让他手下的６０００名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是５％，而行业平均水平是１２５％。
全球第一CEO、GE公司的杰克韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创使人山姆沃顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”而沃尔玛现任CEO李斯阁道，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”
2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而这在过去的五年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。李斯阁认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，如让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务，这在经济不景气、失业率上升，且“9.11”让很多公司管理层失去对员工同情新的情况下，显得难能可贵。
个案
一个店长的职业蝶化
杜丽敏在沃尔玛的职业蝶化，在沃尔玛只是一个普通的例子。
１９９５年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，悄然成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养着她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
在1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛当的是一个最普通的现金办主管，一方面，掌管前台服务。另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进帐300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可斩获不少。她先是在夜班部，这让她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。后在五金部，这让她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，到最后，杜丽敏成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
去年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛关海外员工就多达30.3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。杜说，她先后两次作为杰出员工参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，挥舞着狮子；第二次，她是作为去年度为数不多的“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫的穿上了一袭红旗袍。
杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍在于：在山姆．沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直源至现今。
在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起，不管是过去，亦或是未来。
记者手记
沃尔玛的“平价”生活
在沃尔玛中国总部俭朴的大楼里，我觉察不到丝毫的奢华与自负。
此前，我原本以为看到的会是辉煌明亮的楼宇，感受到的将是全球老大豪气盖云的磅礴气势。但这回我上了沃尔玛的“当”！在沃尔玛深圳文锦北路的中国总部，我看到的是行云流水般忙碌的人群、狭窄的过道和不琢任何修饰、素面朝天的办公大厅。
在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。比如，沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；比如，在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒。前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”，而沃尔玛的创始人山姆．沃尔顿大叔的铜像之所以给我留下深刻印象，不是因为他多英俊，而是因为它头像后面贴着的“成功十大法则”让我如梦初醒。其中一条印象最深刻的是——永远比对手节约成本。
在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次的被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告之你——至今，沃尔玛的首席执行官李斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在去年八月份出差时他还跟人合住过一个客房。另外，沃尔玛国际的老总约翰门泽尔和他的下属们至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
说实话，沃尔玛的“平价”生活，初听起来实在厌烦。它似乎是上个世纪哪位琐碎的老太唠叨着的“勤俭持家”的老版本，没甚神奇。但仔细品味，却又能琢磨出几分“时尚”来。如走进沃尔玛深圳的山姆会员店，你会发现，营业员并不是很多。这不是因为沃尔玛“抠门”，而是因为它电脑化程度高，使得人力资源得到节省。另外，你会发现，走进中国五年的沃尔玛不会再向你竭力推销平时用不太着的折叠梯、汽车轮胎或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ，这实际是其电脑信息分析系统在大派用场。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，一种习惯。在我看来，沃尔顿大叔的高明之处，还在于他老人家有时能把“节省”与“奢侈”辨证的统一到一起。如1984年，沃尔顿大叔挥金如土，不惜重金租用卫星；又如新千年，沃尔玛与时髦的．com沾上边，独自建立一个与自己的全球供应商相连接的“私家”电子集市网。而这挥金如土的背后，始终是为了“节约”这一终极目的。
与新生活格格不入的沃尔玛的“平价”生活，却在．ＣＯＭ时代创造了奇迹。这样琢磨着想，赶紧回家，向正在湖吃海喝的老公大喝一声：从今天起，大力推广沃尔玛的“平价”生活，看看几年后究竟能不能冒出个什么富翁富婆来。当然，这是后话了。
沃尔玛最新数字
店铺数：
在美国：
沃尔玛商店（Wal-mart Store） 1,647家
沃尔玛购物广场（Wal-mart Spercenter） 1066家
沃尔玛山姆会员店（Sam's Club ） 500家
沃尔玛社区店（Wal-mart Neighborhood Market ） 31家
沃尔玛海外店： 1170家
历史：
第一家沃尔玛商店开张 1962年
第一家山姆俱乐部开张 1982年
第一家超级购物中心开张 1988年
第一家国外店铺开张（墨西哥） 1991年
雇员数：
全美雇员总数108万人
海外雇员总数30.3万人
海外分店1170家分布：
墨西哥 551家 （1991年进入）
波多黎各 17家 （1992年进入）
加拿大 196家 （1994年进入）★
阿根廷 11家 （1995年进入）
巴西 22家 (1995年进入)
中国 19家 （1996年进入）
韩国 9家 （1998年进入）★
德国 95家 （1998年进入）★
英国 250家 （1999年进入）★
（ 数字截止2002年1月31日）
（ 注：带★的国家为通过购并进入）
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=6286文章时间 2002-03-11 （2002-03-11更新） 保留时间 2002-10-12 19:03:20
总裁兼CEO李斯阁，近日在京宣布将在中国增开8家分店。这对中国的零售业将意味着什么———
