而其他大店却无法将自己的采购和物流能力发挥到极致，它们也没有小店的配合来夺取更多的市场。
邻家铺子和超级中心的比较
沃尔玛发言人菲里普说过这样一句话：“我不想说邻家铺子是一种便利店，但它的确是一种便利店。”这句话含义非常丰富。
如果前述是邻家铺子的真正功用，那么它对各地主要的地方性连锁企业的威胁要比它对独立零售商和小型连锁的威胁大得多。而沃尔玛的超级中心则重点进攻本地的独立零售商，它的目标就在于乡镇市场。在这里，它们已经成为２１世纪的名牌店。
但专家提醒：至少在美国，沃尔玛组织和管理得非常好，它始终沿着自己的扩张战略在前进，这不应该被低估。沃尔玛越来越多地将那些管理不善和资金不足的连锁企业作为自己打击的目标，而利用业已成熟的邻家铺子去填补对手超市倒闭后留下的市场空白。想像一下，大片大片的超级中心和邻家铺子的连锁成形，这样，威胁就不仅仅针对于地方小连锁了。这就是邻家铺子与其他单纯的便利店的不同之处。
另外菲里普也承认邻家铺子具有“便利店”的性质，这使它与超级中心分别开来。这其实也是沃尔玛本部一些人的担心所在，他们认为：尽管邻家铺子和超级中心一起可以争夺更多的市场份额，但它们之间会不会“同室操戈”呢？
虽然沃尔玛决策层早已认定以下原则：沃尔玛不可能干好每一件事，也不可能满足每一群人。但他们不能控制自己去不断琢磨：“再多一些！再多一些！”这种利益驱动是没法抑制的。
所以在邻家铺子开办的过程中，它与沃尔玛其他业态的区分也日渐清晰。图２将列出邻家铺子和超级中心在定位战略上的不同。这两种业态都致力于提供低价商品和便利性，但它们所提供的便利性是非常不同的。其实它的名字本身就暗示了，邻家铺子的店址总是建得离居民点或旅游点很近，它能提供非常快捷的购物体验。相反，超级中心提供的便利性则是著名的“一站式购物”，因此它可以离居民点颇远，而且它的收银台在周末时也允许出现塞得满满的人流。
表2：沃尔玛兄弟的强项()和弱项(—)
邻家铺子可以提供快捷友好的服务，但超级中心则很难达到这一点，尽管情况因不同的店面、不同的周日、不同的时间而有所不同。
优质的服务水平可能达不到，但沃尔玛一定会在其他方面做得更好。如果价格上没有太大优势，沃尔玛必然选择为顾客提供更大的商品选择余地。例如，在佛罗里达州奥兰多市东郊的沃尔玛超级中心就供应大量的中美洲产品，这直接吸引那些来自中美洲各小国的移民。
虽然可以看到在易腐品方面，沃尔玛做得不太好，但它正在着手改变这方面的管理，例如它正在为超级中心和邻家铺子建设一些新的配送中心，以解决饱受批评的易腐品问题。
给沃尔玛对手的简单建议
那么独立零售商和其他连锁店怎样回应进入当地市场的沃尔玛呢？根据不同情况，有三种基本的选择：
１．如果当地零售市场并不大，或者零售商本身没有什么资源，那么第一个选择就将自己的店出售或干脆关闭。这没有什么难为情的，要知道，你面对的对手沃尔玛是这样一个大家伙：它每年要增加７０多万平方米的卖场面积，而美国零售业的增长已经没有多少空间，一个真实的数据是：每年有超过３００家零售店关门，这是不可避免的趋势。
２．如果零售商们想活下来，它就不能跟着沃尔玛的指挥棒去转。因此第二个选择就是：将沃尔玛变成一个自己的非直接竞争对手。这就是将精力放在自己的卖场服务、易腐品管理、社区参与以及诸如此类的举措上面。
在价格之外要赢得更多的顾客对于资金缺乏的店是不可能的，但对于大型连锁，还有很多细节选择可供它们利用。毕竟，顾客在这里购物，不仅是看价格，这对于某些地区、某些阶层的人来说是不重要的，另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。
表１中的达拉斯－沃斯堡地区的赛弗威－汤姆拇指店（Ｓａｆｅｗａｙ－Ｔｏｍ Ｔｈｕｍｂ），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着：
“挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！”
“有机产品：１００％自然生长。”
“像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。”
“我们只选择了最好的１０％产品哦。”
汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如：在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。
沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员声称：应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与赛弗威的店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛。克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如紧挨着香水和礼品部，那里设置了一个花房。许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。
我们还记得，阿尔伯特森店（Ａｌｂｅｒｔｓｏｎ＇ｓ，又译艾伯森）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻家铺子和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长。１９９６年时，阿尔伯特森在世界５００强中排名３０６位，但２００１年已经上升至１０２位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。这里卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。
阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远播。
这些零售商都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下功夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。
３．零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，你不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像表１所示的ＨＥＢ连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和邻家铺子的价格之间。
若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。
这些是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。但第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于邻家铺子，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。
[阅读材料]
邻家铺子
邻家铺子是沃尔玛零售业态家族的新成员。它为那些需要日用杂货、ＯＴＣ药品／保健品和其他食品杂货的顾客提供极为方便的购物环境。通常，它都坐落在沃尔玛超级中心的商圈近旁，与中心一起利用其采购与物流资源，构成强大的食品分销网络，并在保持沃尔玛“天天低价”的前提下为市场提供另一种便利。
第一家邻家铺子开设于１９９８年，它的卖场面积也在那时确定：大约在３８００平方米到５０００平方米之间。也就是说，如果是正方形，它的卖场纵深只在６０到７０米之间。但小面积并未减少它所容纳的商品广度，它们包括：鲜菜、熟食、鲜肉和乳制品、保健和美容用品、快速照相冲洗服务，另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学品。上述商品的种类达到２８０００种，由８０到１００名雇员负责经营。
