沃尔玛：国际消费市场将呈现五大趋势
2002-04-23
从千篇一律的国营百货商店到商品丰富多彩的连锁超市，国内消费市场日新月异，逐渐跟上了国际商业发展的脚步。那么，今后的消费市场将走向何方呢？22日，在南京举行的跨国零售集团国际采购会上，全球最大零售企业美国沃尔玛公司的全球采购副总裁向德宏，向国内上千家企业界的代表阐述了国际消费市场的发展趋势。
向德宏认为，从商业企业来讲，随着经济全球化的趋势，正在进行着大规模的联营、合并，使跨国零售集团成为现在以致未来最主要的企业组织形式。从消费者来讲，全球消费市场的流动性正在增强，客户的性质越来越不固定，要求越来越具个性化。
基于以上原因，向德宏认为，未来的国际消费市场将呈现以下五大发展趋势：
——在保证质量的情况下，商业企业将千方百计降低成本。这不仅是企业占有市场、赢得利润的需要，也是顾客不断提高生活质量的需求所在；
——企业在向顾客提供商品的同时，将越来越多地满足顾客的各种心理上的需求，这包括提供良好的购物环境，以及可以自由参与的休闲娱乐活动等等；
——企业将向顾客提供“一站式”的购物方式，即在商场中设立药店、照片冲印部、旅行社、美容院等。这样，在为顾客提供其它服务的同时，往往可以带来更多的商品消费；
——现代科技和电子网络技术将越来越广泛地应用于商业零售业，高技术条件下的管理使企业更具竞争力；
——著名零售企业纷纷建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；许多生产商也愿意将自己的产品冠以著名商业企业的品牌，以扩大销路。
作者：张晓松 陈琪 来源：新华网
沃尔玛：成功没有秘诀
2002-04-19
在《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)在2001年美国500强中以2189.12亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司
首次位居美国500家最大公司榜首。2000年排名第一的石油巨头埃克森-美孚公司以1915.81亿美元的营业收入屈居第二，和2000年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭1772.6亿和1624.12亿美元的营业收入位居第三和第四，同2000年的排名位置完全一样。具有讽刺意味的是，不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司也在美国最大公司中排名第五，营业额为1387.18亿美元。《财富》杂志解释说，这主要是把安然去年的合同额也算进公司收入的缘故。
2001年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。沃尔玛成立于1962年，在70年代的销售收入约为4000万美元，而现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆.沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩出现飞跃，他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞，后来他真的履行了自己的诺言，山姆.沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了难忘的印象。自从1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票价格年均增长率高达27％，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司的38％的股票份额，家族中的人包揽了全球富豪榜的第六至十位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔.盖茨个人资产528亿美元的两倍，沃尔玛这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。
沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？
山姆.沃尔顿的价格哲学
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿(SamWalton)，1918年出生于阿肯色州本顿维尔镇。山姆小时候家境不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰逢二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。这时山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利.维尼尔，学到了定价第一课。山姆说：“亨利卖女裤，1条只卖2美元。我们一直从同一地点购进同样的裤子，但1条卖2.5美元。我们发现，如果按亨利的卖价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，他儿子对这一价格哲学也没有改变。
现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。
沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2-6％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统?EDI?与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配
送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
谁是第一个顾客！
给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Wal-Mart)！谁是第一？顾客！
如果你在沃尔玛连锁店里听到店里在如此狂热地喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。这是店员们表达自己为成为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？山姆有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。山姆对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”
山姆.沃尔顿的儿子，罗伯逊.沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席，他认为，沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。
作为世界最大的零售商，沃尔玛近年来一直雄踞世界500强前10名之列。取得如此成就，山姆.沃尔顿当居首功，但这位亿万富翁在退休之后，继续开着那辆旧货车，就连剃个头也要精打细算。据说，山姆常常光顾一个只要5美元的小理发店，还舍不得给一分钱小费。俗话说，“有其父必有其子”，山姆这种低调的作风，儿子罗伯逊真是学到了家。罗伯逊自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯逊生活的任何消息。
美国经济转型的机遇
薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传统，不过，沃尔玛是幸运儿，从20世纪50年代的制造业雄霸天下到90年代的服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济转型的历史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了根本性的变化，享受服务开始占据了更大的份额。如果说1955年时财富全美500强还是制造业一统天下的话，如今前100位中，有2／3来自于服务行业。即便是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动统计局预测，在2001年至2010年的10年中，传统制造业所创造的新的就业机会将有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。
在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔玛成功的又一重要原因。连锁经营方式和现代技术为从事传统零售业的沃尔玛插上了腾飞的翅膀，推动其经营规模不断扩大。1979年，沃尔玛完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就够了。正是通过高科技挖掘潜力，实现了成本不断降低，推动了销售的快速增长。今后，零售帝国沃尔玛是否还能继续保持增长的后劲？或许海外市场拓展决定着沃尔玛未来的发展。
作者：王利锋 来源：经济观察报 2002年04月16日
沃尔玛何以成为世界第一
2002-04-09
即将出版的《财富》杂志评选出2002年美国企业500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森-美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就予以完成。沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，愣是在40年内“打遍天下无敌手”。《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”的确，沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，人们不难发现有四条经验至为关键。