全球最大商业连锁企业沃尔玛将挑战中国零售业
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《市场报》， 2000-11-11， 作者: 邢林池
日前，全球最大商业连锁企业、位居今年《财富》全球企业500强次席的美国沃尔玛百货公司总裁兼CEO李斯阁来华，访问了沃尔玛在大连、深圳等地的购物中心，拜会了中央和一些地方省市官员。这是李斯阁今年1月上任后首次来华，也是继大卫格拉斯去年来华之后沃尔玛又一位总裁级人物访问中国。
沃尔玛1996年进入中国，目前已经在国内开设了7家购物广场和1家加盟连锁店，投资总额超过11亿元人民币。根据他们的计划，今年起将在昆明、福州、沈阳、汕头、广州增开新店，在深圳、大连的商店数量也将增加。
对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。
入世后，中国零售商业必然成为跨国公司参与竞争的一个残酷战场。国内的零售企业能否与海外现代化商业兵团对抗？李斯阁对于中国市场有何认知？沃尔玛能取得成功吗？
李斯阁看好中国市场
从1998年至今，沃尔玛公司走出了低谷，销售业绩连续三年大幅增长。主抓采购、对降低仓储成本别具心得的李斯阁不但使沃尔玛今年仍保持强劲增长势头，其国际业务收入也大幅上升。
他说：“今年，沃尔玛的收入将达到1910亿美元，利润更将以超过零售额的速度增长。”他表示，沃尔玛国际业务部今年将有300亿美元的收入，而去年的收入为220亿美元。
对于中国，李斯阁说，中国的市场潜力很大，沃尔玛如果想继续保持在全球市场上的成功，必须在中国取得成功。此次中国之行，他看到很多中国人都赞赏沃尔玛的文化、支持沃尔玛的发展，因此对自身未来的发展持乐观态度。
同时，李斯阁认为入世后中国零售业会加速发展，不但跨国公司会进入，本土的零售业也会获得很快的发展，未来的竞争将非常激烈。
由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。他介绍说，目前，沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其它如大连、福州、沈阳、汕头、广州、深圳也将开设新店。但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养一个优秀的领导层，管好自己的商店，而不是越多越好。他表示，虽然中国加入WTO增加了投资机会，但沃尔玛在中国的扩展应该以一种理性、合理的方式来进行。
对中国零售业的挑战
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，引起了当地商界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。此时，沃尔玛已确立了在美国零售商业界的霸主地位，跻身《财富》500强的前列，国际业务正蓬勃展开。其在深圳开设的商店是沃尔玛在亚洲的第一家商店。
山姆沃尔顿———沃尔玛的创始人，他在自传中透露了自身成功的秘诀：大量进货、低价销售。在深圳，沃尔玛商店依然自如地运用这一秘密武器，以其先进的电脑管理、营业设备及“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制营运方式获得消费者极大青睐，对本地商业形成全方位的冲击。
一位在美国和深圳沃尔玛商店都有过购物经历的消费者说：“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总能比别的商店便宜一些。”
近几年，大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起，沃尔玛的分店于是成了模仿的对象。在北京、上海，零售商业竞争已非常激烈，一些本土企业也形成品牌。然而，和沃尔玛在美国3000多家连锁店的规模相比，国内的零售企业仍属于散兵游勇，在采购、运输、分销体系上，与沃尔玛成熟的运作差距甚大。
眼下，国内合资零售企业虽然还不到300家，仅为内资企业的1‰；外商投资零售企业销售额只占全社会零售品销售额的2％左右，但其带给国内零售业的心理压力却不小。
像沃尔玛这样成熟的世界品牌，国内还没有一家。北京王府井与东安集团的合并也许会缔造一个商业“巨无霸”，但我们注意到，沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市，在中小城市取得了极大的市场占有率。在中国，它没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，首选了在深圳、东莞、昆明开店；另外，它所宣称的“我所做的一切就是为您省钱”，意味着商业微利时代已经来临。在这个意义上，国内商业不单要重新组合并形成旗舰，而且还要减少成本，更多地向顾客让利。
重要的是战胜自己
2000年初，沃尔玛公布了其上年的销售业绩和利润情况，随之而来的却是股票的下跌。
沃尔玛管理层当时宣布，1999财政年度的沃尔玛收入达1650亿美元，比上年增长20％；全年利润增长26％，每股利润高达1．25美元。但随后，沃尔玛股票下跌87．5美分，从1999年最高的70美元跌至58美元。
《纽约时报》对此解释说，投资者担心沃尔玛将难以保持这样的增长势头，虽然去年它投资了157个超级购物中心，并且在全球有着野心勃勃地扩展计划。但在美国，沃尔玛已经占去零售总额的5％，除了不断地开新店，它还能有什么惊人的表现？
电子商务———这是一个新兴的巨大市场，但沃尔玛一度表现得极为迟钝，其电子商务网今年2月份的排名在美国名列第46位。虽然沃尔玛极力地向电子商务企业靠拢，但30年经营传统商业的思维仍使李斯阁对网络销售保持警惕。他说：“当一些人准备上网购物时，就会发现沃尔玛是准备向顾客提供这种服务的。最近，我们将会推出我们新的网址，上面将会采用新的技术。”
“我认为把我们的商店联合起来，加上我们自有的后勤保障体系，这会使我们的顾客获得满意的网上购物。”但他同时认为：“从长期上看电子商务会成为沃尔玛顾客的要求之一，但在短期内可能不会给沃尔玛带来太大的利润。”
扩展国际业务，自然成为沃尔玛滚雪球式发展的必然结果。沃尔玛在加拿大已经获得成功：拥有400多家店，营业额达60亿美元，利润率甚至超过美国本土公司。其它如英国、墨西哥等相继获得盈利。但据了解，沃尔玛在德国和拉美尚有亏损，在中国的8家店目前尚未作平。
李斯阁对于国际业务拓展抱有浓厚的兴趣，他推动了去年以来沃尔玛在全球的投资。但沃尔玛的股票持有者———沃尔顿家族和80万沃尔玛员工对于其大力开拓海外市场持怀疑态度，毕竟由山姆沃尔顿创造的这个商业巨无霸一直注重在本土的发展。
李斯阁不是一个容易被束手束脚的人，他说：“从长远来讲，你的业绩怎样、你对顾客的服务怎样，会直接影响你的利益。沃尔玛毕竟在不断发展壮大。”(2000年11月01日)
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沃尔玛接轨未来时空
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《销售与市场》1997年第七期， 2000-07-03， 作者: 王强
信息时代的隧道己几近足下,两个时代的分野跨过去,你将属于未来.
沃尔玛(WaI— Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。
沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与 INFORMIX合作建立 IN—FORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36J卜时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。
[评点]
沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。
人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统，是启动器和指南针。
沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变，凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略获得巨大成功对同样处于信息社会的中国商业企业有何启示呢?
