伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫“人贵有自知之明”。正
确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属向上
司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度上决定于
能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自己，对上司的
要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。
相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了
上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的问题
没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，这也不
好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的上司与部属
关系。
二、正确认知和把握上司正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，
这是提出合理要求并得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接
受程度，对于上司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和
现在的简单经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可
达性，从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依靠自
己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自己对于上
司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要杰勒德。I.尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每
一方都是胜者。”
提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的
同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富有成
效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两条：一是
管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所提要求，一旦
危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。
有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往
往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时，维护
自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司，这样才
能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待，认真地、通
情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又
有积极或消极之分。所谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求
看作是一项合作的事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指
从破坏性目的出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以
此来达到要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达
到所
提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者
自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极性质
的。
五、要把握所提要求的度量界限所提要求的度量界限，在这里是指部属向上
司提出要求时，是向良性发展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出
要求，作为一种具有双向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可
能向坏的方向发展。
这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的
人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不能警
觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过犹不及”
的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：（1 ）上
司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就相对宽些，反之，
则会窄些。（2 ）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。
若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
（3 ）上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密
切，这个界限就相对宽些，反之则会窄些。
此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。
六、要掌握语言技巧向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和
说服。因此，掌握语言技巧，十分重要。
（一）语言要适量。
该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋升职
称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教学或科研
某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你另有目的。
（二）语言要明确。
有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖在模
棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸不着头脑。
这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰，直接了当、简短
明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。
这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好
说，含沙射影，旁敲侧击，敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，
不利达到目的。
（四）接受上司的正确批评和意见。
在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要这些
批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。
即使有出入，也要心平气和地解释。
七、要恰当地选择时机时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也
起一定影响。中国有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。
就是说精神状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人
的情绪有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈现封闭状态，
心
理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情
绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则往往
更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择在其心境
好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以及遇到其它不
高兴、不愉快的事的时候。
八、必要时通过第三者通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判
》一文中说过，对于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我
们知道，并不是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需
要再向上司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己
进行，吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你
与上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以及
怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告部属在发现上司决策或意见发
生错误和失误，上司自己又未能觉察和改正的情况下，从工作和事业出发，而对
其提出建议、意见乃至批评和否定。
这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可
能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是“如
何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部属是
两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和被服从的
关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动权和决定权不
在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心理特
点看，起码应该做到以下几点：（一）多献可，少加否。
“献其可，替其否”，这是《左传。昭公二十年》中的一句话，其意思是说，
建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。
在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思
：其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：
其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避或迂
回变通。
例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的副手。
这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而上司却另有
打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意见显然不妥，照
此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据理提出意见，力图使
上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多用在企业副经理应具备的
条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在反驳或抨击上司所提的候选人
上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲突，又能把话题保持在自己所提正
确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向和同意你的正确意见。
向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合了人
们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如
果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想
法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。
不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……”
罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉
不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
（二）多“桌下”，少“桌面”。
这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1 ）指场合。
“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。
“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2 ）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋
友，等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3 ）人员众寡。“桌下”
是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非正式
场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；尽量两
人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1.可以给自己留有回旋余地。
作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内
容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影
响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身份
谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地较少，会损害
自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
2.可以给上司留下回旋余地。
在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上司的
回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，以工作角
色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意见表示态度，
或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。在
这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保持和发展与上司的融洽
关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的方法较为优越。
3.可以给上司保留尊严。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一般人
所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威信，实施
管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必然性和必要性，
在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司提出忠告多采用非正