第一是薄利多销。沃尔玛创始人山姆.沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”
如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，其他国家拥有1100家，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
第二是服务至上。除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休，沃尔顿引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，什么“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。
第三是团队精神。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
第四是力争完美。沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。
综上所述，沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并没有多少新鲜之处，可值得注意的是，山姆.沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做到。这不仅令人叹服，而且应当成为万千企业效法的蓝本。
作者：王如君 来源：《市场报》(2002年04月08日第四版
谁将成为“中国的沃尔玛”？
2002-04-04
沃尔玛的中国之旅
40年前，一家从美国西部偏僻小镇起家的乡村杂货店，一路过关斩将，如今以骄人的1913亿美元的销售业绩跃上全球零售业老大的显赫位置，沃尔玛创造了一个惊天动地的奇迹。这个四处探寻商机的“大家伙”在全球各地刮起了一股股令对手发怵的“圈地”旋风，同时也把后院之火烧到了中国零售业的家门前。
1996年8月，沃尔玛在深圳开设了在中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场，一时引起商界的轩然大波，“狼来了”的呼声不绝于耳。开业后半年时间，沃尔玛在深圳市场上已占据了一定份额，而周边商场的销售额却普遍下降了5％—10％，第二年两店销售额合计达到了10亿元人民币，第三年销售额又增长了10％。
初战告捷坚定了沃尔玛在中国扩张的信心。2001年11月7日，沃尔玛与其合作方石景山农工商总公司举行了在北京开店的签字仪式，准备在北京开4家分店，首家店铺将开设在石景山区。截至去年底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建了7家。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币规模在中国零售市场上投放了一条巨鳄。而随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经清晰地凸现出来：华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心。
就在沃尔玛在中国疯狂跑马圈地之时，我们也听到了国内零售业的另一种声音。
中国企业在奋起
在北京，2001年10月，北京西单商场与上海华联超市联手打造出了西单上海华联（北京）有限公司这一超级航母，使得作为中国百货零售超级连锁的网络更加完善，覆盖面更广，能以更低的成本，更快的速度将货物发送到各分店。谈到西单与华联为什么握手？华联超市老总华洲一语中的：“感谢沃尔玛”。11月7日，北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业共同发起组建的首都连锁商业集团举行签约仪式。一支总资本近10亿元、年销售额超过30亿元的京城商业新舰队起锚试水。12月18日，北京超市发与天客隆完全通过市场化规则重组成立了京城最大的连锁企业————北京超市发天客隆连锁股份公司，将新世纪中国连锁业百强强强联合的一盘“大餐”端到了市场。
在全国商业龙头的上海，其商业重组好戏连台，2001年4月，中国零售业百强之一的联华超市与海南航空公司、深圳农产品股份有限公司等10多家企业签约开展零售项目。这一突破性之举标志着上海联华超市从以上海和江浙等区域为重点，转向全国性大规模扩张，目标是5年内网点规模将达到6000家。8月，中国零售业百强排名第二的上海华联与北京西单、超市发联手的首家华联超市落户北京，去年华联已在北京开了10余家超市，预计今年将增至100多家。上海华联除了华东以上海为中心、华北以北京为中心外，还以武汉为中心抢占中南区，以成都为中心抢占西南区，以沈阳为中心抢占东北区，以广州为中心抢占华南区。通过跨区域的资产重组，强强联合，打造出了一个挑战沃尔玛的超市航母。刚刚传来的消息说，上海在整合集团的同时，另一项针对小企业的大联合已经开始行动，将在三四年时间内，收编全市4000余家小卖部，开出“易购超便利店”的联合舰队，进而征战全国。据悉，迄今为止，已有上百家小卖部和杂货店加盟，另有千余家店铺开始享受相关的配送服务。
政府支持必不可少
客观上分析，中国零售商与外资零售商仍然存在着不小的差距，沃尔玛全年1913亿美元的销售菜单即使是排行国内零售业老大的上海联华（年营业额为111亿元人民币）也望尘莫及。试图培植出本土企业的“沃尔玛”，仅仅靠企业去单兵作战显然是不够的，政府的作用不可或缺。
考虑到目前许多零售企业中政府拥有控股权，而且政府在信息的掌握方面更充分和更完全，特别是政府的信誉比一般企业的信誉要好得多，所以政府在零售业的重组和整合方面理应能够起到明显的中介作用。北京“首连集团”和上海“易购超便利店”联合舰队的产生无不是政府的上乘之作。
值得注意的是，加入世贸组织一年内，外资可对大部分零售业进行控股，3年内取消合营公司的数量、地域、股权和设立方式的限制，5年内除经营少数重要商品和仓储式超市业态的30家店铺以上的连锁企业仍由中方控股外，取消其他一切限制。目前我国已有356家外资企业进入，但这其中只有近40家获得了中央批准，其余300余家均是与地方政府达成协议，属违规进入。政府在坚持改革开放的前提下，应严格遵守对世贸组织的承诺，不要再提前开放市场；不要再在前门没开时，让别人从后门溜进来；不要再中央政府明着说不能办，但地方政府暗地里偷着办。要尽可能利用3年的过渡期，严格控制外资企业的过快扩张，给国内企业一个调整自己的机会。
同时规模化是今后零售业发展的主旋律，为当地企业的迅速发展创造条件，是各地商业主管部门的共识。但企业在异地扩张就比较麻烦了。对于连锁企业来说，只有实行统一纳税，才能真正实现连锁总部对分店的有效管理，实现规模效益。而各地政府怕外资企业抢了市场又收不上税，垒起各种各样的“高墙”，企业只能重新在当地注册一个独立的企业法人，运营成本自然居高不下。另外，不少地方把引进外资零售企业当作当地商业和国际接轨的标志，而将引进内资连锁企业作为一种耻辱，在这种心态下，内地零售企业的跨区域扩张自然比外资零售企业遇到的障碍更多。显然，要真正实现中国零售企业的快速发展，打造出一个又一个的“中国沃尔玛”，仅仅在辖区内为当地企业创造条件远远不够，“但求所在，不求所有”应该成为各个地方政府共同明智的选择。
沃尔玛巧妙收购西友
2002-03-22
世界头号超市集团美国沃尔玛本月收购了在日本排名第四位的超市集团西友。进入沃尔玛旗下的西友，将依仗沃尔玛的资本实力、经营方术，在五年之内将销售额从现在的1.1万亿日元提高到3万亿日元以上，登上日本流通业的顶峰。
沃尔玛吞并西友，手法十分巧妙，目前只是出资收购西友6.1％的股权，派人进入西友的董事会，取得经营权。沃尔玛将运用自己的强大的资金实力，把遍及世界特别是中国等地的优质低价的商品，通过西友在日本的店铺全面打进日本市场。按计划，沃尔玛将通过西友，大举收购日本其他超市集团的店铺，兼并和收购处于经营危机中，或者破产待收购的其他中小型超市集团的店铺，把西友扶上日本最大的超市集团的宝座。通过资本和商品资源的合作，2007年沃尔玛对西友集团的出资比例将达到66.7％，即取得完全的经营权和所有权。这种分阶段出资兼并其他企业的方法又被称为成功奖励方式。即不是从一开始就出巨资，收购资本过半取得经营权，而是以部分资本和商品资源先期进入，取得新股预约权。如果一切按计划进行，经营顺畅，则自然增资，直至兼并目标。如果遭受挫折，可中途转变策略。
目前日本大大小小的超市集团有104家，沃尔玛一年的销售额28万亿日元，相当于日本全国超市销售集团总额的两倍。日本传媒惊呼，沃尔玛此举对整个日本流通业构成威胁，日本流通业将开始一次真正的企业大重组。
对沃尔玛的扩张行动，日本流通业首先想到的是以大合并大重组对抗新西友。有的超市集团的头面人物甚至呼吁，整个日本流通业联合起来，组成足以同外资对抗的两大集团，以二强对一强。而有的超市老板则认为，美国的大山压来了，威胁了整个日本流通业，收购西友只是个序曲，日本国内市场的长期“抗战”开始了。
作者：赵文斗 来源：《经济日报》2002、3、21
来源：经济日报
连锁经营“元老”愧对新锐———中国老字号瑞蚨祥与沃尔玛之比较
2002-02-07
沃尔顿创立沃尔玛的灵感来自中国老字号瑞蚨祥。然而沃尔玛开业四十年如今如日中天，“连锁经营”历史超过其100年的瑞蚨祥，却已奄奄一息。
美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿生前曾说：“我创立沃尔玛的最初灵感，来自中国的一家古老的商号。它的名字来源于传说中一种可以带来金钱的昆虫。我想，它大约是世界上最早的连锁经营企业。它做得很好，好极了！” 在国际商家纷纷抢滩中国零售业市场之际，这个故事也许是沃尔玛讨好中国消费者的一种宣传。不过老沃尔顿提到的这家中国商号倒也并非杜撰，“一种可以带来金钱的昆虫”应该是我国古书上记载的所谓“青蚨”，而以青蚨命名的商号一定是名震近代商坛、位居京城的“八大祥”之首的名店———瑞蚨祥。
一个门庭冷落，一个如日中天