一、信息化是商业企业的必然选择
首先这是市场竞争的要求，商业企业处于市场经济体系的最前沿，所感受到的竞争残酷更胜一筹。企业经营中最基本的生存之道是收益与成本的比例，如何在市场竞争中降低成本，保持、扩大利润是企业经营中的第一要务，作为商业企业，则必须做到对市场和商品的相关信息充分了解，并具备快速反应能力，方能保证获得足够利润，维持自身的生存。正如沃尔玛，充分应用信息技术获得竞争优势。零售店盈利的关键在于库存的控制，而好的库存控制又建立在好的单件商品管理基础上，这就要求商业企业能像沃尔玛那样实现高效率的存货管理，使企业能迅速掌握销售情况、库存情况及市场需求趋势，以减少库存风险，降低资金积压，加速资金周转，取得竞争优势。
其次信息社会要求“快”字，实现管理效率的大幅度提高，取得竞争优势。以闪电般的速度在对手措手不及时给予打击，虽不人道但也折射出市场竞争的残酷性。这种高速度就是企业在产品竞争、服务竞争等竞争中以信息和传播为工具，以消费者需求为导向，以企业内部的最佳组合、控制、协调为基础，用最低的成本创造质量最高的产品或服务，以最快的速度投入市场或占领市场，以信息收集分析为基础，找中对手的弱点，强化打击力度，以实现在市场上的竞争优势。
再次，这也是信息社会中整体社会经济环境变化对商业企业的必然要求。信息社会中首先可预知的趋势是人工费用的不断提高和自动化办公机具价格的不断下降，其次是整个社会电子信息化水平的不断提高。尤其重要的是信息化对金融领域的革命性影响，不仅引起了金融工具的创新，同时使交易形态出现了较大改变：信用卡、自动提款机，多用途电子卡、计税收款机、以及各种金融交易卡提高了购物付款的方便性和安全性，同时也使传统结算方式受到挑战和改变。
二、商业信息系统的特点
商业信息系统的最大特点就在于它处于整个经济链条上的特殊环节，一头连接生产，一头连接消费，凭借对消费信息的垄断使商业企业在与制造业企业的竞争中渐占上风，同时他们又通过对制造商的控制和引导来改变社会的消费结构和生产结构。
商业信息系统本身的信息特点主要集中在信息量大、数据结构多样性等几个方面。不可能每个企业都像沃尔玛那样每天1．5亿个宇节的数据交换量。但很显然的是商业企业必须面对诸如企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。
商业企业管理信息系统的实质应是数据库管理系统，数据是系统工作的对象，是系统的主体部分，同时利用数据库系统可以使前面所谈的各种信息数据实现充分共享、实现最小冗余、保持一致性。最终而言，对所有这些数据实现及时经营分析，包括商品销售分析，商品经营保本保利分析，商品流转情况分析，客户往来情况分析，内部财务分析，市场趋势分析等才是管理信息系统的精髓所在。数据如同人的四肢，分析才是人的大脑。
三、商业企业信息化的技术选择
商业自动化是商业现代化的重要组成部分，包括商业管理科学化与自动化、进销存业务的自动化和配套的标准化软件系统。商业自动化的发展，是在管理科学化的前提下，以计算机为核心，结合各种信息处理设备，通讯设备实现管理体系的现代化。具体技术选择如下：
1．条形码技术
商品条形码不仅是商品国际化的标志，更是商业企业自动化的基础。例如美国现今的超级市场一般要经营22000种商品，其中又有上千种商品不断地更新换代，通过条形码以及光扫描阅读器，零售商能及时掌握商品成本、价格、销量、利润、推销手段等信息。
2．ECR和 POS系统。ECR(电子收款机)和 POS系统是商业自动化信息管理的基本技术设备。POS系统由电子收款机和计算机联机构成商店前台网络系统，主要功能在于对商品的交易提供服务和实际管理。据日本零售统计，不使用POS的零售商纯利润一般平均在3％的样子，应用了 POS系统后，商店的费用平均要增加10％，但纯利润却仍有增加，平均可达4％，在激烈的竞争中，这1％可能就会成为零售店生存的关键。
3．EDI技术。EDI技术是电子数据交换的简称，是将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交流和自动处理，俗称“无纸贸易”。曾有人作过测算，应用 EDI的总体效益为：商业文件传递速度提高81％，文件成本降低44％，由差错造成的商业损失减少40％，文件处理成本降低38％，竞争能力提高34％，同时，EDI的间接效益可达到全部贸易额的3—5％，这些效益主要源于将原来分散的业务加以整合后的整体规模经济效益。
四、信息化对商业企业营理的深刻影响
信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用的本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
1．对企业组织结构的影响
商业企业在未来社会中发展的趋势必然是形成以信息为基础的企业。彼得F德鲁克认为，以信息为基础的企业，它不同予以职责权力划分为标志的传统组织，而是以信息系统来规定组织内部人与人的关系，以信息为基础的企业，不再按管理跨度进行控制，而是以信息传递幅度为管理原则。控制只是获得信息的能力。一个组织只要完成信息的接收和传递任务无需设置上下对口的组织层次和人员。
对比在自动化水平低下时，金字塔型的企业组织形式缺乏信息的交叉传播，信息分散呈水平状态，而收集的却是垂直分布状态，这必然加大管理层次，增多中层经理人员，同时他们又具有很大的控制信息渠道的权力。而信息社会中，以信息为基础的企业将能更好地发挥信息在组织内的指挥和控制作用，减少管理层次，提高工作效率。现代西方企业管理实践中美国的花旗银行、加拿大的梅西——费格森拖拉机制造公司、日本的一些综合商社，已建立了以信息为基础的管理机构，近几年来各大计算机公司IBM、微软等纷纷裁员(裁减中间管理层)，建立以信息为基础的企业内部组织体系，实现了公司经营的持续发展。沃尔玛便是这种趋势在商业中的典范。
与此同时，信息化对传统的集权分权的界定实践运用也提出了挑战。传统管理中认为基层的信息最全面(相对于自己特定岗位)，同时又是最不全面(相对于其他信息源)，于是透过中间管理层的信息传递便成为极其自然的选择。由于各级不同管理层次具有各自不同的信息量而导致的集权与分权的界定：各层管理人员(职员)依据各层的信息充分获得与各层管理目标相当的授权。但现代信息社会情况会出现变化：信息的充分沟通使得各层的管理人员(职员)具有几乎相同的决策资本，在排除管理水平、教育水平等因素后，即认为每个人都是纯粹理性人时，任何一个层次的管理人员都可以根据相同的信息源作出相同的分析、综合与判断决策，在这种极端的情况下，已没有集权、分权、授权的分别和必要。但这种情况在现在不会有，在将来的信息社会中同样也不会成为现实，在企业经营中，会根据经营管理的需要作出某些对信息源的封锁，以及让某些信息的传递具有单向性(这一切主要靠物件完成)。在这种情况下，不仅可以缩减中间管理层，同时对各层的分权将更具理性，分权的幅度和范围将会有所扩大。
2．信息化对商业企业经营模式的影响。
随着信息的进一步深入，零售店的经营模式也会发生巨大变化。二战以后，方便店、连锁店逐渐兴起，80年代以后，连锁店、超级市场以及随计算机技术兴起的网络商店等发展极其迅猛，以全世界范围来看，它必将进一步超过百货业的传统商店，这一类新的经营形式成功发展的技术支援即在于其自动化水平的不断提高。日本目前连锁店的销售总额已为百货业的1．6倍，超级市场则更高，从日本POS系统应用来看，到1994年3月底止，百货业、连锁店和超级市场的POS安装分别为48869、58108和243609台。沃尔玛便是全球最大的连锁超市集团。
3．信息化对营销思维的影响。
最近，吴昌宁提出“信息营销理念”，他认为这是21世纪的营销理念，信息营销组合模型贯彻以顾客为中心的现代营销基本理念，同时将产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略定义为硬策略层，将权力策略、关系策略、形象策略和人员策略定义为软策略层，其中信息是关键，它具有三大作用：一是触发作用，可提高营销的动力；二是纽带作用，可强化各营销环节之间及内外环境之间的有机联系 ;三是资源集聚作用，可以保证营销策略的优化组合。
整个经济活动是以物质流、货币流和信息流三大要素统一的过程，市场营销活动也是这样一个过程。信息流不仅贯穿物质流货币流，而且贯穿整个企业发展过程，甚至辐射到行业、乃至整体经济中去。在营销活动中，信息影响着企业营销理念的树立、营销组合的策划、营销策略的制定、营销实务的操作、营销过程的控制以及营销结果的反馈等营销全过程。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=1247文章时间 2000-07-03 （2000-07-19更新） 保留时间 2002-10-12 19:05:47
