“社会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从
谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力得以
维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的管理绩效。
二、处理部属关系的方法与艺术
□无威不灵，无信不立——谈树立威信一个合格的管理者，在部属面前必须
有威信。
那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威望而
产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。
威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，有
权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同其拥有
的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有效的运用。
可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。
作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。
管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在部属
面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担任管理职
务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟悉本行业务，
这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。
在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个凡事
硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不会有威信。
部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的时候，就有胆量
及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一位军
事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会在指战员
心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事业。管
理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机器，使之顺
畅稳定地运转，既不出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。
工作情况和任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使
各方面工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。
这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。
当前普通员工一般都具有中等或中等以上文化水平，在这种情况下，作为一
个管理者特别是较高层次的管理者，如果缺乏学识，知识面很窄，是很难得到部
属尊敬的。一些年轻的部属，往往愿意和上司谈谈工作以外的话题，如国际形势、
科学技术新的发现发明、文学艺术作品等等，如果管理者平时注意阅读书报，熟
悉这些问题，能以自己的见解同他们交谈，自然会赢得他们的尊重，从而有助于
树立自己的威信。
管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
（一）以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首
先不做。
（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、正
直的优良品质的重要表现。
（三）清正廉洁。清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。该办的事，即使是
普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给办，不设
障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚决不办，决不
徇私情，决不收礼受贿。做到这一点，就可以说是保持了清正廉洁的作风，就会
在部属和群众中赢得崇高的威信。
管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。
通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如
果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆尽。
为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己的素
质。
为了保持自己的威信，还要处理好两种可能出现的情况：第一种情况是部属
的才能比你强。这种情况是会经常遇到的。管理者遇到这种情况，维护自己的威
信的最好方法是学刘备、宋江，不学武大郎。有幅漫画中的武大郎，自己能力不
如别人，却又嫉贤妒能，压抑人才，不许别人高过自己。压抑人才的结果，表面
上自己的权位保住了，威信得以维持了，实际上却是人才外流，众叛亲离，工作
受到严重损失，自己的威信最后也全部丢掉。
学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，在工
作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归于他们，
失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的部属不但不会“压主”，
反而会心甘情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的
人才前来投奔，管理者的威望也会随之提高。
第二种情况是自己犯了错误。有的管理者遇到这种情况，为了维护自己的威
信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只讲客观原
因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。
这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也
维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威信更
加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求如何对待部属的要求，是管理者
在处理与部属关系中以至在整个管理工作中会经常遇到的一个问题。
初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问，实
际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工作所能
包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好的上司与部
属关系，都起着不可忽视的重要作用。
作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属工作
安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认为有知遇
之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加积极；还可以
收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部
属工作不安心，精力分散，积极性不高，时有不满和怨言；上司威信下降，
工作指示要求常被部属消极应付，虚与委蛇，甚至不予理睬，束之高阁；单位内
部人心涣散，增加离心倾向，缺乏凝聚力，留不住人才。
（一）尽量满足合理要求。
对待部属要求，必须首先判别是否合理，合理的给以满足，不合理的不给满
足，即坚持合理性原则。
（二）雪中送炭，雨中送伞。
一般情况下，部属在同一时期中常常有几种要求，但其中必定有一种要求是
主导的。管理者应根据需要层次性原理，善于认定并抓住主导性的要求，有针对
性地给以满足。当部属的生存需要还没有基本满足时，你却着重去满足他的自尊
的需要，他的兴趣当然是不会大的；反之，如果应当着重满足他自尊方面的需要，
你却给他满足生存需要的东西，他仍然会觉得不满足，也难以充分调动他的积极
性。因此，提高满足部属要求的激励效果，就必须研究部属的生活状况和思想状
况，了解他的主导需要是什么，根据合理性原则的要求，尽可能地给以满足。
满足主导性的需要，就是急人所需，好比雪中送炭、雨中送伞，它的激励效
果，远远胜过满足非主导性需要的锦上添花。
有时，由于主客观条件的限制，部属的主导性需要暂时无法给以满足，如迫
切需要住房的，管理者手中一时没有房子，那就需要向本人说明情况，做好思想
工作。同时应根据情况，尽可能满足他的某项非主导性的需要，以示组织上对他
的关心。
（三）待人公正，处事公平。
对待部属要求是否给以满足，不能仅从要求者一个人角度考虑，还要从本单
位、本部门的全局来衡量，防止出现不公现象。务使条件基本相同的人，不分亲
疏远近，都能得到大致相同的物质的或精神的满足。如果不是这样，甲满足了，
条件强过甲的乙反而没给满足；或者条件相仿，和上司关系近的、上司喜欢的满
足了，和上司关系远的、上司不喜欢的不给满足，这样，势必满足一个人，挫伤
一大片，并且会大大降低管理者的威信。
（四）不要轻易允诺许愿。
有的上司为了讨好部属，对部属的要求，不管合理与否，不管能否办到，一
律满口答应。还有的轻易许愿。这虽然会赚得部属一时高兴，但因很多要求是不
应满足或无力满足的，当过一段时间诺言不能兑现时，部属就会对上司不满。俗
话说，轻诺者必寡信。
（五）应主动关心部属疾苦。
很多上司对待部属的需要，一般是在部属通过某种方式提出来之后考虑解决。
这种做法，如果处理得当，效果也会是好的。但是，如果上司能根据平时对部属
情况的了解，参照需要的理论，不待部属提出要求，就主动地有计划地予以满足，
效果就会更为显著。这样做，部属会感到上司是真正了解和关心自己的，是值得
信赖的，从而更积极地贡献自己的力量。即使是部属的纯属个人负责解决的需要，
如大龄男女的婚嫁等一类问题，如果上司能主动关心，积极设法帮助解决，无疑
会使部属更为感动，从而起到更大的激励作用。
（六）对部属合理要求不能久拖不决。
对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖
不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。既然人的行为动机
是由需要决定的，忽视人的需要就不可能引导人的行为动机向着有利于社会主义、
有利于群体需要的方向发展。
（七）对部属的不合理要求也应耐心答复。
有的上司对部属的一些不合理要求，采取不予理睬的态度，往往产生很不好
的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如果上司置
之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属关系中的隔阂
和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什么不能解决的道理，
做好思想工作。
□集思广益成良策——谈让部属充分发表意见一个管理者的本事再大，他的
知识、经验、能力、精力都是有限的，真正“什么都懂”、“什么都能”的人是
不存在的。因此，凡是高明的管理者，无不把部属的参谋作用放在重要位置上，
注意让他们充分发表意见。这样既有利于工作，也有利于二者关系。
创造有利于部属充分发表意见的环境让部属充分发表意见，首先需要有一个
允许人充分讲话的良好环境。在这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报
喜，也可以报忧，不同意见之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取部属意见时要禁忌三点：一忌心不在焉。上司听取部属意见时的态度，
对部属的情绪有着很大的影响。如果态度认真，精神专注，部属会感到上司是重
视听他的意见的，从而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打
个电话，一会儿向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使
部属感到上司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一
些准备谈的重要意见留下不讲了。所以，听取部属意见时，只要不是临时仓促确
定的，谈话之前一定要把其它事情安排好，避免届时发生干扰。
二忌仓促表态。有的上司在听取部属意见时，往往好当场仓促表态。这对部
属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，其他人有不同意见就可能不
谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到影响，妨碍充分说明自己的想法，
甚至话讲到一半就草草结束。管理者在听取意见时，最好是多作启发，多提问题，
不仅使部属把全部意见无保留地谈出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些
意见。为了使谈话紧紧抓住主题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的
考虑、设想，特别是问题的难点、症结给大家说说，以启发部属的思考。但不应
把意见讲的太死和过于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
三忌只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注意思