超级中心
１４年前，对于“一站式购物”的日益增长的需求导致沃尔玛作出如下决定：将全面的日用百货零售部门纳入自己的一些新店中，与食品杂货等结合起来。超级中心由此而诞生，沃尔玛宣称：它终于将便利购物的顶级体验和３６个商品部类“放在了一个屋顶下”。第一家超级中心于１９８８年３月１日在美国密苏里州的华盛顿市建成。
超级中心包括了完整的３６个商品部类，其中有衣物服饰部（这里除服装外，有品种全面的饰物）、质量上乘的珠宝金银部、草地及花园用品中心、保健及美容护肤用品部、电子产品部和医药用品部。而食品杂货区则囊括了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、乳制品和鲜菜等部门。当然，快速照相冲洗部等特殊部门也遍布每一家超级中心。由于部门众多，指示性的标志在店内就显得相当重要。
在沃尔玛本身的宣传中，超级中心能为顾客提供“Ｈａｓｓｌｅ－Ｆｒｅｅ”式的购物体验，这个宣传词的意思是：使人从身心两方面的挣扎（ｈａｓｓｌｅ）中解脱出来。这与那些铺面与管理都很落后的零售店比起来，的确充满吸引力。超级中心拥有宽大的通道、各处信息明确的指示牌、商品部类简介和２４小时的服务设施。在所有的店里，都可以使用万事达卡、ＶＩＳＡ卡、发现卡和美国快运卡。
超级中心的卖场面积一般在９０００平方米到２００００平方米之间。根据卖场尺寸和当地顾客需求的不同，一家超级中心的雇员一般在２００到４５０人之间。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7403文章时间 2002-07-24 （2002-07-24更新） 保留时间 2002-10-12 18:56:50
沃尔玛的广告思路
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中国营销传播网， 2002-08-02， 作者: 鹏程
广告是每个商家、厂家常用的销售手段。不过沃尔玛却显得有些尴尬。因为沃尔玛很少做广告，既使做广告它的投入也不会太多，从广告中节省了大量的费用，这或许也是沃尔玛的特殊之处吧！
对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。因此，在早期发展中广告是少之又少，有的也只是通过电视和报纸的广告来提醒顾客，沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，而且将始终如此。或者是一些直接的声明：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。
沃尔玛的第一则广告（严格来说应该是萨姆沃尔顿做的第一个广告，那是在他的第二个小店开业时的，当时他的店还是本富兰克林的特许加盟店。）那是在1960年的7月29日《本顿县民主党人》报的一个版面上，内容是说沃尔玛商店重新开张大甩卖。同时沃尔玛折扣店将还有其它一些促销方法：
免费赠送汽球、9美分1打的衣夹、10美分一只的玻璃杯子等等。
当居民们蜂涌而至，纷纷抢购便宜货，这次的大减价“甩卖”就宣告成功。当然这也是萨姆继续贯彻薄利多销的原则而获得的成果。萨姆看到廉价销售的成功，他就把新开的店名叫做沃尔顿廉价商店，尽管当时他仍是本富兰克林特许的经营店。和其它纽波特其它店一样，这家店很快就脱颖而出，成为当时同行业务的领头羊。萨姆店中的商品价格最低，而且紧跟潮流，其中有着许多的鲜新感，让人觉得新奇，而更多地吸引顾客的光临。
后来沃尔玛逐渐扩大，在广告上也有所改变。开始在电视上做广告，但是无线电上却很少有沃尔玛的广告出现。沃尔玛公司的各分店经理都非常细致严格地规划自己的广告费用，而且一切都要从有利于竞争的角度来考虑。
据有关方面统计，沃尔玛公司的广告投入，所占的比率是整个营业额的0.5%。而1999年，沃尔玛全年的广告费用为1.69亿美元。而此时的沃尔玛在销售额上已是全行业排名第一。与沃尔玛不同的是排名在第二的凯玛特和排名在第三的西尔斯公司都投入了大量的资金在为自己做广告宣传，估计平均每一美元中，他们要用2.5%和3.8%的资金做广告宣传。沃尔玛就不同了，公司每用一美元的广告费，就可以有192.85美元营业额进账，从这一点可以看出沃尔玛要比他的竞争对手的收获多。
据华尔街的分析家的说法，沃尔玛公司的广告投入尽管很少，但不等于它的广告效应就停止。它只不过是转向了另一种形式而已。
为了保持商品的低价，沃尔玛采取多种措施。在广告方面尽量减少不必要的开支，以压缩广告量来压缩广告成本，同时做到保持商品的低价。在每一家新店开张时，沃尔玛会大做广告，在热潮过后，就立即大幅度削减广告量。或者把广告的重心放在形象宣传上。
沃尔玛在贯彻低价原则的同时一直都在注重自己的“广告”商品。
沃尔玛所指的“广告”商品也就是指每个商店的主打商品，也叫做形象商品。在各自不同的经营风格的商店里，会挑选出不同有代表性的主导商品。
选择“广告”商品不是无目的的，所选的商品必须有它自身的特点，并且能有充分的理由让它做为“广告”商品。例如说，这个商品的本身价值不能太高，按照一定比例的情况下压低价格，而实际的不会有很大的差异，这样商家在减价的时也不会有多大的损失。由于这些商品的质量、性质都大同小异，顾客在选购商品时不会太过于去注重品牌，而是则重于价格。同时这些商品都是些不具备明显的垄断优势，而且都是一些日常用品，每个商品都可以以最低价出售，人们对它们也是常期需要的，用量也比较大，这就给薄利多销带来了许多可趁之机。
这些商品的价格压到低于成本价来销售，以此来吸引顾客，就本身而言沃尔玛是没有什么利润可言了。沃尔玛公司本身就没有准备在这上面有利润出现，而是想通过这些商品的低价起到广告的作用，以此来吸引大量的顾客，这些顾客的到来不只是购买广告商品，同样其它商品也是他们选择的目标。这样其它商品的销售量也会跟着上升。这就是商店里形象商品的作用。
沃尔玛为了不让“广告”商品有过多的损失出现，同时又要保持它的广告作用，商店里想出了许多的巧妙方法 。周期性地轮换“广告”商品：在一个时期内选择1～2种商品进行大幅度的降价让利，把它们放在店里最显眼的位置，同时做大量的宣传。
广告商品可以调动起人们的购买欲望，并带动其它商品的销售，来看一下沃尔玛一次利用广告商品销售的例子。
在一个春天，沃尔玛决定以牙膏和丝袜做为这个季节的“广告”商品的主导。在这之前沃尔玛进了大量的丝袜和牙膏。在活动中他们以每打丝袜1美元售出，而牙膏则以每支25美分售出。顾客从商店的四面八方赶到，那种场面只有用消防队来维持。
消防队要求沃尔玛商店每次把门打开五分钟，顾客进去之后再关上门，等这一批买完后再放下一批的顾客进去。沃尔玛的店员们站在收款机后面忙得满头大汗。店里的其他人员也极力帮助收款。在这段时间里，不仅是牙膏、丝袜商店里所有的商品的销售量都在直线上升，利润也在不断攀升。
可以说沃尔玛最好的广告就是顾客自己的嘴巴和耳朵。顾客传递了沃尔玛的信息，而沃尔玛也因此达到了做广告的效果。
有低价销售的吸引，沃尔玛公司就不需要花太多的时间去研究各种各样的销售计划，也不需要去做大量的广告来宣传自己，因而沃尔玛在同行中的广告费用是最少的，跟凯玛特和西尔斯相比那是少了又少，而它的销售额和利润却是最大的。其实，这一切都还是与沃尔玛自身的管理和服务是紧密相联的，当然，它的最低价格也是最吸引人的一个动力，同时也是一种无形的广告。
沃尔玛公司在广告上的费用花费很少还体现在许多的方面。每逢过节等重大时节，沃尔玛会在商店里各种搞活动以表示庆祝，而每次在费用处理上都是精打细算。就拿沃尔玛设在中国大连的店来举个简单的例子：