从麦德龙的成功说起
如何在无差异的市场竞争中致胜
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中国营销传播网， 2002-08-29， 作者: 王蓁
所谓无差异市场，即是指几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争相互依存的市场。然而，谈到无差异市场是什么？好像还是没有什么形象的印象。
在此，我先举一个例子：谈到市场竞争，我们不得不说说中国的彩电市场，这是为大家所熟悉的。彩电行业在经过几次价格大战之后，所存留下来的应当说是目前彩电制造行业里的精英了。他们的经营规模和竞争实力也大都相同，也就是说目前中国的彩电市场应该是一个无差异的市场。然而，在这个无差异市场上，中国彩电企业价格大战的硝烟确实越来越浓烈。新一轮的彩电价格跳水又惨烈上演，乐华21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海尔29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武汉，有些商家甚至玩起了彩电论斤卖的杂耍，彩电企业的利润毫无疑问已被拖至冰点以下，全行业亏损的窘境尽显。据统计，2000年一年索尼在中国的彩电销售100万台，赚走10个亿，而同期所有国产彩电销售赢利才不过5.4个亿！
是什么使中国整个彩电行业的利润总额不抵索尼一家企业呢？就我们的生产能力和规模已经完全可以与之抗衡，但是为什么我们在销售盈利方面却是有如此大的差距呢？
在无差异市场的竞争中，我们应当如何应对呢？
首先，了解自身的优势，扬长避短，明确自己的目标顾客群体，知道“我是为谁服务的”，“我适合服务谁”，立足于自己的企业实情，切合实际的为自己的顾客服务。
目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。
从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。
因此，商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同，现在的绝大多数商品都处于买方市场。过去是顾客找商家，商家只要手里有货，就能“通吃”天下，不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿，商品多了，更新快了，消费者的需求也在不断提高，市场细分的现象越来越明显。在90年代前后，由于社会上流行的商品品种有限，可能会发生众多商家经营的商品品种类似，消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。
然而如今在街上看看，各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行，从家用电器到窗帘布艺，种类繁多。与此同时，商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了，因此，哪一个商家想吃尽天下，都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天，关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务，通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁，定位不准，带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战，一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体，在产品结构、档次上出现惊人的雷同，只落得大家在同一平台上厮杀，几败俱伤，影响了整个商业的繁荣。
转过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求，包括潜在的需求，要求商家研究市场存在的“盲区”。 入世后，零售业的开放面将不断扩大，外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说，“我为谁服务”、“如何服务好”，恐怕是一盘刚刚落子的棋。
诚然，我们应当找到自己的目标顾客群体，但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢？
在由中国商业联合会主办的首届中国商业资本高峰论坛上，上海锦江麦德龙购物中心有限公司副总经理吕国满阐述了麦德龙的经营之道———现付自运制经营。麦德龙是世界著名的跨国公司，在世界500强中名列前50，在商业企业排名中位居前三名，但创立的历史仅有37年。在全球，麦德龙采用的是会员制。会员应当具有法人资格，主要包括四大类：餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。而麦德龙对会员的承诺，只有两个字：利润。
从目前在中国运营表现就是一个很好的佐证。1996年麦德龙在中国建立了第一家连锁店，目前开办了6家连锁店，分别坐落于青岛、杭州、重庆、成都、武汉等。去年，仅这6家店的营业额就名列中国连锁商业排名前五位。吕国满说，麦德龙既是配送批发中心，又是服务中心。传统的批发是“见面不见货”，经常采取的是面议的方式，于是经常会产生这样的疑问：供应方能否按照协议组织货源？能否保证协议中的谈判价格？以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象，这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德龙提供的批发服务则不存在面议的情况，商家直接面对货物和收银机，供应方直接供货，因此可以有效地消除上述种种弊端。
从以上的麦德龙的目标顾客群体的定位和选择，可以看出其销售的对象就锁定在会员范围内，同时会员又都是以批发为主的厂矿机关及中小型服务企业。这样的定位不仅能够本着其专业的态度为目标顾客群体服务，同时又为自己的顾客服务提供了良好的空间。
谈到这里，也就说到了企业在无差异市场中应当注意的另一方面：服务。“服务管理的有限也制约着服务的有限”，这是麦德龙的座右铭。因此，在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面，这样才能提供给客户有效服务。
一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中他发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是他打电话给该顾客公司老总，告诉以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其它企业出售多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此成为了麦德龙非常忠实的客户。
“质量等于企业的生命线”是麦德龙另一个座右铭。这不仅是麦德龙的座右铭，同时也是这家国际知名零售企业在无差异市场中获胜的原因之一。
在麦德龙，提供给客户的都是真品，并保证货物的新鲜度。仓库不仅用来储藏，有时还陈列商品。 如果需要新鲜的肉类食品，由客户去冷库中挑选。同时，质量的保证还有赖于制度的贯彻实施，因此，控制质量越强，麦德龙的销售情况就越好。此外，麦德龙对上下游的厂家也有严格的控制。在与供应商的合作中，一旦供应商没有保证提供货物的质量，将被终生取消供应权。在与销售商的合作中，一旦销售商发生了诸如偷窃等事件，也将被终生取消交易权。
在恪守以上的几个原则之后，企业在无差异市场中，还应当遵守行业规范，保持其固有的企业经营特色，以区分于其他的竞争企业。在世界巨商麦德龙的“透明发票”颇具特色，其大小相当于一张A4打印纸，上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。发票全部由电脑输出，包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明。在假冒伪劣猖獗肆虐的时下，人们的经济行为变得越来越谨慎。消费行为发生后，主动向商家索要发票也逐渐被人们所接受。这样做的好处是，一旦消费者的合法权益受到损害时，发票便成了维护自身权益的证据。然而，麦德龙的透明发票在成都并没有得到广泛认同，开业两个月，便遭遇进货商和消费者退货，从账面上反映出来的损失据称达100多万元。