式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损伤上司的尊严，上司一般
也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有限。你对上司的忠告就会在一
种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和地听取你的意见，相反，若是在正
式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动上司维护尊严的本能，引起抵触情
绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使
他忌恨在心。
（三）先肯定，后否定
所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首先要
肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见中的不合
理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以引起上司的深
思和警觉。
我们强调向上司提出忠告，要采取“先肯定，后否定”的方式，其心理基础
也是人们的自尊自重需要。英国著名学者帕舍森和鲁斯特莫吉在他们合著的《事
业成功之路》这本书中，曾经这样写道：“批评之前，你最好先以表扬铺路。切
记：再好的人也不愿意被指责做错了事，为此，你应先找出批评对象的某些优点
予以表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批评，如果你在批评前没有
先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕舍森和鲁斯特莫吉的话，从人的心理机制
上揭示出了批评要辅以表扬的重要性，对于部属如何向上司忠告，有借鉴意义。
“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性宫殿
的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，如果一开
口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可能是对的，但
却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝开国皇帝刘邦，在
攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的美女，眼睛都花了。再
往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在皇宫住下来，他手下的猛将
樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想当秦王？刘邦听了大为反感，还
是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，揭开了楚汉相
争的序幕。
樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就在于
其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心理需要，
产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的进谏方式，既
陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸的，而是有所铺垫
和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理坡度。在这点上，张良
就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同汽车要爬过某一特定高度，
如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利和省力。相反，若坡度较陡，汽
车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬不上去。可见，“先肯定，后否定”
的方式，能够实现肯定和否定的艺术统一，目的和手段的艺术统一。
这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯定”
和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人向上司提
意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，再去说明自己
上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单位上司的决策、意
见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见的不合理性或不正确性。
这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，对于密切与上司关系利少害多。
因为这会给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不
如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我们应
该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的这里是说，当部属发现上司
的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，
不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其
决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，自
己得出你想要说出的正确结论。
戴尔。卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，
让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”社会学家的研究成果已经表
明，人们对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚信不移。因此，
我们要想使自己的想法被上司接受，在许多时候应该仅仅提出建议，仅仅提供资
料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上司自己去娩出。
而不宜越俎代庖，硬把自己的意见往上司头脑里塞。
让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的最高
艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而屈人之兵”
（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影”
部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向上司
的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司所接受。
遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。
因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要
有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背了人
们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往往欲速则
不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我们的方式也不
一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易被上
司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还会举出许
多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上司心理因素的
可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，就第一条而言，固
然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受性较大，对于“加否”
则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加否”。“献可”可以便上司
知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不应怎么办。有时候，“献可”总
是不被接受，老引不起重视，这就应该来一番必要的“加否”，增加一下负刺激
度。尽管有时可能暂时引起不快，但由于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分
明，上司也会自觉或被迫地接受。
随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的
不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它
四条，诸如“多桌下，少桌面”、“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论
是他自己得出的”、“勿求‘立竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要
有灵活性和艺术性，不应死守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事
业，使个别上司的心理可接受性服从于原则的坚定性。
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》如何处理部属关系
你要时时左顾右盼一下，以确定周围是否有人在跟随你。
在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的人，
都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理得如何，
对于每一个管理者关系极大。
一、部属关系与单位人际关系
单位人际关系主要是指单位内上司与部属间的人际关系，此外还有管理成员
之间的人际关系和部属人员之间的人际关系。
上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人际关
系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。
另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义
的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种角色
关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，其中上
司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须引起重视并
处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属间将采取积极的
还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活动中又有着特别突出
的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织关系，属紧密型的稳定
“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。
这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话
所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角色交
往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的损害，不
只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建立良好的人际
关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际关系，
实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交往障碍排除
等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关系。它
以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。
可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属吸引
到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管理者依靠
那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久的，更难卓有成
效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障碍需
要加以排除：为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。
这样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、弱肉
强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需求的
满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人失去
心理平衡。
报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，何
言吸引？
妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不仅使
直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法纪，
无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除与部
属间关系的障碍，提高管理威信。
单位内的人际关系，我们已经说过，它不仅包括管理者同部属之间的人际关
系，还包括管理成员之间的人际关系，以及部属人员之间的人际关系；并且，管
理者同部属的人际关系，还应包括其他管理者与部属的人际关系。
这些问题，管理者，尤其是单位的主要管理者应予全面关注，也就是说，要
全面处理好单位内各种人际关系。
在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关系是
主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等关系）都
是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带动、制约、引
导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、不协调，其它关系
更容易处于不良状态。
上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即上司。
因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而部属在上司
与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除其主人地位）。
当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者必须
按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系迫使部属
服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说，部属在权力
关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权，强制使用，便
可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。
否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一