“物是人非事事休”————当笔者来到济南这个瑞蚨祥的发祥之地，寻访老瑞蚨祥绸布店的时候，脑海中忽然浮现出这个名句。
店堂坐落在一条老街上，门庭虽不失古朴，却透着些陈旧与寒酸，与隔壁一家有猩红色店招的上海什么“大世界”形成强烈的反差。店门在左右“钟表店”、“铆焊部”的夹挤下有点促狭，“集中处理”、“厂方降价”、“新到布头”之类信手写成的广告牌杂乱地在墙边靠着，与百年名店的身分颇不相称；店内有些昏暗，几卷花色过时的布匹随随便便摆放在柜台，顾客寥寥无几，店员百无聊赖；在索元金经理的办公室里，甚至连电脑、传真这类现代商家常用的设备也没有。
这就是由山东商人孟鸿升始建于1862年的繁盛商号？这就是令老沃尔顿心仪的中国百年老店？记者找不到感觉，看到似乎只是个过了景的商业符号。
当年的孟鸿升大概没预料到瑞蚨祥今日的“物是人非”。也许更让他想不到的是，在济南瑞蚨祥创业整整一百年之后，一家叫做“沃尔玛”的折扣商店出现在美国阿肯色州一个只有6000人口的小镇。沃尔玛六十年代末发展了15家分店；七十年代末达到276家，并建立了现代化商品配送和运输系统；八十年代末为14000家，还有123家销售俱乐部；到九十年代末，它在世界各地的连锁店已达到4500家。沃尔玛第二代领导人罗伯逊沃尔顿则以453亿英镑的个人身价荣登2001年度英国《星期日泰晤士报》全球富豪排名榜的首席。而创造这些成就的“最初灵感”竟然是来自瑞蚨祥的那条“带来金钱的昆虫”。 就在这瑞蚨祥的发祥之地，几个月前沃尔玛公司已同有关部门签约，决定投资4000万美元，在济南繁华地带兴建“沃尔玛购物广场”。雄心勃勃的沃尔玛竟然直捣这条“昆虫”的老巢，到瑞蚨祥老店的鼻子底下淘金来了！
两种相通的商业理念
瑞蚨祥是“世界上最早的连锁经营企业”吗？我们无法确认。但我们不妨循着老沃尔顿的思路，将瑞蚨祥和沃尔玛对照一下。
这一对照，就让我们发现了两者的相通之处。
这种相通首先表现于诚信经营。作为一代儒商，孟鸿升立下的店训是“诚信筑基，悦客立业。”瑞蚨祥的呢绒绸缎货真价实，在苏州等地定点加工的，每匹绸缎的机头处都织有“瑞蚨祥”的字样，让顾客确认商品质量。瑞蚨祥门店的茶座是“悦客”的代表性设施，顾客可以在这里歇脚、聊天、谈生意，还可饮店里免费供应的名茶，茶的质量决不含糊，哪怕做的是一笔小买卖，赚不到一壶茶钱，也绝不敷衍。沃尔玛也有自己的店训，那就是“尊敬每一个人，服务顾客，力求完美”。此外还有“十英尺态度”。山姆.沃尔顿强调，这些店训“如果你做到了，那么顾客就会一次又一次光临我们的商店。”这就说明了为什么全球的沃尔玛每周接待顾客达1亿人次，销售额占美国零售业销售总量的60％，占美国消费者全部支出的7％—8％。
其次表现为跨行业和跨地区的多角渗透。在20世纪三十年代，瑞蚨祥已发展成为集布匹、绸缎、绣品、皮货、织染、茶叶、首饰乃至钱庄、当铺等众多经营项目的商业王国，30多家分号遍布于北京、天津、沈阳、包头、上海等全国各商业重镇。而其后的沃尔玛走的也是这条路：分店从美国推向世界，经销的是90多个门类的核心商品、4000多种日用必需品，营销方式有折扣商店、超级市场、山姆会员俱乐部等多种，公司国际部的销售额占全公司的17％，利润占11％。近两年，沃尔玛已在中国深圳、东莞、福州、大连、昆明等地建起了12家连锁店。
再有就是低价位销售。山东有一种土布叫“大捻布”，价格低廉，经久耐穿，很受百姓欢迎。老掌柜孟鸿升就终年往来于城乡之间贩运这种土布。其儿子孟洛川在章丘开了个专织大捻布的织布厂，自产自销，又靠这种土布扩大了积累。薄利多销的大捻布使孟家发了大财，成了大气候，京城的瑞蚨祥就是在这一鼎盛时期于1893年兴建起来的。沃尔玛也是靠农村市场起家的，其在美国中部经济并不发达的阿肯色州开的第一家超市，经销的就是“5—10美分”廉价商品。此后确立的沃尔玛经营理念则是“让消费者得到低价格商品”，也就是让顾客能买到比其他商家的价格低5％的货物。老沃尔顿说：“单从一件商品看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际大多了。”
瑞蚨祥何时赶上时代？
昔日的瑞蚨祥继承和发扬了中国古代商业的优良传统，这个传统包含了现代商业思想的积极因素和连锁经营管理的原始概念，的确是“做得很好，好极了！”但是，瑞蚨祥的辉煌，似乎仅存在于老沃尔顿的记忆里。
孟氏“祥”字号各店在“七七事变”后相继败落。五十年代，瑞蚨祥的字号得到恢复，老店焕发了生机，但并没有形成连锁经营机制，包括北京瑞蚨祥在内的同名商店各自独立。改革开放后，随着市场经济的壮大，瑞蚨祥作为国有企业的弊端逐步显现，又日渐萧条起来。据索经理介绍，拥有900平方米营业面积、近百名员工的瑞蚨祥老店，目前的年营业额竟然不足100万元。问题出在哪儿？好像可以举出很多，诸如越来越多的人不再愿意自己买布做衣裳，众多集体、个体服装企业以灵活多变竞争方式对国有商店形成威胁，国有企业不再受政府保护，如此等等。
但人们逐渐认识到，根本问题在于企业自身，在于企业没有形成适应市场经济的经营理念。索经理慨叹地说，单一的经营内容没有突破，坐商的经营方式没有改变，连锁经营的机制更是无从谈起，瑞蚨祥怎么会有起色？
面对沃尔玛以及家乐福、麦德龙等跨国巨商带来的冲击波，瑞蚨祥所代表的中华商业文化传承真的没了光彩？传说中那个象征金钱的“青蚨”难道会离开我们，飞向洋商？
索经理深情地说，瑞蚨祥是中华民族的一笔丰厚的历史遗产，我们有责任让它振兴起来。也许，要做的事情不止是这些；需要行动起来的，也不只是索经理和他的员工们。
作者：王奇龄 来源：《经济日报》2002、2、5
沃尔玛效应的背后
2002-02-06
在传统的零售业，新经济发挥作用了。
零售业也许是能产生生产率奇迹的最后一个行业。与因技术和运营得到改善而提高生产率的制造业相比，美国零售业这个低工资行业部门距离新经济实在是太远了。
可是实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：1987～1995年该指标值为2%，1995～1999年该指标值为6.3%。为了了解在这个巨大且多元化的行业里发生的故事，麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额15%的杂货零售业。沃尔玛(Wal-Mart)、卡玛特(Kmart)、塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)和西尔斯(Sears)等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。
杂货零售业的生产率得到提高，一个突出的例子是沃尔玛公司。1987年，沃尔玛的市场份额为9%，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换（EDI），并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。到了1995年，该公司已经占领了27%的市场份额，并使其生产率的优势扩大到48%。
20世纪90年代中期，沃尔玛的竞争对手们纷纷积极仿效沃尔玛的创新。1994年，西尔斯公司推出了一项重大变革措施。该公司副总裁曾对《经济学家》（Economist）杂志说，该公司是“世界上最早的沃尔玛的学生”。还有许多规模小一些的杂货零售企业采用了沃尔玛的大量销售模式。结果，从1995年到1999年，沃尔玛的竞争对手们的生产率提高了28%。然而在同一时期，沃尔玛的生产率只提高了22%。
沃尔玛的故事似乎与新经济无关。沃尔玛生产率的优势主要来自于使各店铺效率得到提高的管理创新。例如，员工得到交叉培训，使得他们可以胜任多项工作。接受过良好培训的收银员和使用监测设备，使收款台的生产率提高了10%～20%。
尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。该公司后来的信息技术投资——如获取销售数据并为店铺提供实时的存货和现金流量信息的零售连锁系统，其目标就是提高销售额，减少缺货损失，该公司还希望藉此进一步减少库存。这些新的技术投资效果能否像以前一样显著，还有待检验。
杂货零售业生产率提高的另一原因，是顾客开始倾向于消费高品质产品。在同一商店，销售一件价格为30美元的T恤所需要的人力，并不比销售一件价格为20美元的T恤多多少，因此，劳动力生产率提高了。
零售专家认为，转向高价值商品的趋势，主要应归因于收入和财富的增加，而不是因为零售商的努力使顾客消费得到了升级。零售商们一直试图改善他们销售的产品组合，也一直在改进满足顾客个性化需求的微观销售工具。新工具的性能逐步改进，零售商获益甚多。
在未来５年里，零售业生产率至少还能保持过去的增长幅度的一半。与竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面仍保持着优势，并将继续扩大这种差距。另一些零售企业（如药店等）也会因发生同样的管理和技术创新而转型。另外，在线零售商（1999年他们的销售额仅占全行业的0.4%）的生产率却是传统零售企业的两倍，这也将继续推动该行业生产率的进一步提高。
作者：麦肯锡公司专稿 Bradford Johnson，齐麟编译 来源：《IT经理世界》93
近看沃尔玛
2002-02-04
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元，超过通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并，营业收入超过2000亿美元，沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨，成为全球首富。
一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的经验值得认真研究。
2001年4月，国家经贸委张志刚副主任一行，对美国沃尔玛公司总部及其在美国和加拿大的连锁商店、配送中心等，进行了考察。
一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