对于这一现象，人们见仁见智，比较有代表性的说法有3种，一是麦德龙未入乡随俗，得了“水土不服”之症；二是成都人观念滞后；三是因想占便宜者难达目的，故而抵制。不错，麦德龙是一家外资企业，能到中国市场来争城夺池，不可能不对中国的国情作一番深入的了解。
令人诧异的是，麦德龙得出的结论竟然是：这是国际惯例，国家认可，绝不妥协。不妥协的后果不外乎两种，要么生存，要么死亡。难道麦德龙真的是放弃了它来中国赚钱的本意，不远万里只为跑到我们这里来“烧钱”吗？其实，大谬不然。深究起来，麦德龙的不妥协大有深意，它的经营之道简单朴实，那就是稳扎稳打，步步为营。长期以来，普通百姓购物习惯于一手交钱，一手交货，银货两讫，交易过程也就结束了。除非几千元上万元的“大件”商品，很少有人会想起向商家索要发票。在这一过程中，人们忘记了国家税收正是通过人们忽略掉的一张张不起眼的发票大量流失的。再者，就是一旦发生质量纠纷，消费者往往拿不出证据，只好独自承受一切后果。从某种程度上讲，这正是中国人群体税法意识淡薄的必然结果。
现实生活中，有一类人的“发票情结”却是异常地浓厚，他们不但主动向商家索要发票，还要增开、虚开各类发票。因为这其中包含着小集体或者个人的利益。这一类人具有不确定性，或是头戴乌纱的官员，或是手中握有采购权的小职员等，犹如毒瘤一样隐藏于社会的各阶层。麦德龙在开业的两个月中，无一例外地遭遇了这样一些人的轮番“攻击”，有要求更改其详细的商品罗列，或模糊其购物商品，有顾客要求将购买的上千元彩电填写成“办公用品”等，但麦德龙却一律说“不”。这虽然不是什么惊天动地之举，但作为一家洋企业，却不得不令人刮目相看。麦德龙恐怕无意充当道德的说教者，但它所信奉的经营思想，正是我们曾经拥有但已略感生疏的东西：诚信。诚信能用金钱买到吗？不能！假以时日，企业将目光锁定在麦德龙，政府采购盯上了麦德龙，消费者因为信任而来到麦德龙，麦德龙不就走出了一步高招么？至少，麦德龙告诉了我们这样一条简单的道理：搞市场经济，最重要的是要遵守规则。不守规则可能会有急功近利，但成大器者必定是那些坚守者。
“诚信”不仅是一个人的做人准则，同时也还是一个麦德龙企业的成功的原因之一，不管是对待顾客还是国家的部门机关都应当本着“诚信”的原则，以便于树立企业的公司形象。
通过对于麦德龙管理案例的分析，我们可以总结出企业在无差异市场中的注意事项就是：第一，明确目标顾客群体，第二，对顾客的服务至上，第三，严格控制产品质量，第四，保持其固有的诚信和企业的管理风格。相信做好以上几个方面，企业就可以在无差异市场中获得先机，处于行业的领先地位。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
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凯玛特与沃尔玛：两个时代的商业巨头
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《中国商贸》2002年第三期， 2002-06-27， 作者: 中国社科院课题组
凯玛特和沃尔玛，都是美国乃至世界的商界巨头，都有过位居世界零售业榜首的业绩，而今凯玛特申请破产保护，而沃尔玛如日中天，继续领导潮流。本文试图通过两个企业的发展轨迹，寻找卓越企业的真谛。
凯玛特申请破产保护：引发商界震荡
２００２年１月２２日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特对于国内的许多消费者来讲，还是比较陌生。但是，凯玛特公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，它拥有上百年的经营历史。ｌ８９９年，塞巴斯蒂安克瑞斯基（Ｓｅｂａｓｔｉａｎ Ｓ． Ｋｒｅｓｇｅ）在底特律创办了克瑞斯基公司（Ｓ．Ｓ．Ｋｒｅｓｇｅ Ｃｏｍｐａｎｙ）。１９６１年３月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域，ｌ９６２年克雷斯基公司在花园城市密执安开办了第一家凯玛特折扣商店。起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在１９５８年到１９６２年期间，公司的利润还下滑了３４％。然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了２０世纪８０年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。尤其是１９７６年，克瑞斯基公司通过收购和新设，１年中开设了２７１家分店，公司将３１０名商店经理助理提升为商店经理，同时招收了２．７万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。结果，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。１９７７年３月，克瑞斯基公司的股东投票通过将公司名称改为凯玛特集团公司。
到１９８５年凯玛特公司拥有２１７８家凯玛特商店，２２７家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而，此举并未产生较大的利润。公司另一大发展是开设了８９８家联营书店。
进入２０世纪９０年代，凯玛特经营状况不断恶化，１９９４年前半年，凯玛特的纯利润损失８２００万美元，销售额为１６０亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为２５４亿美元，纯利润只有１．５１亿美元，比１９９３年同期下降４７％。到１９９５年１月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，约瑟夫安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席职务，３个月以后，佛洛德霍尔接任其职。佛洛德霍尔曾是凯玛特的主要竞争对手——塔格特公司的前任老板。但是，凯玛特的命运并没有得到根本扭转。１９９６年销售额３１４亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。目前，该公司在全美拥有２１１４家商店，雇员２５．２万人，２００１年的销售额大约在３７０亿美元左右。
凯玛特公司在２００２年１月２２日发表的一项声明中说，作出申请破产保护的决定是因为２００１年第四季度公司的销售和盈利情况不好导致流动资金急剧下降、公司债券市场下滑以及供货商信心下跌。根据凯玛特公司提供的数据，到２００１年ｌ０月３１日，该公司在美国的资产总额为１７０亿美元，负债１１３亿美元。由于无法按时支付货款，凯玛特公司的食品杂货供应商弗莱明公司２１日宣布暂停供货，草坪和园林产品制造商斯科特斯公司透露，已经停止向凯玛特供货。
另外，折扣零售业竞争激烈，公司采取的销售和营销策略失败，经济衰退和近期资本市场动荡等，也是导致公司寻求破产保护的重要因素。２００１年ｌ２月份，凯玛特公司下属的开业１年以上的商店的销售额比前年同期下降了１％，而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增加了８％。
董事会主席詹姆斯安德门森（Ｊａｍｅｓ Ｂ．Ａｄａｍｓｏｎ）和凯玛特首席执行官查尔斯科纳韦（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｃ．Ｃｏｎａｗａｙ）２２日表示，凯玛特将尽快完成改组，同时将利用申请破产保护的机会创造新的开端，并为凯玛特的未来重新定位。ＪＰ摩根、旗舰证券、瑞士信贷、第一波士顿公司等４家公司已同意，只要破产法院批准其改组计划，它们将提供２０亿美元的贷款，帮助凯玛特维持经营和进行改组。凯玛特公司希望能在２００３年脱离破产保护。一些分析家认为，凯玛特可能需要关闭多达５００家效益不佳的商店。
沃尔玛奇迹：零售企业的“泰坦尼克”