在2002年的“五一”劳动节后，沃尔玛大连奥林匹克广场的沃尔玛购物广场的开张庆典的活动中，在店里发放的小广告非常漂亮，但是这种彩页小广告却很难拿到。不用说员工拿不到，就连对顾客都是限量发放的。员工们没有的“近水楼台先得月”概念，对顾客发放也是有条件的，每位顾客只有在购物满百元以上才可以得到一张赠送的广告彩页，这在许多人的感觉上太实是太吝啬了。而当人们拿到广告彩页仔细观看时，才发现上面的模特都是一些熟悉的面孔。原来彩页上的面孔不是采购部的就是财务部的。有几个没见过的小孩，一问别人才知道是都是沃尔玛大连分店的员工子女。其实这也不足为怪，员工子女的照片做个广告难道还要付钱吗？想想也是，沃尔玛公司那么省钱，当然不会花钱去请人拍广告了，这也就乐得员工的子女“近水楼台先得月”过了把模特瘾。
无论是在中国还是美国，或是世界上其它的国家的任何地方沃尔玛的广告都做得很少。沃尔玛常用的广告仅仅是黑白两色的纸，而且发放的频率和制作的精美程度远不及家乐福等其它的竞争对手。在沃尔玛的促销部经常会有组织艺术字体的技术培训，所有这些是为了让员工们要活动中都能发挥各自的水平，并让宣传活动能在内部得到解决，沃尔玛有一句：节省人手就是节约成本。
沃尔玛公司副总裁保罗海曼曾说：
沃尔玛公司在广告上的经费的确是有限的，但是沃尔玛的目标就是尽可能地压低广告费用，当广告费用越低，就越能用低价商品回报顾客，这能让他们一次再一次地回到沃尔玛购买商品。
保罗海曼也承认：
广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者的沟通方式之一，因此不可能是全不采用，只是在规模、程度上不同罢了。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：pengchenggd@163.com
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7519文章时间 2002-08-02 （2002-08-02更新） 保留时间 2002-10-12 18:57:17
沃尔玛的“商业营销”模式
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中国营销传播网， 2002-06-19， 作者: 芮新国
2001年是“零售为王”的时代，是沃尔玛的时代。这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位（后者的收入额为2129亿美元）。纽约的零售业分析家埃里克拜德说：“每个人都需要卫生纸、牙膏、牙刷，而沃尔玛是世界上最高效的零售商。它的发展史真的令人赞叹。”在过去的20年中，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。
沃尔玛是一个庞然大物，是一个令人惊叹不已的谜。
沃尔玛的成功得益于自己的“十大法则”，在本文中，我们只探讨其中的一条：“永远比对手节约”，并据此阐述沃尔玛的‘商业营销’模式。
一、笑傲同行的“穷人店”
2001年，“穷人店”沃尔玛发威，一举登上全球500强首席宝座，创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能支撑熬到2002年，终于在2001年岁末黯然退场（申请破产）。截止到2002年1月31日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2200亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：2002年１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特股票在纽约证交所下跌６０．３４％收报０．６９美元。申请破产保护的凯马特将关闭２１１４家连锁店中的５００家。
花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆．沃尔顿多年前说的一句话至今犹清晰在耳：“供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制成本”。综观历史和周围，真正做到这一点的又有多少人呢？
二、神奇的“商业营销”模式
成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。
1、“逆风飞扬”的沃尔玛
多年来，沃尔玛始终通过“强制供应商实现最低总成本”来提高收益率。
由于其年销售额已超过了通用汽车公司、埃克森石油公司，众多对手试图阻止她前进的步伐——当地零售商警告政府说他们有可能被迫停业；地方政府也表现出一定的忧虑——担心沃尔玛的进入会导致税收上的减少；社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统；美国各级工会也抨击沃尔玛的发展——尽管他们对沃尔玛的非工会工人无能为力；人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件——但第三世界国家的政府却需要这些工厂来提供就业机会并促进本国经济的发展；《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”（出自美国Liz Claiborne公司CEO保罗之口，该公司为沃尔玛生产服装），但他们却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司法部的反托拉斯部门。只要Ames、Target、Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那些对沃尔玛的垄断做法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到5000亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3万亿美元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现有的销售额再翻一番。
2、“商业营销”的力量
驱使这个商业巨人不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执着追求。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作）；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。
“ 顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。“商业营销”则是一个完全不同的过程。（上游）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也有可能是分销渠道中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如技术、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价反而使总成本上升。
“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上——“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以致于“菲利浦莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。
三、沃尔玛的“野心”
在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。
沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7002文章时间 2002-06-19 （2002-06-19更新） 保留时间 2002-10-12 18:57:42