20世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开办了店名“5—10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料，截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店(其中国内3144家，国外1105家)，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第一，由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且生产厂家面对如此大批量订货的客户，愿意在价格上给予优惠。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。山姆会员店由于实行仓储式销售，会员中有1／3左右是小零售商，兼有批发功能，价格比购物广场还低5%左右，大大增强了竞争能力。
第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。
第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等，都提出具体的方案，并且通过电脑制成图示，发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力，用于研究经营战略与策略，再贯彻到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。
第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前，该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中，已经占到20％—25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。
从沃尔玛公司的发展轨迹看，该公司1962年开始进行连锁经营，经过前十几年的探索和起步期，1979年销售总额超过10亿美元。80年代是沃尔玛公司的成熟期，经过10年的努力，1990年销售总额达到326亿美元，成为美国最大的零售企业。进入90年代以后，沃尔玛公司进入快速发展期，并开始向国外发展，到2000年销售总额增加到1913亿美元，年均增长率达到22％，年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到21．52，税后净利润率达到3．3%，均大大高于我国商业企业，从而也使该公司得到较高的收益，连锁经营取得了巨大的成功。
二、大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年，沃尔玛公司在公司总部所在地——阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建％762个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。
我们参观了位于班顿威尔的配送中心，该中心占地8l万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小，室内净高12．5米，各种传送带总长度21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方，看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是上面这样的配送中心，也称作“千货”配送中心，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有1／3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万千大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77．5亿箱，总行程6．5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼(美国国防部)，甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
在沃尔玛公司的考察中，我们处处可以看到高新技术的应用，这对沃尔玛公司的高速发展，起了如虎添翼的重要作用。
三、重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人山姆沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生，我国很多企业也都有类似的提法。难能可贵的是，沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价发廊，现任董事长现在已是世界首寓，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但我们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我们参观的一家沃尔玛商店经理说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，为我们表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
作者：国家经贸委考察组 来源：《企业管理》2001.10
“沃尔玛”经验与启示
2001-11-15
从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。我国建立市场经济过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，加快我国现代商业的发展。
美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。
一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的经验值得认真研究。经过初步考察，我们认为主要有以下几点：
发展连锁经营用新的经营组织形式改造传统商业
20世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。
第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司声誉。
第三，沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。
推进现代物流配送用高新技术改造传统商业
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。
沃玛公司共有六种形式的配送中心：一是上述的配送中心，也称作“干货”配送中心。二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有三分之一的会员是小零售商。四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司为此专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术。公司总部的计算机控制中心是一座外貌似体育馆的庞然大物，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
重视企业文化用良好的企业机制改造传统商业
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人山姆沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
考察沃尔玛公司的几点启示
第一，要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式。沃尔玛公司的发展充分证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。
我国自上世纪90年代初开始发展连锁经营，目前势头良好。连锁商业的销售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。今后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营，提高商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。
第二，要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作。我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。合资5年的实践证明，沃尔玛公司在中国取得良好的经营业绩。如沃尔玛公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。面对我国即将加入WTO的形势，迎接挑战最好的方法之一，是把挑战有步骤地引进国门，实现面对面的竞争，促进面对面的学习。只要我们有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统商业，我国商业一定能够在竞争中得到发展。
第三，要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用。美国是个商业高度发达的国家。美国商业每年实现2万亿美元以上的销售额，较好地满足了社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业公司的订单，任何一家生产企业都会按照订单提出的要求，保质保量地组织生产，满足市场需求，这充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美国的国内需求，发挥了极为重要的作用。（完）