成立于上世纪６０年代初的沃尔玛，１９７０年销售额只有０．４亿美元，到１９８０年销售额虽增加到了１７亿美元，但仍无法跻身于美国大零售商的行列。整个８０年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在２０％以上，到１９９０年达到３３０亿美元，终于成为全球最大的零售企业。
如果我们对凯玛特比较陌生，但是我们对沃尔玛并不陌生。２０００年沃尔玛跃居《财富》５００强世界第二大企业。也许，您认为沃尔玛取得如此辉煌是靠传统商业业务，的确，许多人开始欢呼我们迎来的不是网络经济的世纪，而是商业经济的世纪。然而，我们要说，今天的沃尔玛并不是墨守成规的“传统”商业企业，而是一个善于利用资本市场和网络技术的现代企业。
从２０世纪９０年代后半期开始的兼并浪潮，其特点体现在：并购涉及的金额迅速扩大，２０００年全球并购在２万亿美元；大型并购日益增多，平均规模从１７亿美元增加到２８亿美元；跨国并购占跨国直接投资的总流量的比例不断提高；从全球市场出发进行战略并购。在这种并购浪潮的席卷下，商业企业也不能“幸免”。
美国的沃尔玛超市集团被公认为世界零售业的“泰坦尼克”，其市场资本已超过２０７０亿美元。近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，２０００年沃尔玛继成功收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。很显然，法国的家乐福和普罗莫代斯已被沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情形下，２０００年８月３０日，法国两大著名超市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为１５９亿欧元约合１６２亿美元的“友好合并”计划，组成世界上仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。
当然，沃尔玛并没有因此停止自己的发展脚步，而是充分利用先进的网络技术拓展市场，提高全球市场的管理水平。比如，２０００年２月沃尔玛的电子商务网站排名只列第４６位，但是，２０００年１年网站的访问量增长了５７０％，感恩节获得了１１亿美元的历史上最大单日销售量。
沃尔玛１９９９年销售量达到１６５０亿美元，比上年增长２０％，２０００年销售量近２０００亿美元。沃尔玛的业绩使得许多对传统商业企业抱有怀疑态度的人士大跌眼镜。为了抢占市场，１９９６年沃尔玛进入中国，２００１年在深圳、大连等地开了分店，总投资达到１１亿人民币。同时，沃尔玛每年有１００多亿美元的中国商品在分布于世界各地的沃尔玛商场出售，从中国直接采购出口到美国的商品总值达２５亿美元。从全球市场来看，沃尔玛现在在美国以外建立了庞大的商业帝国，每年有３２０亿美元销售额来自海外市场，旗下１１００家分店分布在９个国家。
沃尔玛之谜：信息化为支点
过去分析家们把凯玛特的迅速成功归结于以下几条：（１）重视资金高周转率；（２）强调低毛利、低价格和高销售量；（３）强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；（４）全面降低价格而不是选择性降价；（５）一次性购物商业网；（６）连锁店。其实，这些成功因素并不是凯玛特的独到之处，因为这些因素同样适用于我们解析沃尔玛的成功之谜。但是，有一点必须强调的就是，沃尔玛在２０世纪９０年代以来不断加强了信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。
实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：１９８７～１９９５年该指标值为２％，１９９５～１９９９年该指标值为６．３％。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额ｌ５％的杂货零售业，沃尔玛Ｗａｌ—Ｍａｒｔ、凯玛特Ｋｍａｒｔ、塔格特Ｔａｒｇｅｔ、考斯特柯Ｃｏｓｔｃｏ和西尔斯Ｓｅａｒｓ等５家零售商的营业总额占杂货零售业的６０％，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛又是其中的杰出代表。１９８７年，沃尔玛的市场份额为９％，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了４０％。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货１９６９年，最早使用条形码１９８０年，最早采用ＥＤＩ１９８５年，最早使用无线扫描枪１９８８年。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率（见表）。
沃尔玛的信息化之路
资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的动作整理而来的。
沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换ＥＤｌ，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。尽管１９８９年凯玛特仍以２８４亿销售额领先，沃尔玛的销售额为２４３亿美元。但是，沃尔玛的纯利润达９．７３亿美元，超过了凯玛特的７．３６亿美元。在日常行政开支方面，凯玛特在１９９４年的前９个月中接近总收入的２３．４％，而沃尔玛日常行政开支只有１６．１％。在发展速度方面，沃尔玛５年内平均销售增加量为３４．３％，远远超过凯玛特的７．８％，资金回收率为３６％，凯玛特仅为１６．１％。到了１９９５年，沃尔玛玛经占领了２７％的市场份额，并使其生产率的优势扩大到４８％。沃尔玛每平方米的盈利是凯玛特的两倍。
我们深信在这场世界巨头的较量中，会不断涌现出新的管理手段。也许，今天的凯玛特“巨人症”可能明天会发生在沃尔玛身上。与竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持着优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力。沃尔玛成功的秘诀在于：信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快了商品的周转速度，减少存货损失。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7098文章时间 2002-06-27 （2002-06-27更新） 保留时间 2002-10-12 19:07:30
谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
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中国营销传播网， 2002-03-11， 作者: 金杜
引子
如果没有经济衰退，没有安然破产，卡玛特完全可以轻松化解破产灾难。但是现在一切都不同了。美国担保债券市场在最近的经济风浪中，力量明显萎缩了。安然破产案令美国担保债券市场元气大伤，市场现有的现金流动能力和紧张的市场情绪令卡玛特缺少必要的回旋余地。
凯马特破产警醒粤商
上月末，凯马特（K-MART）这一庞大的商业帝国轰然崩塌，令正在急剧跑马圈地的粤商打了一个冷颤。
“全球第三大的美国K-MART为什么说垮就垮？一个星期货款周转不灵就得关门，而且这种危险是在企业上升期，在膨胀的美丽‘泡沫’中很难察觉，”省连锁协会会长孙雄由此警醒众多粤商，在急速扩张的同时，要警惕三种倾向：一，不要为博取政治资本，开店开给政府看；二，不要开店开给股民看，反之，上市公司必须有打持久战的准备；三，不要借规模的扩张，以此更大程度上倾轧供应商利益。
规模VS效益
谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
上月末，凯马特创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２日，这家全美第二大零售商正式申请破产保护。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。然而，这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，且由于缺乏经验，新开的专业化商店反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