索，往往会把部属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。部属意见中，
除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同意见，不管是
长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮助打开思路、非常
值得探讨的有价值的内容。所以，管理者在听取意见时，固然要用笔记记下要点，
但更重要的是要注意思索，要善于从部属发言中捕捉和发现有意义的内容，并及
时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
要正确对待反面意见
管理者征求部属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。
但能否正确对待反面意见，则是关系到部属能否充分发表意见，关系到能否
从部属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
通常所说的反面意见，就是指同管理者的意见或居主流地位的多数人的意见
相反的意见。反面意见这个词并不包含有内容是否正确的含义，它可能是错误的，
也可能是正确的，因此不能将它同错误意见混同起来。明确这一点，才有可能正
确认识和对待反面意见。
管理者应鼓励和支持部属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问题出
现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的态度，认
真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后对他们的意见
进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或决议之中，有的合
理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，以使提意见者理解。
对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，帮助提意见者提高认识。。
要正确识别和对待错误意见在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反
对意见）听起来似乎有道理，但实际上是错误的。管理者必须善于识别这些错误
意见，并根据它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提问题，
犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是由于求全责备，抓住方案中的某些缺点
和不足大做文章。这就不要对这类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺
点和不足对方案有多大影响，这种影响能否采取相应的措施加以解决，对这些缺
点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，等等。
总之，对错误意见，管理者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪里，
采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不影响方案
和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使制定的方案和
决策更加完善。。对部属提出的任何意见都应有所交代为了使部属发表意见的积
极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者需要对部属的意见，不管是正确的
或错误的、正面的或反面的、重要的或不重要的、有价值的或没价值的，都应有
所交代。对正确的和有价值的意见，不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表
扬甚至奖励。一切意见中的可取之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提
意见者。对没有可取之处和错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意
见就是对集体的关心，而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，
发现了问题和有什么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属表扬是管理者调动部属的积极性，激
励部属工作热情，以实现工作目标的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作
用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的
全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
●表扬的方式表扬的方式很多，主要有以下几种：（一）个别表扬。
管理者在同部属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起
到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，
从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语气上
可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏
捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，
则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。
但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被
表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。
它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容一
部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有
方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是
将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种
表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和
自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（三）间接表扬。
即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议
或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使表扬者
感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表
扬起不到的积极作用。
（四）表扬集体。
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力
；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效
果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说来，表扬集体
不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的
努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有
些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备这两个条件的，
以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表扬。
●表扬要适度表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于
是否适度。
适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（一）实事求是。
古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反
映，即不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，
不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事
求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，
议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。
实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，
应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近的影响。有
的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身
上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群
人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会
感到孤立。
（二）宁缺勿滥管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及
时表扬，使他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如
果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经
常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的
作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。
不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表
扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也
不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
□批评力避结“怨”“仇”——谈善于批评部属批评部属，是管理者在实施
管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助部属，使管理工作和部属本身
摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，
所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若
受到批评则如坐针毡。这就要求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺
术。
（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；语言
要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中管理者
应该持有的基本观点。
1.目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私
“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图
报复，更不好。
2.批评要准确。
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要有根
有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别
有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪里却没有搞清
楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，
引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理者批评部属，一定要切
忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多
少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
3.语言有“温度”。
语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，其语
言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种
否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该“未成曲调先
有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东西的否定通过美的
语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所接受，成为一种催其奋
进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。“良言一句三冬暖，
恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，
翻老帐。
（二）找准时机，选定场合，把握分寸。
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因素。
前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
1.找准时机。