作者：国家经贸委考察组 来源：航运商务网
沃尔玛全球采购总部年内搬到深圳
2001-11-07
沃尔玛全球采购总部年内搬到深圳
为降低在华采购市场风险
去年从中国采购１００亿美元商品的沃尔玛，终于决定把其全球采购总部搬到深圳。在广交会上，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向《金周刊》记者透露了该消息。他说：“目前，有关采购总部搬迁的筹备工作正在进行，预计明年２月份将正式挂牌运营。”
据记者了解，沃尔玛目前正在大规模招兵买马，在未来的４个月内，其在深圳的采购部门人数，将从目前的几个人激增至２５０人。
沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，意味着其在中国的发展策略将是：先采购商品赚取巨额利润，后开拓市场减少经营风险。
先采购商品，后开拓市场
这就是沃尔玛
在华的发展策略
沃尔玛１９９６年开始从深圳进入中国市场。虽然其在中国铺店的速度显得是那么缓慢，但其却源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，沃尔玛先看中的是中国的商品，然后才是中国潜在的消费市场。
沃尔玛正是按照这种战略来开拓中国市场的。
据知情人士透露，沃尔玛在深圳的“象征性”开店，目的并不在赢利，而是作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签些订单回来。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量还将以每年２０％的速度递增。
不光在广东，在云南也有沃尔玛青睐的商品。沃尔玛积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种。云南生产的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。
与大规模采购相比，沃尔玛的市场开拓力度显得是那么的小，其５年时间仅在中国开了８家店铺。这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。与沃尔玛具有相同外资背景的家乐福和麦德龙纷纷杀入中国市场。虽然不可否认的是家乐福和麦德龙都有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正由计划经济向市场经济过渡，这个市场对他们来说同样陌生。况且中国国内的零售业在开放的春风吹拂下，在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，我们只能相信的是：沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险，它在耐心等待中国政策的松动，如果政策一旦放开，沃尔玛将凭借其多年开头全球市场的秘诀，立即开始攻城略地；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。
而采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚去近７０亿人民币。这与开店搞市场推广需要大量投入的做法相比，沃尔玛显然认为先赚钱是必要的。那么这次沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，其采购规模究竟有多大？怎样运作？记者多次和沃尔玛中国采购办事处联系均无结果。
记者分析认为，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门截然分开，目前在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在４个月变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大？这将为沃尔玛带来多么巨大的收益？
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅去年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却在中国开了８家店铺，这种明显的对比只能说明：沃尔玛在华发展的策略是先采购商品，后开拓市场。
和宝洁公司合作堪称典范
想在中国实施本土化采购
沃尔玛为配合实施这种在华发展策略，把采购总部搬到深圳显然是要加大在中国的采购力度。那么，沃尔玛如何才能在中国找到优秀的供应商群，并与之建立长期良好合作关系？沃尔玛可能采取的做法是克隆其在美国的本土化采购模式。
美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，依靠编织的全球销售网络，长期占据世界零售业霸主地位。截至２００１年４月，沃尔玛共在国内外开设了４２４９家连锁店。这些连锁店除在美国遍地开花外，也走进了阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎各和英国市场。沃尔玛的全球销售网络为其带来了１９１３亿美元的销售总额（２０００年），超过了通用汽车公司。巨大的销售额网络决定了沃尔玛是个庞大采购集团。
沃尔玛的采购模式之一是实施本土化采购。沃尔玛在本土供应商建立战略合作伙伴关系，从供应商处大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜１０％左右。这其中，沃尔玛和宝洁公司的合作堪称是采购商和供应商合作的典范。
在传统的采购中，由于采购方很难参与到供应方的生产和质量控制活动中，商品的质量和交货期只能通过事后把关的办法来解决，控制难度很大。同时，采购方和供应商之间是典型的非信息对称博弈过程，采购方为从多个竞争性的供应商中选择最佳的供应商，往往保留大量的信息，这导致采购方的商品需求及时性差、供应方常无法制定生产计划。沃尔玛和宝洁合作后，双方成立一个协作团队，共同控制商品的质量。双方通过结盟的方式，通过计算机实现信息数据共享。宝洁公司借助数据库，除迅速知道沃尔玛物流中心自己所需的商品情况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等，这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存做到连续补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量就可以了。反过
来，沃尔玛向宝洁反馈市场和消费信息，直接指导宝洁调整产品结构，改进产品质量。双方是一种双赢的合作联盟。
沃尔玛的这种本土采购方式，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的采购方式。况且对于全球扩张的沃尔玛来说，其销售的产品远远超出了国界的限制，他所追求的永远是多样的商品和最大的利润。但解决问题的第一步是沃尔玛必须寻找到合适的货源。沃尔玛认为中国丰富的质优价廉商品满足了其需要。
据李成杰介绍，大约每年有超过１００亿美元的中国商品分布在沃尔玛的全球商场里，其中在美国销售的中国商品就达３０多亿美元。起初，这些商品主要通过美国的太平洋进出口公司来华采购。
知情人士向记者透露，沃尔玛和美国太平洋进出口公司的合约将在今年１２月份到期。由此可以推断，当中国的商品越来越受到消费者喜爱的时候，沃尔玛不可能不认识到：是该把中介组织的利润归于自己的时候了。而从精明沃尔玛的行动来看，自它开始在中国香港地区设立采购总部那一刻开始，就已打算进入中国市场，直接从中国采购商品，香港只不过是它了解中国商品和市场的一个窗口。对沃尔玛这样的大型零售企业而言，采购的成本直接决定了企业的最终利润。即使是已经受消费者接受的中国商品，它也不敢冒然全部接纳。在香港设立采购总部之后，沃尔玛开始小心翼翼地进入深圳开店，把深圳作为了望台来了解中国的商品，适应中国的市场。
而当沃尔玛认为这一切变得切实可行之后，解除和美国太平洋进出口公司的代理采购协议就显得顺理成章。
克隆本土采购模式无力
沃尔玛寻找辅助采购方式
由于沃尔玛一直坚信和宝洁的合作模式是未来必胜的采购模式，那么把这种模式克隆到中国将可能是沃尔玛未来的采购工作重点。采购总部迁到中国后，沃尔玛将可能立即着手寻找优秀供应商工作，并与之建立良好合作关系。但我们可以从中发现，沃尔玛用了５年的时间仅在广东和云南开拓了供应商队伍，采购了百亿美元商品，照此速度下去，远远满足不了其需求，沃尔玛必须寻找另外一种辅助的采购方式。
记者的猜想终于被证实。多方打听，果然不出意料，沃尔玛目前正和国内从事采购业务的阿里巴巴网站亲密接触，以委托阿里巴巴通过网络寻找国内优秀供应商，采购优质商品。来自阿里巴巴的消息也证实了这一点。
阿里巴巴的有关人员在接受采访时说：“沃尔玛希望直接接触供应商，并乐意通过互联网来节约成本。阿里巴巴在国内外拥有９０万名供应商，产品基本以生活消费类为主，这正好符合沃尔玛的需求。目前阿里巴巴已通过参加广交会和顺德家电博览会的方式，帮助沃尔玛和国内的格兰仕、美的等家电企业建立了联系”。至于双方将来在采购领域还通过何种方式合作，阿里巴巴的有关人员没有透露。但这至少说明一个趋势：沃尔玛在中国未来的采购中将借助电子商务的手段。
作者：史邦臣 来源：《金周刊》
对美国沃尔玛公司的考察报告
2001-11-02
2001年4月国家经贸委张志刚副主任一行，对美国沃尔玛公司总部及其在美国和加拿大的连锁商店、配送中心等进行了考察。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过2000亿美元沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨成为全球首富。