规模是一柄双刃剑！尽管连锁经营的优势在于规模，但以怎样的方式和速度达成规模仍值得粤商三思。去年以新增店铺106间成为全省连锁药店之冠的海王星辰老总朱丹，对凯马特破产事件流露出悲哀与困惑，并对急速扩张过程中有可能出现的风险感到担忧。他道，凯马特破产再次警醒粤商：没有哪个企业可以成为全能冠军，一个既做超市，又做大卖场，还做便利店的企业，很难保证多条线作战可以战无不胜，粤商要警惕多元化中所包含的风险。
由凯马特事件联系粤商界正发生的事，省连锁协会会长孙雄认为，从提升行业集中度、企业实现规模化的目标来看，预计粤商今年发展速度会更猛，拼抢规模依将是今年的主旋律。但在“快开、多开”分店的同时，孙雄告诫企业必须“开好店”、“开稳店”。另外，在抢速度、拼规模、占山头的开店狂潮中，粤零售业界要警惕“虚火上升”的泡沫繁荣。
工VS商
其次，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。而俯视国内，类似凯马特紧张的工商关系处处都能嗅到火药味——在中国，供应商和零售商之间始终都没有形成“蜜月期”，不仅零售商占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。
去年年中，广州媒体曾不约而同掀起了一场对“通路费用”的讨论。而讨论最终不了了之的原因是：在零售业日益壮大的今天，大零售商们“以专斗大”操控了终端市场，往往是一家对着成百上千家供应商，供应商们力量相对小而散，形不成对话力量。对此，零售商理直气壮的认为，“难道靠实力说话的市场法则还要讲究什么道义吗？”
据悉，在广州，今年初，广东天贸吉之岛正向省连锁协会倡导成立“供应商联谊会”，由一家外资背景的公司发出这样的倡议，事情本身便很耐人寻味。而至于通路费用与工商之间的博弈关系，有许多粤零售商家检讨说，我们的缺点是过多考虑自身利益，没有公平竞争。这说明我们都还没有建立起一种工商资本共生共荣的良性关系。关于这种良性关系，专家认为，其对零售商的要求有三条：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
供应链制胜
另外，低效运转的管理系统，也使得凯玛特四面楚歌。
凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。
“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”。反观粤商，“平心而论，受管理优化、规模扩张等内在动力的驱使，广东流通企业对信息化的旺盛需求有目共睹。但相对于信息战略前台投入的狂热支持，广东的多数企业在后台数据分析、信息深度挖掘以及信息联网共享等方面的投入却显得十分疲软”，有专家一针见血的指出：如果粤商只是满足于拥有了先进的硬件设施而不能令其发挥效益的话，就难免重蹈凯马特的覆辙。
凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱，提前给粤商敲响了警钟：粤商单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，粤商唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。
另外，长期以来，凯马特、沃尔玛等零售巨头的发展也给了中国商界某种错觉，认为大卖场必然是一种盈利的业态。以超常规的速度发展大卖场正成为一个大趋势，除了原来做超市或百货业态的企业纷纷染指，其他行业的资本也在觊觎这一块商业利润。但凯马特的破产再次提醒粤商：如果不具备风险控制的能力，即使具有像凯马特这样具有成熟经营技术的企业，也不能确保在市场中有所收益。另外，一个在经营理念和经营策略上自相矛盾的企业，注定无法实现长久的成功。
视点
凯玛特的案例对我零售商的意义在于：国内百货业正欲提升档次，趋向前后一体的多元化经营，专卖店发展迅速，并呈现食品类的专业店日渐减少，而五金交化及家用电器类专业店却发展迅猛的局面。这个发展趋势与凯玛特的发展路子何其相似？同时，中国市场潜力巨大，而区域间经济发展又很不平衡，因此，我国零售商应从凯马特的危机中提前嗅到危机，要注意培养自身特殊的竞争力。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
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凯玛特的冬天
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《中国商贸》2002年第三期， 2002-06-27， 作者: 胡音
不可能的攻击任务
长久以来，众多的零售商都在不停地追赶沃尔玛。“追赶”其实就意味着群起之“围攻”和激烈持久的“厮杀”。
但旁观者们往往忽视：“围攻”并不一定意味着围攻者们占了上风。在表１这张对比零售商生产力的图中，我们可以推算出：在一段相同的时间内，沃尔玛生产力的增幅为２２．３％，而凯玛特的增幅却只是２２．０２％。如果将这种速率持续下去，凯玛特即便全副武装地奔跑到老，它也没法实现自己的攻击计划。
事实上，谁攻击谁的主动权似乎一直都在沃尔玛手中，尽管它要应付的竞争者很多，其中包括生产力增长速度比自己快的西尔斯。但这并不影响沃尔玛对凯玛特的打击力度。贝内特—劳伦斯管理公司的投资分析家施里伯尔甚至这样尖刻地嘲笑他所举例子中的分析人员：
如果一名分析人员在过去１５年中一直推荐买入凯玛特的股票——因为凯玛特股票便宜，而且价格收益比率低——那么他一定没有进行深入的了解：在沃尔玛的火力之下，凯玛特早已没有任何招架之力了，是一只垂死的鸭子。我重复一遍，一只垂死的鸭子！而且１５年来它一直是一只垂死的鸭子。它所做的一切，不过是在附近摇摇晃晃走几年，做点垂死前的挣扎。
现在看来，这种挣扎似乎到头了。
没有零售商能扛住架上无货的惨状。就在几年前，批发商弗莱明（Ｆｌｅｍｉｎｇ）还向公众洋洋得意地宣称：唔，瞧，凯玛特又有几个大店叫我做供货商了！弗莱明的俄亥俄州分公司的市场营销主管当时幻想着：“我们与凯玛特超级中心的合作，将进一步增强弗莱明品牌在本地区的市场占有与拓展。”２００１年，弗莱明更是成为凯玛特最大的食品杂货供货商。但在２００２年１月，弗莱明终于忍受不了了，它宣布除已经在途的易腐食品外，停止向凯玛特供应任何货物。在凯玛特解决自己的财务及运营问题之前，大概很难再得到昔日盟友弗莱明的青睐了。不能及时支付货款，也无法融到足够的资金，营销失误频频——这种零售商已经可以让任何供应商望而却步。
尽管２１１４家门店仍在运营，凯玛特在今年１月末已申请进入了破产保护的程序。
外出有风雨
本来人们都希望凯玛特能在去年的圣诞节上靠有效的营销举措大赚一笔，打个小小的翻身仗。但结果证明这一仗反而把它自己给打趴下了。供应商们在２００１年１２月前很久就辛辛苦苦拉来许多货让凯玛特囤着，但凯玛特的营销表现让他们知道自己的热情已经像酒精一样挥发光了——庆功酒没法再酿成了。凯玛特的总裁科耐威在今年１月已经被解职，不过还留任凯玛特ＣＥＯ一职。
人们原本预料科耐威可以保住自己的职位。他曾高声宣战，矛头直指沃尔玛，其手段就是“价格战”。人们吃惊地发现他和他的同伴们在自己店中降低了３８０００种日常用品的价格，但同时却削减了广告方面的预算！由于经费的减少，广告人员不得不使用他们认为最高效的具有强烈对比性的广告内容。太糟糕了，凯玛特在营销广告中大肆宣扬自己要达到沃尔玛的价格水平——“这是个大错误，等于你花了自己的广告费，却告诉人们你的价格目前还高于沃尔玛！”美国的分析家们批评道。
凯玛特２００１年财政年度大概赔得相当多。
凯玛特另一个恼恨的对象，应该是这几个月里名声“如日中天”的安然公司（ＡＲＯＮ）。贝内特—劳伦斯公司的施里伯尔肯定也要对原来安然股票的支持者加以嘲笑。不过在股票市场上，施里伯尔自然也理解原本支持安然和凯玛特股票的分析员，后者大多数是股票出售代理商雇佣的“卖方分析师”。但公众并不能理解这种“支持”，他们武断地会将凯玛特的状况和安然的状况联系在一起。这使得凯玛特不得不满头大汗地到处辟谣：我们不是“安然第二”！
不过，由于安然事件，整个信用链条已经受到冲击，凯玛特的融资环境进一步恶化，加上它自己的股票大贬，在２００１年导致的流动资金缺口很难补上。供应商在此多事之秋也有自己的担忧，因此他们强烈要求回款、进而拒绝供货的做法无可挑剔。