零售巨子沃尔玛成功探源
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中国营销传播网， 2000-11-11， 作者: 卢菁
论文摘要:
本文主要介绍了世界零售巨头取得成功的三大竞争法宝：以顾客为导向、天天低价和激励员工。除了三大竞争法宝之外，还介绍了沃尔玛一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略
论文内容:
连锁巨头沃尔玛被誉为全美最令人生畏的零售商。自１９９３年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。据１９９４年出版的《美国经济手册》提供的完整数据，１９９２年，沃尔玛在美国最大的５００家公司中，按销售额排序居第四位；按净收入排序居第７位；按雇佣人数排序居第３位；按家族拥有财产美元排序居第１位。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。１９４０年，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿（Ｓａｍ Ｗａｌｔｏｎ）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。１９４５年，沃尔顿家族第一家商店开业。１９６２年，第一家沃尔玛折扣商店诞生。１９７０年，沃尔玛第一家配送中心设立。１９８３年，第一家山姆俱乐部建立。１９８８年，第一家沃尔玛超级购物中心（Ｓｕｐｅｒｃｅｎｔｅｒ）开设。１９９３年，澳尔玛第一次超越西尔斯荣登世界零售业榜首。１９９６年，沃尔玛进军中国；同年销售额达１０５０亿美元，遥遥领先于同业成为全世界第一家销售额突破１０００亿美元的连锁店。
沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹究竟又是如何发生的呢？沃尔玛总结了三大竞争法宝：以顾客为导向、天天低价和激励员工。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。１９８５年被美国《福布斯》杂志列为首富，１９９２年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８毛，如果标价１元，可是销售数量却是１．２元时的３倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低５％。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
１．争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
２．完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至１９９６年，沃尔玛已拥有３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２－３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
３．营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。１９７７年，该基金只有４４０万美元，到１９８３年已达９８５０万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。１９８２年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的５．６％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助１５％的价款。沃尔玛股票从８０年代开始成为纽约证券交易所的明星，从１９７７年到１９８７年，股票价格上涨了２０倍，１９９２年，沃尔玛公司董事会宣布自１９７１年以来的第１０次一分为二的股票拆细，２０年的股票回报高达近４０００倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）”，而是被称为“合作者（ＰＡＲＴＮＥＲ）”或“同事（ＡＳＳＯＬＩＡＴＥ）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Ｗａｌ－Ｍａｒｔ世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息，示意图如图２。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面：
最新的立地战略。当沃尔顿与其合伙人已有１５家富兰克林５０－１０美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但其向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。１９６２年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。最新科技和信息系统的广泛运用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛那个庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。８０年代初，当其它零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费２４００万美元建造了一颗人造卫星，并于１９８３年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０到８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店、从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，以垄断当地市场后再向下一邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不防碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至今时今日才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。但去年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。
时至今日，沃尔玛仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的５年时间，该连锁集团将以１８％的平均增长速度不断扩大。到１９９９年，沃尔玛的营业额将达１５００亿美元。在跨入２１世纪之前，沃尔玛将成为当之无愧的全球零售业霸主。这些预言准确与否并不重要，但太平洋联系公司总经理马丁特安齐所作的这样一句评价却是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=4009文章时间 2000-11-11 （2000-11-11更新） 保留时间 2002-10-12 18:58:14
零售王国沃尔玛
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《销售与市场》1997年第一期， 2000-07-03， 作者: 朱诩敏、卢泰宏
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal— Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?