一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主要有以下几点：
一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆沃顿1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5－10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至2O01年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店（其中国内3144家，国外1105家）分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由该公司控股实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第一由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩大量集中采购、配送不仅减少了中间环节，降低了进货成本而且生产厂家面对如此大批量订货的客户愿意在价格上给予优惠。因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。山姆会员店由于实行仓储式销售会员中有三分之一左右是小零售商兼有批发功能价格比购物广场还低5％左右大大增强了竞争能力。
第二供应商把商品送到配送中心后公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检；新的供应商进来的商品则要重点检验防止假冒伪劣商品进入商店影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验不仅把住了商品的源头而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化的检验的困难。
第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品而且通过对市场形势进行不间断的分析研究及时提出经营模式和销售策略包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图示发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力用于研究经营战略与策略再贯彻到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平在竞争中处于有利地位。
第四沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以外还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到20％—25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构改进产品质量、充分发挥流通指导生产的作用而且由于自有品牌的市场独占性也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。
从沃尔玛公司的发展轨迹看、该公司 1962年开始进行连锁经营、经过前十几年的探索和起步期，1979年销售总额超过10亿美元。80年代是沃尔玛公司的成熟期，经过10年的努力，1990年销售总额达到326亿美元，成为美国最大的零售企业。进入90年代以后沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展、到2000年销售总额增加到1913亿美元，年均增长率达到22％，年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店但销售毛利率却达到21.5％税后净利润率达到3.3％均大大高于我国商业企业从而也使该公司得到较高的收益连锁经营取得了巨大的成功。
二、大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4O00多个店铺提供配进服务。
我们参观了位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就象是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心；一种是上面这样的配送中心也称作“干货”配送中心该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合有三分之一的会员是小零售商配送商品的内容和方式同其它业态不同使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高、沃尔玛公司已决定在合作期满后用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心不直接送货到店而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心为整个公司服务主要作用是大量进口以降低进价再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心接收店铺因各种原因退回的商品其中一部分退给供应商一部分送往折扣商店一部分就地处理其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部）甚至超过了联邦航天局。全球40O0多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。
在沃尔玛公司的考察中、我们处处可以看到高新技术的应用这对沃尔玛公司的高速发展起7如虎添翼的重要作用。
三、重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史但一直非常重视企业文化的作用充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用、增强企业的凝聚力和战斗力。 沃尔玛公司创始人山姆沃顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生我国很多企业也都有类似的提法。难能可贵的是、沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。
为了给消费者提供物美价廉的商品沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式，高新技术的管理手段，努力降低经营费用让利于消费者而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货。美国大公司一般都拥有豪华的办公楼但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价发廊现任董事长现在已是世界首富但他的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益如在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价30％销售保质期到这当天上午10点全部撤下柜台销毁。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆 沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右收入同该店的销售业绩直接挂钩业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9方美元左右同整个公司的业绩挂钩工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制即使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首但我们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我们参观的一家沃尔玛商店经理说他们每周至少要到周围其它商店10次以上看看自己的商品价格是不是最低看看竞争对手有哪些长处值得学习丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛（WAL－MART）的每个字母打头编了一套口号内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时每个商店每天开门营业前都要全体高呼这些口号并配有动作以振奋精神鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工，为我们表演时都十分投入充分显示了企业积极向上的精神风貌。
四、考察沃尔玛公司的几点启示
这次对美国、加拿大沃尔玛公司的考察时间很短很多体会只是初步和浮浅的。但即便如此也使我们受到很多启示主要有以下几点：
第一要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式
沃尔玛公司的发展充分证明连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购．物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和车纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响）从而达到实现规模效益的目的。