失落的世界
然而如果将责任推在竞争对手的强大和经济环境的恶化上面，这是包括凯玛特上下在内的任何人士都无法接受的。
从另一个角度看，很早就有家乐福兼并凯玛特的传闻。家乐福在北美的拓展并不顺利，它需要一个本土性的分公司，其发展历史不应太短，经营规模不应太小。问题是，业界为什么一直普遍认为家乐福会拣凯玛特下手？也就是说，凯玛特自己落后在哪里？
在凯玛特网站（ｗｗｗ．ｋｍａｒｔｃｏｒｐ．ｃｏｍ）的“公司历史”宣传页上，我们可以看到，从１９７７年以后到１９９０年的历史描述是空白的，这是一个很长的跳跃。而一般认为，在企业历史书册中，日子越近的一段应该越丰富。但我们不用指望凯玛特在这里有什么兴致勃勃的描述了——事实上，这正是凯玛特落后于沃尔玛的那段时期。
凯玛特在２０世纪７０年代以前声名显赫，１９１８年，它的大名——当时名为克瑞斯吉公司（Ｓ．Ｓ．ＫｒｅｓｇｅＣｏｍｐａｎｙ）——就出现在了纽约股票交易所的股票交易名单上。而沃尔玛股票上市已经在５２年以后了，那是在１９７０年的１０月。当时，美国零售商排行榜的老大正是凯玛特，它的销售额是沃尔玛的４５倍！
沃尔玛在８０年代初开始接触仓储俱乐部的销售方式，到１９８８年，山姆俱乐部和普尔斯俱乐部（在中国叫普尔斯玛特）据称已经占领市场份额的９０％以上，可见其发展之快。当然，凯玛特与沃尔玛的差距并非一下子拉开，差距实缘于无数方面竞争结果的积累，这充分体现在下述描述中：
凯玛特长期坚持将目标市场定位在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离日常阶层。但沃尔玛则坚持认为更多的商机存在于市郊与小城镇上，事实证明他们做对了。
沃尔玛整个公司的管理费用仅为销售成本的１６％，而凯玛特的管理费用却占其销售成本的２９％。
沃尔玛坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；但凯玛特将运输业务外包给了批发商和其他公司。凯玛特运输工作的外包，似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天一次。沃尔玛门店通过电脑补货，如急需，第二天即可到货。因此沃尔玛的货架总是满满的，从而在顾客心目中保持了竞争优势。
为了迎合沃尔玛的存货补充运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便对沃尔玛系统更好地作出反应——这样也许使他们的经营更有效率。作为交换，沃尔玛也给予他们较其他折扣零售商更好的付款条件；但凯玛特无法做到这一点。最终，沃尔玛的平均应付货款期为２９天；而凯玛特的时间为４５天。
著名的资产生产力——也即企业所投入资产的产出，它由固定资产和流动资产两部分组成。到９０年代初，凯玛特的每日应付款额比沃尔玛高，但是整体的流动资金生产力却比沃尔玛低。其实这只不过是细节管理的一个反映：沃尔玛依靠有效的促销、灵活的融资使得流动资金的供应及时，因而对供应商的支付较早，后者认为这是对他们高频率的可靠供应的激励。供应商积极的合作使得沃尔玛的存货周转要快得多，从而使得总体的流动资金生产力又高起来。另外，这也意味着沃尔玛店具有比凯玛特高得多的货物供应率，最终使得店面单位面积的销售额增加，从而提高了固定资产生产力。
事实上，沃尔玛在美国业界已经创造了许多记录，它们包括：单位面积最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。１９９３年沃尔玛一时发奋，收购了凯玛特的９９个门店。
沃尔玛还是ＥＤＩ技术的北美最大用户，凯玛特望尘莫及。高效的配送中心使得沃尔玛８５％的商品可以采用集中配送，但令人遗憾的是，它的对手们，包括凯玛特的集中配送率都在５０％～６５％之间徘徊。
从新经济的角度看，沃尔玛网站的搜索引擎能让消费者享受５０万种商品的信息服务，而凯玛特的在线销售门户——“蓝光”网站（ｗｗｗ．ｂｌｕｅｌｉｇｈｔ．ｃｏｍ）销售的商品种类只有沃尔玛的６０％，也就是３０万种。
问题的甲方乙方
尽管上述的差异状况在分析家的眼中已经显得非常致命，不过人们普遍相信凯玛特的实际实力并没有那么弱——它毕竟是全美的第三大零售商。但有钱、有人、有丰富的供应，如果没法推动销售，一切都是白搭。凯玛特的营销策略一直饱受批评。
凯玛特去年还在大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，它在这方面的努力似乎做得有点过了头。凯玛特在夹页广告上的预算已经超出了人们的想象：达到营销预算的１０．６％！这影响了其他多元营销方案的计划和实施。那些没有拿到凯玛特广告费的报纸现在终于能扬眉吐气地指责这种做法了，其实这其中有“吃不着葡萄说葡萄酸”的味道。当然他们批评的也有道理：沃尔玛用于报纸夹页广告的营销费用率仅为０．４％！也许这代表的实际投入金额上的差异并不大，但如果用多元营销方式之间的比例衡量，这二者间的差距实在是太大了。
说大量的报纸夹页广告是凯玛特的一项营销策略，不如说这是它的一项营销习惯。大约在上个世纪５０年代，凯玛特就开始实施报纸广告计划了；在６０～７０年代，它无比自豪地宣称：自己在印刷品促销宣传方面已经是业界的老大了。的确，凯玛特当时每星期能将印刷广告送入超过７０００万个美国家庭中，这在今天看来都是个令人吃惊的数据。或许，这已是凯玛特营销部门的一项不可抹杀的荣誉。但它在今天还是荣誉吗？
当特定市场上有超过５０％的人都知道某项营销方式的时候，就代表着这种方式的没落期已经到了。这时，营销人员要么另辟蹊径，要么就必须对原有的方法进行创新式的运用。外国人很难想象当一位美国人翻开报纸时，他会看到多少广告，那种“漫天星斗”般的阵势完全依靠读者的主动接受程度，也即：只有那些带着目的主动搜寻的人才会对大量印刷品感兴趣。随着中产阶级的增多，他们的家庭主妇也早就不是原来的家庭主妇——整个社会的品味都已经改变了。
营销必须和商品、商店这些实体结合起来。有一句名言是：好产品是它自己的广告。这句话稍微显得极端，但不无道理。如果我们想象在前面凯玛特输给沃尔玛的那些方面，再想象一下凯玛特那些许多都显得陈旧的店面，就可以直接推出营销失败的结果之一：如果没有实体的支持，表面有效的营销却可能带来实际上负面的影响。“的确，这些广告让我知道了凯玛特，但它的服务并不能让我满意。”这会使顾客产生什么样的心情？
凯玛特印刷品广告策略的荣誉色彩已经消褪了很多。而事实上，今天也没有人可以承担这种“荣誉”了。美国零售业分析家指责道：“凯玛特依然缺乏一位营销主管（ＭＥ， Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）。”原来如此，这意味着凯玛特还缺乏一位必不可少的专业人才——它似乎还不清楚“分工”在现今经济中的作用。
不过，难道凯玛特拥有一位无比聪颖的营销专家，就可以转危为安了吗？如果是这样的话，那么那些频频造访亚洲的美国商学院的博士们，肯定会成为当地的众神。硬币绝对不止拥有一个面，有效的营销只能解救凯玛特的一时或一部分。何况早就有人提出这样的问题：“同样一个人才（例如营销方面的），沃尔玛就能看见并能引进，而凯玛特就看不见或不引进。”这是为什么？
下述这个故事曾被广泛传播：
凯玛特的一名顾问回忆起１９９０年的一次会议。他说，当时他犯了一个“错误”——他问坐在他身旁的上司如何看待一项提议。没想到，这位“上司”又对他的上司说：“我不知道，你怎么看？”而“上司”的上司又转过身，向身边的人提及同样的问题。就这样，一直问到帕金那里，他是凯玛特公司当时在坐职位最高的人。“真是可笑了，没有人发表意见，直到最高领导发话。”
人们把发生在凯玛特的类似事件与沃尔玛相比后认为：凯玛特在十几年竞争历程中屡屡失败的原因是深层的，甚至涉及“企业文化”这个看似虚空的东西。
尾声
从往日的销售业绩（我们预定这些数据的真实性）看，凯玛特名列美国折扣零售商三甲的地位无可动摇，人们对它还有信心，人们希望在２００３年结束前，它就可以振作一点。２１００多家门店，也足以让任何供应商不能小觑。
在世纪初的这个冬季，严寒让许多人病倒在床。凯玛特的品牌同盟——迪斯尼公司也在大量裁员，这让人越发同情起这些冬天的受难者了。经济学家的话语萦绕在我们耳边：“也许凯玛特真的犯了很多错误，例如它在技术方面投资的滞后，以及在２００１年的营销失误。不过难道这些错误一开始就具有短期致命的危险吗？……我们所清楚的一点是：经济衰退使得凯玛特的错误被突然放大了——身处悬崖边缘的人，只要还有一丝的求生欲望，他就不会主动跳下去；但不幸的是，这时发生了山崩……”