沃尔玛创始人山姆沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
1.价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
2.超一流服务新享受
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾容如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
3.“一站式”购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
4.捐赠公益建立形象
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引入注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
▲1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
▲乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
▲1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
▲沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
而国内的零售企业很少愿在短期直接利益不明显的公益事业上有所投入，他们所关心的往往是应季的促销宣传等。其实捐助公益事业(例如：希望工程等)是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。
5.细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
3．可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：
1950年 山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=1358文章时间 2000-07-03 （2000-09-14更新） 保留时间 2002-10-12 18:59:04
沃尔玛：成功没有秘诀
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经济观察报， 2002-05-23， 作者: 王利锋
在《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在2001年美国500强中以2189．12亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国500家最大公司榜首。2000年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以1915．81亿美元的营业收入屈居第二，和2000年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭1772．6亿和1624．12亿美元的营业收入位居第三和第四，同2000年的排名位置完全一样。具有讽刺意味的是，不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司也在美国最大公司中排名第五，营业额为1387．18亿美元。《财富》杂志解释说，这主要是把安然去年的合同额也算进公司收入的缘故。
2001年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。沃尔玛成立于1962年，在70年代的销售收入约为4000万美元，而现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩出现飞跃，他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞，后来他真的履行了自己的诺言，山姆沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了难忘的印象。自从1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票价格年均增长率高达27％，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司的38％的股票份额，家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六至十位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔盖茨个人资产528亿美元的两倍，沃尔玛这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。
沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？
山姆沃尔顿的价格哲学
沃尔玛的创始人山姆沃尔顿（ＳａｍＷａｌｔｏｎ），1918年出生于阿肯色州本顿维尔镇。山姆小时候家境不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰逢二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。这时山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利维尼尔，学到了定价第一课。山姆说：“亨利卖女裤，1条只卖2美元。我们一直从同一地点购进同样的裤子，但1条卖2．5美元。我们发现，如果按亨利的卖价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1．2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，他儿子对这一价格哲学也没有改变。
现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。
沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
谁是第一？顾客！
给我一个Ｗ！给我一个Ａ！给我一个Ｌ！给我一个Ｍ！给我一个Ａ！给我一个Ｒ！给我一个Ｔ！拼起来是什么？沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）！谁是第一？顾客！
如果你在沃尔玛连锁店里听到店里在如此狂热地喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。这是店员们表达自己为成为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？山姆有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。山姆对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”
山姆沃尔顿的儿子，罗伯逊沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席，他认为，沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。
作为世界最大的零售商，沃尔玛近年来一直雄踞世界500强前10名之列。取得如此成就，山姆沃尔顿当居首功，但这位亿万富翁在退休之后，继续开着那辆旧货车，就连剃个头也要精打细算。据说，山姆常常光顾一个只要5美元的小理发店，还舍不得给一分钱小费。俗话说，“有其父必有其子”，山姆这种低调的作风，儿子罗伯逊真是学到了家。罗伯逊自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯逊生活的任何消息。
美国经济转型的机遇
薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传统，不过，沃尔玛是幸运儿，从20世纪50年代的制造业雄霸天下到90年代的服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济转型的历史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了根本性的变化，享受服务开始占据了更大的份额。如果说1955年时财富全美500强还是制造业一统天下的话，如今前100位中，有2／3来自于服务行业。即便是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动统计局预测，在2001年至2010年的10年中，传统制造业所创造的新的就业机会将有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。
在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔玛成功的又一重要原因。连锁经营方式和现代技术为从事传统零售业的沃尔玛插上了腾飞的翅膀，推动其经营规模不断扩大。1979年，沃尔玛完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就够了。正是通过高科技挖掘潜力，实现了成本不断降低，推动了销售的快速增长。今后，零售帝国沃尔玛是否还能继续保持增长的后劲？或许海外市场拓展决定着沃尔玛未来的发展。
原文发表于《经济观察报》2002年4月15日第52期
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=6787文章时间 2002-05-23 （2002-05-23更新） 保留时间 2002-10-12 18:59:25
沃尔玛的商业营销法则
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-05， 作者: 米尔顿科特勒
今天，沃尔玛通过强制其供应商实现最低总成本来提高它的收益率。未来的收益增长来自于将这种商业营销法则延伸到顾客。
谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已达到1650亿美元，占到全美零售总额的6%，不包括汽车和船舶。它每天的货物流动量十分巨大：每天销售鞋子474，000双，胸罩208，000付，大盒尿布279，000盒等等。沃尔玛依靠全球的65000个供应商来满足这些需求。
由于沃尔玛的年销售额已超过了通用汽车公司的年销售额，众多的对手试图阻碍它的前进。当地零售商警告说他们有可能被迫停业，但那些想有更多选择和获取更低价格的消费者却对此视而不见；而地方政府对此也表示反对，担心沃尔玛的进入会导致税收上的损失。社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区的传统。但如果当本地居民需要一个大型的购物超市时，他们的这些作法注定不会成功。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对沃尔玛的非工会工人却无能为力。人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件，但第三世界国家的政府却需要这些工厂提供就业机会及促进本国制造业的发展。《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”，此言出自Liz Claiborne公司CEO保罗之口，此公司为沃尔玛生产俄国品牌服装。但供应商无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。
到目前为止，唯一没有加入反对行列的是司法部的反托拉斯部门。只要Kmart, Ames, Target, Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那对沃尔玛这种垄断作法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到500亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3亿单元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现在的销售收入翻一番。
使这个商业巨人不断前进的动力不只是它所具备的顾客营销力量，也得益于其对商业营销法则的执着精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood 公司的CEO Hal J. Upbin说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。
商业营销是一个完全不同的过程。（上游的）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商的动机是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加。
商业营销是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经为其提供了最低的总成本。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当Rubbermaid坚持获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商把Rubbermaid的商品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手Sterlite的商品放在位置最好的货架上。Rubbermaid过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力如此之大，以致于菲利浦摩里斯兼并卡夫特(Kraft )的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是借助其品牌价值的杠杆作用来对抗众多的像沃尔玛那样的食品零售商。
在下一轮的成长阶段，沃尔玛可能进一步推行商业营销，它会将这种最低总成本的法则延伸到消费者。它会尽力去改变消费者行为模式，使之从感情品牌购买转变为购买总的经济价值。逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性的品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时，学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本。虽然有时它的价格也会高一些，但却因其便利、协助购物、在商店里花费的时间少，购买前得到的信息以及其方面所节约的成本得到了补偿。
沃尔玛最终的远景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=4852文章时间 2001-06-05 （2001-06-05更新） 保留时间 2002-10-12 19:00:12
沃尔玛选址分析
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《中国商贸》2002年第二期， 2002-06-20
普尔斯玛特，排名世界第六的连锁零售商，现在终于可以清清楚楚地打量自己的同胞兼对手——世界零售业排名第一的沃尔玛了。
据悉，沃尔玛中国公司在北京的第一家店——石景山店，距离普尔斯玛特石景山店可能不到４００米远。附图上的Ａ点就是它的预期位置，这个消息已经由石景山建委和八角街道办事处证实。不过，仍有一些商界人士认为，若是沃尔玛没有在那块土地上插牌施工，就不能断定它会选址于Ａ点。但普尔斯玛特的选址人员已肯定：沃尔玛必将出现在自己的附近。
石景山外经委一位姓侯的官员声称他对沃尔玛的进入所知甚少。“沃尔玛这次是以内资的面貌进来的，因此不属于我们的管理范围。”他解释道。而另一个有趣的现象是，有人认为沃尔玛违反了北京市商业“十五”规划的有关规定：两家万平米以上的大型零售店铺之间的距离不应小于４０００米。
尽管有上述政策的限制，但企业，尤其是外资企业要绕过它并不是一件难事。上海的洪光明教授给记者讲：他接触了许多上海市的外资企业，他发现在遇到某些问题时，外资企业会避免与阻力的来源正面对峙，他们往往直接去找区政府，甚至市政府，这样可以更快捷地解决问题。
据猜测，在处理政府关系的场合中，沃尔玛将会尽力保持自己的外资形象，它带来的主要是先进的管理技术（它运用的是国内资本）。这是沃尔玛在中国被冠以“咨询公司”名称的由来。而中国政府和商界也的确希望能获得沃尔玛的帮助，以提高中国商业的现代化水平。同时很多人相信沃尔玛的到来可以刺激一部分有进取心的商企的成长。
现在我们可以拿沃尔玛在北京的预期选址Ａ作范例，来考察这次选址可能涉及的一些问题。