我国自90年代初开始发展连锁经营以来在国务院领导同志的关心和直接指导下目前发展势头良好。连锁商业的销售总额增长速度近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司去年销售额超过100亿元已经取代传统的百货店成为我国零售业的状元。今后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营提高商品流通的组织化程度发展现代流通组织形式和营销方式、在工作重点上要从目前的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连锁向特许连锁等多种形式发展从偏重商品零售向多种形式的连锁服务业发展。
第二要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作
我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。国务院领导同志曾多次提出要优先引进世界知名的大型跨国零售公司。从沃尔玛公司在中国的经营情况看这个思路是完全正确的。经国务院批准，沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售企业面对世界第一零售商的进入当时国内很多人都惊呼“狼来了”甚至悲观地预测深圳市的民族商业将面临灭顶之灾。合资5年的实践证明沃尔玛公司在中国取得良好的经营业绩但深圳市原有的大型零售企业也没有一家关门倒闭而且多数都在竞争中发展壮大。沃尔玛公司在大连开业后该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验积极改进自身的经营管理销售额也都得到较大增长实现了“多赢”的局面。
面对我国即将加入WTO的形势迎接挑战最好的方法之一是把挑战有步骤地引进国门实现面对面的竞争促进面对面的学习。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额仅为全国消费品零售总额的4％左右不存在大的风险。只要坚决执行国务院确定的外资政策有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作同时加快我国商业产业结构的调整促进商业企业的体制改革和机制转换用现代经营观念和技术改造传统商业我国商业一定能够在竞争中得到发展。
第三要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用
美国是个工业和科技高度发达的国家同时也是商业高度发达的国家。以沃尔玛特公司为代表的美国商业每年在美国实现2万亿美元以上的销售额较好地满足了社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业公司的定单任何一家生产企业都会按照定单提出的产品要求保质保量地组织生产满足市场需求充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美国的国内需求发挥了极为重要的作用。
从沃尔玛公司在我国的情况看流通对生产的促进作用也能体现出来。去年该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，己经超过100亿美元超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入川万元人民币计算沃尔玛公司的出口解决了我国80多万人的就业问题。该公司总裁向我们表示今年在中国的采购额将争取增长20％左右大量分销到沃尔玛在全球的商店力争使该公司国外商店销售的中国商品增长40％以上。
从国际经验看商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家没有现代化的大流通就不可能有现代化的大生产。这一点很多国家的例子都可以作为佐证。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制在这一过程中应该把商品流通摆在更加重要的位置上从各方面给予指导和支持加快我国现代商业的发展进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。
作者：国家经贸委贸易市场局 来源：《中国统计》（2001年第10期）
经典致胜战略沃尔玛
2001-09-25
1962年，山姆沃尔玛顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。38年来，这句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，从一家门店发展到4000家门店，这一原则从未更改过。
“天天平价”一成本领先战略的经营典范
根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的。
进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一股将一年销售的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂一家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算贷款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖，三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客访都是赢家。
物流成本控制它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60％以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
其它费用控制沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。在在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。
“满意用务”——差异化战略的实施标准
沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求一品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内部是挂着这一条标语：1．顾客永远是对的；2．顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔马经常对员工说：“我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，计他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。 由于顾客服务是一种无形的软性工作，国人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异，沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁，绝不含湖，例如，美国沃尔马商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三尺以内顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意。”在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿，沃尔玛这样告诫第一次进店的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。”
沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔马之所以这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去～位不满意的顾客。1999年10月，沃尔玛现任总裁李斯阁来到中国，他认为：“中国零售业，发展速度会非常快，竞争也就异常激烈。除了跨国公司的介入，中国国内的零售企业也会成长起来。大家都有众多机会，同时也会面临激烈竞争的挑战，怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。时刻考虑顾客的需要，并满足顾客的需要，尊重顾客、服务顾客是最最重要的。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的”。这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
作者：肖怡 来源：《中国乡镇企业》（2001年第4期）
最大零售企业沃尔玛细说成功三大高招
2001-08-21
美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔玛公司销售总额更达到1913亿美元。何以一个传统的零售企业能与世界超级汽车大王相抗衡，沃尔玛的成功之道究竟在哪里？
一、发展连锁经营；二、运用高新技术推进现代物流配送；三、重视企业文化的发展。
沃尔玛公司创始人山姆沃顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
来源：《深圳商报》 2001年8月17日
沃尔玛 家乐福开始正面交锋
2001-08-01
沃尔玛和家乐福进入中国市场以来，双方分别在不同的区域发展，随着两家巨头跑马圈地速度的加快，沃尔玛和家乐福在中国内地市场短兵相接的机会将大大增加
２００１年７月份海峡两岸长跑支持北京申奥活动中，家乐福以赞助商的身份出现在海峡两岸各大中城市中，据家乐福中国总部透露，这是自家乐福进入中国市场以来，首次以全国２７个店共同参与的形式推动一项活动（以往各区域均独立行动）；而此时一位地产界的朋友透露，另一家零售巨头沃尔玛将很快进入北京，地址会在被改建的西直门立交桥附近，更有消息表明沃尔玛的选址将会在北高粱桥和索家坟一带，继昆明、大连店开业后，沃尔玛再次走出珠江三角洲。