尽管在各种假日中，北京市区的商战还显得红红火火，但除去宣武和崇文两区的部分地方外，一般认为市区正在日益走向空心化。王府井、西单和大栅栏地区的游客正趋向于“只游不买”，有车族喜欢在交通还可以的三环路或周围更远处购物，普通居民也开始习惯在社区的综合超市中花去更多时间。
西单可能一直在恼恨一线地铁迟迟才通车，因为这使得大量客流被翠微——城乡商圈截流抢走。不久的将来或许该轮到公主坟恼恨了，因为从石景山方向乘地铁去市区上班的人越来越多，而石景山路上的私人轿车也越来越多，他们中大部分将很难再在公主坟停留——这里也变得拥挤起来；而在石景山，在地铁站站口，在人们的居室附近，商业网点正在慢慢兴起。
下面所刊表明了北京城西重点社区的汇集：
西二三环
１）博望园、豪柏国际公寓、嘉莲苑、紫苑阁、国兴家园。
２）中海馥园、蝶翠华庭、久居名园。
西三四环
１）美丽园、中海雅园、紫竹花园、双紫小区、曙光花园、冠云庄园、中海紫金苑、今日家园。
２）莲馨嘉园、翠微嘉园、颐安家园、亮甲店住宅小区、颐源居。
３）翠微生活、万方苑。
西四环外
１）中星公寓、永金里小区、海晖公寓、玉阜嘉园、玉海园、晋元庄小区。
２）西景佳园、玉兴园、天辉公寓、八角北路住宅小区、百姓家园、龙德嘉园。
３）玉海园、西兴花园、金苹阁、鲁谷小区、长安新城、万地名苑、百朗园。
４）重兴园、海特花园、自由度、地铁古城家园、兆丰园、琳琅庄园、新月家园。
可以看到西四环外的物业远远多于四环内的。其中，“有些物业，你一看名字就能判断出它的住户有没有车。”嘉兆房地产顾问公司的王先生说。而且像晋元庄小区这样听起来好像是经济户型的社区，也会另建几座高档户型的楼房以满足更多阶层的住户。中档收入以上的人家的车辆将是人流汇向沃尔玛的重要因素之一。
而石景山八角地区的重要性在于，它位于最宽阔的两条干道阜石路和石景山路中间，接近五环路，在交通上就辐射北边的海淀区。其实，普尔斯玛特和沃尔玛早就认准了，在八角东街立住脚，海淀区就已经在身边了——常常被人们提起的晋元庄小区事实上就是海淀的辖区。另外有了石景山游乐场的吸引（它的外部停车场可以停上百辆车），这也是潜在的顾客源。
石景山交通队的祁先生介绍：除了石景山路偶然有车流的缓滞外，阜石路和八角东街从未堵过车。五环路将在２００２年９月１０日通车，正在进行施工准备的市政建设工人说，五环路和阜石路的交叉处将修建一座立交桥，向西的引桥延伸至八角东街处正好结束，车流可从这里的出口进出。
在沃尔玛预期店址的斜后方，坐落着规模庞大的京西批发市场。这里的大部分商户都知道“一家外国超市”要在附近建店了，而且“据说它的规模要比普尔斯玛特大两三倍！”在几大块建筑、装修等市场的南边，有个很大的日用五金小商品批发市场，也兼零售，这里人气颇旺。这些人流将来也许会被沃尔玛夺去一部分，因为沃尔玛在批发上也针对着终端零售商。石景山的一个特色是位于城乡的过渡地区，八角本身是一个乡村城市化的典型。在西边农村地区的零售商原先一直在石景山进货，如果沃尔玛的价格战奏效，他们很可能成为沃尔玛的客户。
当然沃尔玛面对的石景山区的众多机关、企业集团也将是潜在的顾客。另外一部分顾客来自于从石景山和房山各景点游玩后驾车回城的人们。
八角西街，是石景山规划中的商业街，据街道办事处周先生说：这里最大的两个商家应是八角西单商场和物美综合超市。但西单商场的客流量总上不去，而物美的门口摆满了自行车，这说明它的商圈辐射能力并不大，只是基于附近的几个街区。位于八角北街的普尔斯玛特（２００１年８月开业），要想在２００２年底沃尔玛开业前占上风，就必须不断加强采购和宣传力度。
普尔斯玛特声称自己的商圈辐射半径是３公里，那么沃尔玛又将达到多少呢？我们现在只能耐心地等待了。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7024文章时间 2002-06-20 （2002-06-20更新） 保留时间 2002-10-12 19:00:44
小议沃尔玛社区店的设计与发展
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中国营销传播网， 2002-07-19， 作者: 王蓁
今年元月１０日上午，在一片“天天平价、服务社区”独特的沃尔玛欢呼声中，沃尔玛社区店在深圳人民南路的嘉里中心开业。这是全球最大的零售商沃尔玛在中国开设的第一家社区店，也是中国入世以后沃尔玛在中国开设的第一家分店。据悉，到目前为止，沃尔玛在国内已经开设了19家商店，包括15家购物广场、3家山姆会员店和1家社区店。
其实，沃尔玛社区店在美国已经不是什么新鲜事。早在1998年，沃尔玛社区店（Neighborhood market）在美国就已经开设了。它是对原有购物广场和山姆仓储式会员店这两种大型卖场的经营形式的补充，是在坚持“天天平价”原则的基础上，为社区提供便利的购物服务的门店。与购物广场以及会员店相比，沃尔玛社区店的规模较小，大约在3800平方米到5000平方米之间，也就是说如果是正方形，它的卖场纵深只有60到70平方米，但是小面积并未减少他所容纳的商品广度，它们包括鲜菜，熟食，鲜肉，乳制品，保健品，美容用品，快速照相冲洗服务，另外还提供药品，文具和纸制品，宠物用品和家用化学用品它主要突出便利功能，以“便利、平价、优质”为经营宗旨服务于周边居民小区。
“社区店”这一概念顾名思义就是建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常驻人口为服务对象的零售店铺。社区店的产生和发展是随着居民日常消费水平的不断提升而发展起来的。由于社区店的地理位置的特殊性，社区门店的经营种类和发展要根据社区的情况有其侧重。例如：深圳沃尔玛社区店的面积在2000多平米，经营的商品以生鲜食品和日用品为主，食品类占５０％以上，这一切的一切都是针对所在的社区进行合理安排的，说的更加形象一点，社区店可能更像是“DIY的组装台式电脑”，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位，卖场布局，营销策划也是为社区服务的。
但是，沃尔玛的社区店具有一定的特殊性，它是一种介于成熟的标准超市和增强型超市的业态，它的开设可能将对国内类似超市业态会产生一定的影响，从沃尔玛社区店的定位可以看出它的设立，似乎更适合于具有一定消费水平的社区，而不是一般意义上的大众社区。沃尔玛社区店的设立和发展不同于90年代至今在国内发展起来的社区便利店，例如7－11，联华罗森，良友便利等的经营模式。一般的社区便利店的面积通常在200平米以下，经营品种在1000－2000左右，营业时间为全日制，商品的定位以常小区驻居民购买的快速消费品和家庭的紧急消费品为主要的发展方向，当然这种门店对于小区的居住情况和消费情况的要求不是很高，可以普遍存在。而沃尔玛社区店面积和经营品种数要远远大于社区便利店，它是建立在具有相当发展规模和具有一定消费水平的中大型居民小区内的，其发展方向与广东省推行的“肉菜市场超市化”的目标相一致，在于改善居民日常购物场合，规范肉菜副食品的商品流通渠道，为社区的常驻居民提供便捷的服务。而就目前这一发展方向和趋势来看，以深圳，上海，广州，北京等为首的一批大中型城市的社区化建设已经初见成效，而目前国内的介于大型特级市场和便利店的门店一直是一个半真空状态，没有什么国内的连锁零售企业在这一方面做的比较成熟。沃尔玛在今年开设社区店也是因为深圳的小区化建设和消费水平已经满足社区店这一特殊模式的门店的设立。
面对这一情况，我们应当怎么办呢？沃尔玛社区店的经营模式值得大家研究和学习，尤其是一些已经具有一定的消费能力的大型城市的成熟社区。在国外已经经营多年的沃尔玛社区店的商品定位，门店布局，营销方式这些都值得国内的商家好好研究一番的。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=7336文章时间 2002-07-19 （2002-07-19更新） 保留时间 2002-10-12 19:01:03
世界商业巨头沃尔玛的成功之道
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中国营销传播网， 2000-11-11
提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。其创始人萨姆．沃尔玛顿于1945在小镇本顿维尔开始经营零售业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。萨姆．沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一。其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。
他的历史远没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远。但在短短的三十几年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
当前，沃尔玛的经营哲学、管理技能已经成为美国管理学界的热门话题。
农村包围城市的竞争战略
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆．沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆．沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚根。
为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。
折价销售的经营策略
沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。
完善的分销系统成为高效保障
沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有二十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货4900箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50％到60％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有3％，而竞争者则需要4．5％到5％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得于竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的效率与规模是沃尔玛最大的竞争优势之一。
实行高科技的信息管理
沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。
同时，公司于1986年与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通讯。公司设有一个6频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。沃尔玛一共花费了7亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通讯系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动。正是这一先进的通讯系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。
支撑沃尔玛的是独特企业文化
沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。
在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。
损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。萨姆．沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号，鼓劲，联欢，减轻每一员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。
为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。
这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
中国的零售业怎么办
上海的华联，南京的苏果等都是“偏安一隅”，有很强的地区局限性。同时外资零售业在中国市场大规模“抢滩登陆”，如沃尔玛，家乐福，广客隆等，给国有零售业巨大冲击。但是，我国外资零售商几乎都集中在大城市，国有零售企业并非没有发展的空间。我们期待中国的沃尔玛的早日出现。
文章摘自 中国营销传播网 (www.EMKT.)
文章网址 ?ID=3994文章时间 2000-11-11 （2000-11-11更新） 保留时间 2002-10-12 19:02:51
沃尔玛的胜利
沃尔玛的胜利是一个象征，它昭示着一个零售为王时代的来临。
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中国营销传播网， 2002-03-11， 作者: 金杜
这是一个长达半个世纪的竞技故事！
在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛——这个孤独的舞者身上。
上月底，美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。
其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！
英国《金融时报》十年前曾预言——21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。
客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！
市场分析篇－－沃尔玛海外狂飙
前言
经历十载艰辛的海外之旅，沃尔玛终于迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。最新数字表明，其去年在海外新增店面达107间，现在旗下有１１７０家分店分布在全球９个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。
而颇令人欣慰的是，在全球经济灰暗的环境中，沃尔玛去年海外市场的营业利润却飙升了３１．１％，达１４．５８亿美元，在前一年，这个数字是１１．２亿美元。目前，沃尔玛是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。
沃尔玛如此蓄力外拓，在于它根本没有其他选择。投资者对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。分析家指出公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续４至８年。其首席财政官曼塞尔称在此之后“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，质量最大化。
与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其有超过8800多个连锁店），这是沃尔玛必须打醒十二分精神警惕的。很显见的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。
沃尔玛海外之旅也非一帆风顺，其艰难的德国之旅可见一斑。上个世纪９０年代它犯的错误在于把它的文化全盘照搬“出口”海外，而不是去适应当地市场。当它进军印尼的时候，它把整个整个的货舱用驳船直接从美国运过去。在它最头疼的德国，沃尔玛无论对于像Ａｌｄｉ这样的竞争对手的顽强，还是供应商的古板、贸易协会的强大都没有做好准备。它对德国消费者的特点也一无所知，德国主妇们对价格的关心远远多于大包小包的采购乐趣。而德国的雇员喜欢躲在厕所里逃避沃尔玛的晨操。
德国的噩梦也是一笔财富，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略。如在１９９９年收购英国的ＡＳＤＡ连锁店时，沃尔玛放手让英国本土的管理层对公司进行经营，并把先进的库存商品跟踪系统移植到ＡＳＤＡ上，将其归到全球采购计划下，这令ＡＳＤＡ的商品得以比当地同行便宜许多。事实上曼塞尔现在的首要任务只是推行沃尔玛一些核心的经营理念，如“每日低价”等，具体的物流和操作问题则留待当地员工自由发挥。
如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拨得头筹，而沃尔玛今年初深圳嘉里店的开业，则拉开了新年反攻的序幕。
竞争仍在继续，它无处不在。
个案
沃尔玛南中国狂奔
较之飞扬跋扈的家乐福，沃尔玛一直悄悄迂回于中国的海岸线，有人说，它在熟悉环境和等待WTO。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止。