从两家企业在公众视野中亮相的方式就不难发现，沃尔玛和家乐福今年在中国的发展都似乎有了不小的转变：沃尔玛向沿海有潜力的新兴城市和地区商业中心渗透的趋势加快；而夯实基础、巩固全面进入的中国市场的成果，同时改变公众形象，似乎是家乐福今年工作的重点。在进入中国市场５年后，我们终于看到，两家最大的外商零售企业在中国的发展区域已经开始在重叠，重叠之后的竞争给业内人士留下的想象空间极大。
交锋从２００１年开始
“由于中国幅员辽阔，我们最初进入时把中国分为北区、南区、华东区。对法国这样的发源地来讲，中国更像是一个大陆，每一个省的面积都相当于欧洲观念里国家的尺寸。因此不管是发展战略也好，管理也好，在开始阶段，家乐福只能采取区域性、地区性的战略。”家乐福中国副总裁陈耀东在一次全国性会议中明确表示，“但是家乐福在发展到目前的规模后，我们就要考虑统一管理了。”
１９９５年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模式，因此当时来不及组织统一的管理和采购系统。但是当企业发展到一定规模后，对内部资源进行整合，就必然成为家乐福在中国发展的重点。在把中国总部移到上海后，家乐福便着手做一些大的调整。陈耀东表示，对家乐福来说，统一管理的内容包括：发展、市场、ＩＴ系统、采购部门、人力资源培训以及有关财务、法律、公关等诸多方面。
而恰恰在此时，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，家乐福开店的速度不得不放慢。和进入中国头两年所做的调整不同的是，通过一些公益活动提高家乐福在中国消费者和管理者中的形象，是家乐福必须考虑的事情。此外，如何把近３０个店捏成整体，更好地发挥连锁作用，对家乐福来说更加重要。家乐福很清楚，自己虽然是目前中国外资零售企业中的老大，但优势并不明显，因为沃尔玛今年以来的快速发展，可能随时会动摇家乐福在中国的地位。由此，我们也就不难理解家乐福去年底以来发生的变化。
当然，沃尔玛目前的快速发展态势，也是沃尔玛过去几年在中国的发展脉络下的必然结果。回溯这几年沃尔玛的人才发展战略，我们或许能更清楚地看到这一点。
沃尔玛中国公司的副总裁李成杰曾表示，沃尔玛１９９６年进入中国市场后非常强调管理人员的本地化改造，“沃尔玛进入中国的这几年中，我们大部分时间是花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底。”
沃尔玛坚信，企业成功和发展必须是以人为本。因此沃尔玛进入中国内地后，除了比较注重商品补给方面做好工作外，尽快提高当地公司管理班子的水平也是工作重点。有了前面几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国即将在２００１年１１月入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。
如果说，家乐福的整合资源，是为了在巩固现有成果的基础上以求更大发展，那么沃尔玛快速发展，就是在５年的经验摸索后的爆发。双方调整之后，随着经营范围的重叠，交锋将不可避免。
２００１年两家企业出现这样的变化，看来并非巧合。进一步探究这种变化背后的真实原因，我们不妨从两家零售巨头进入中国内地市场的９０年代中期开始。
各有所图的进驻策略
１９８９年，家乐福集团在台湾获得成功后，便开始筹划进入中国内地。１９９５年进入中国市场后，家乐福便短时间在北京、上海和深圳三地开设大超市，很明显，家乐福一开始便采取多点进入的策略，攻势咄咄逼人。之后家乐福利用了２年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理体系。初步调整完成后，从１９９７年开始，家乐福开店的迅速在中国的大城市铺开摊子，在１５个城市开设了２７家店铺，速度惊人。
由于在台湾市场上取得的经验，家乐福在内地最初开设的三家大卖场一开始便广受欢迎。此外，由于内地一些城市往往把当地商业的现代化，和引进家乐福超市结合在一起，家乐福在短时间内遍地开花似乎是在情理之中的。
沃尔玛则１９９６年首先从深圳进入中国市场，之后沃尔玛小心翼翼地在深圳适应当地市场。５年时间沃尔玛在深圳、福州和大连等地中国发展了１２家店铺，２００１年前，沃尔玛仅发展８家店铺，和家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度显然要慢许多。沃尔玛一贯的看法是，开店速度固然重要，但维护公司品牌在中国的形象至关重要。“所以我们在中国发展的同时，我们要确保每家店都能维护我们的形象，我们希望每一个客户进入我们的店后都能很满意地走出去，也就是说我们并不在乎店的数目发展有多快，我们希望每一家店铺都很成功，能给我们消费者很好的服务，给我们的股东很好的回报。”沃尔玛的李成杰表示。
对于两家公司进入中国市场的不同策略，罗兰贝格上海公司的总经理许健指出：家乐福那种多点进入，全国铺开的策略，市场覆盖速度非常快，通常具有先入为主的优势。但总体上讲，这种战略的风险要大一些，企业管理和物流的成本更大，而企业实现协同效应的时间相应要更长；沃尔玛采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更低，但发展的速度慢。
因此，从进入中国内地市场后的发展战略看，家乐福和沃尔玛公司是完全不同的，但哪种方法更好，似乎也说不清。应该说这两种方法和两家企业的特点是符合的，家乐福有很强的国际市场开拓能力，沃尔玛更注重进入每个区域的店铺能够成功。但是，随着对中国市场的了解，两家企业都开始考虑调整发展战略。
从各自占地为王到短兵相接
目前，两家企业除在深圳等少数几个城市之外，沃尔玛和家乐福分别在中国不同的区域发展。但是随着沃尔玛进入北京和其他一些家乐福早已经进入的城市，两家企业之间的互相较劲将逐步开始。
家乐福已经明确表示，在中国市场，有３０多个城市都是家乐福考虑的目标。家乐福在中国发展的目标远没停止。仅在一个月以前，家乐福就宣布，家乐福广州万国广场店近期肯定会开张。随着就违规开店一事和中央政府的达成谅解，可以预计，家乐福的下一轮扩张很快就会开始。
沃尔玛２００１年在中国新开了４家店，已经完成其今年在中国预定发展目标的一半。为实现在中国的快速扩张，沃尔玛是否会采用收购的方式呢？
“收购一家公司其实有很多因素要考虑的，比方说这家公司的企业文化跟我们的企业文化是不是能融合在一起，这是一个很重要的考虑，另外对方的业态是不是我们经营的业态，这也是很重要的因素，再一个很重要的因素就是当地政府的政策是不是允许外资零售全面收购。”沃尔玛的李成杰曾经这样表示。“目前来说，我们还是比较倾向于发展具有我们公司特色的店铺了。”
沃尔玛认为中国不像德国、英国、墨西哥、加拿大这些商业已经很发达的国家，这些国家的政府对零售业发展有很严格的限制，收购可能是一种比较好的发展途径。对于像中国这样的商业还在快速发展的国家收购并非最佳途径。
沃尔玛虽然已经在东北和珠江三角洲布点，但却一直未涉足华东地区。而事实上，华东作为中国最富裕的地区之一，很早就吸引了大量外资零售企业进入，竞争残酷。目前，光上海就有４０家以上超过一万平米的大卖场。
“我们暂时把华东地区的开拓推迟一点，但我们对这个市场还是十分感兴趣的，不过我们希望在做好现有的市场，同时先进入一些弱势竞争的地区。”沃尔玛深圳总部的人员表示。
沃尔玛在考虑布点的时候一贯做法就是制定一套完整的计划，沃尔玛一直强调，如果在准备不充分的情况下匆忙开店，企业在商品补给方面、管理方面、培训方面、后勤支持方面都会有很高的成本。可以肯定，沃尔玛一旦准备工作就绪，将很快到东北、华北发展。
虽然两家公司在同一个城市竞争的场面并不多见，但在可以预见的未来，随着双方在中国跑马圈地速度的加快，双方将不断出现短兵相接的局面。
未来实力对比 中国市场是关键
目前在世界范围，中国是沃尔玛和家乐福经营范围重叠很少的地区之一。鉴于国际上普遍认为中国将以接近两位数的增长速度持续发展几十年，两家企业未来在中国市场的发展如何，可能会直接决定两家企业的实力对比。
事实上，家乐福首席执行官Ｄａｎｉｅｌ Ｂｅｒｎａｒｄ 就明确提出，家乐福要在２０１０年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。
但是家乐福也很清楚，想超越沃尔玛并不是一件容易的事情，因为近１０年来，沃尔玛的规模一直在迅速增长，并已经成为全球５００强的第二位。２０００年沃尔玛的规模是家乐福的３倍多。究竟是什么让家乐福对自己的未来如此自信呢？
对于沃尔玛在经营上的优势，家乐福十分清楚。沃尔玛最主要的优势在于成本控制；同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在１小时内对全球４千多家分店进行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统，补货时间仅为２天，低于美国同行的５天的平均水平。此外，沃尔玛作为一家信息系统极度发达的公司，创新也是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物广场、街区市场（Ｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ Ｍａｒｋｅｔ）。沃尔玛通过不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。
尽管家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对手的速度和灵活性，一度被业内专家认为是家乐福经营上的一大法宝，但分析人士认为，海外拓展可能才是家乐福实现赶超沃尔玛的最好机会。
目前，家乐福国际化的程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场中占主导地位。这得益于法国７０年代对本土开设大型超市的严格限制，那时家乐福被迫向海外发展，家乐福也因此积累了丰富的国际经验。
