努力加强与上司交往频率的一个重要原因。上司接受部属交往的程度，一般要考
虑到下列因素：原则性、自己的权限、部属本身所具备的条件。当部属交往频率
过高，超过了上司所能接受的程度时，也会使上司对你的评价过低，主动与你表
示疏远，从而使你与上司的关系出现不适。因此，部属与上司交往，又要防止频
率过高现象，切莫殷勤过分，交往频率过度。
（三）角色交往要适度。
部属与上司之间的角色交往，以及即将谈到的非角色交往，在这里是以二者
身体来划分的。其具体内容与前后都有交叉和重叠，故在此只做简要论述。
所谓角色交往，在这里是指部属以被管理者的角色身份与上司进行的交往。
这种交往的特点一般是感情成份较少，工作成份较大。
我们知道，上司和部属是在社会系统中两个担负不同社会职能的层次。
上司居于管理地位，对部属实施组织、指挥和管理，以率领他们实现社会目
标。部属居于被管理者的地位，在上司的组织、指挥和管理下进行活动。二者各
自所处的地位以及特点，决定了他们之间必然要进行以工作为中心的角色交往。
在这种交往中，部属的频率也不能过低或过高。交往频率过低，如有些工作该请
示的不请示，该汇报的不汇报，往往会使上司感到恼火，认为你目中无组织和领
导。相反，交往频率过高，如工作中的大事小事，该自己拍板的不拍板，动不动
就找上司，非得上司表态不可，等等。这样，短时期内上司可能会认为你这是对
他的尊重。但时间长了，他又会认为你缺乏独立工作能力，遇事没有主见，或者
认为你是在上交矛盾，从而不敢对你施以大胆信任。可见，在与上司的角色交往
中，也不可过频。
（四）非角色交往要适度。
所谓非角色交往，在这里是指部属以个人的角色身份来与上司进行的交往。
这种交往的特点正好与角色交往的特点相反。一般是感情因素居多，工作因素较
少。
然而，这种非角色交往也不能过度。这主要表现在：（1 ）非角色交往不
能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为
中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。
因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交
往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分明。
（2 ）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3 ）非角色性交往不应达到彼此
互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利于与上司增
进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影响工作、学习和
生活。
（五）维护上司要适度。
积极维护上司，这是部属与上司建立良好关系的一条重要途径。我们知道，
上司的职责是带领部属去实现组织目标。而在这一过程中，上司需有一部分人作
为骨干和积极分子，围绕在自己的周围，以贯彻自己的意图，带动其他人共同去
实现组织目标。因此，上司对于那些积极维护自己工作的人，往往给以青睐和厚
爱。那些积极维护上司的人，与上司的关系也就往往容易亲近、密切。这既有其
必然性，也有其必要性，还有其合理性。所以，部属要处理好与上司的关系，就
必须注意维护上司。须知，一个不去维护上司的人，是不会有与上司良好关系可
言的。
然而，维护上司也不能过度。否则，也会导致一系列不良后果。在现实生活
中，我们看到一些人对上司鞍前马后跟随，也很维护上司。但是他们又往往超过
必要限度，走到危害原则和事业的道路上去。例如，有的人把维护上司变成了维
护上司的错误，有的人把维护上司变成了对某个人的效忠，等等。这些维护上司
的过份行为，都必然使自己失去与上司建立正常关系的可靠基础，给党和人民的
事业带来损害。可见，我们要正确处理与上司关系，还应做到维护上司要适度。
坚持关系适度需要注意的几个问题在处理与上司关系的过程中，作为部属，
坚持关系适度原则非常重要，需要注意如下几个方面的问题。
（一）防止和克服与上司关系的大起大落。
大起大落，忽起忽落，是病态性上司与部属关系的表现。坚持与上司关系适
度，必须防止和克服这种现象。
我们知道，要实现良好的上司与部属关系，有许多要求。就其发展来说，必
须是健康平稳的，前后相继的，速度适中的。而不应是剧涨剧落，时断时续，或
速度过快，或速度过慢。在现实生活中，我们看到一些人与上司的关系处于一种
极不正常的状态。他们或者与上司尖锐对立，水火不相容，使自己与上司关系陷
入谷底；或者与上司亲热过度，你我难分，使自己与上司关系达到极峰。总之，
他们与上司的关系起落无常势，变化幅度大。这种病态性的上司与部属关系，对
于工作、事业，以至上司与部属关系本身，都危害极大，为建立良好上司与部属
关系所不容，我们必须给以防止和克服。作为部属，防止和克服的重要方法之一，
就是在自己处理与上司关系的过程中，要坚持关系适度原则。无论是在心理交往、
交往频率、角色交往、非角色交往、维护上司的哪一个方面，都要既不“缺度”，
又不过度，努力做到适当而有分寸。
（二）防止上司对自己产生“近蔽”和“远蔽”。
我国古代有一位著名哲学家谈到人际认识障碍时，曾这样说过：远为蔽，
近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远，
感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。
这位先哲的话颇具哲理。首先，从空间距离上看，人们认识事物不宜过近、
过远。例如，我们要认识一片树叶，如果把它放得很远，或者把它贴到眼皮上，
都只能得到一个模糊形象。而只有把它放在与眼睛距离适当的位置上，才能看得
清楚。其次，从感情因素上看，感情因素太重或太轻，往往导致心理偏见，产生
认知误差。这里面原因是复杂的，表现是多样的，不再简单举例。
部属处理与上司的关系也是如此，一方面，与上司的距离（在此主要指心理
距离，一般不存在空间距离问题）过远，感情过疏，交往过少，容易导致“远蔽”
：上司对你不能了解，易形成偏见，等等。另一方面，与上司的距离过近，感情
过密，交往过频，尽管有时能与上司建立特殊关系。使上司对自己生产“光环效
应”，但有时也会导致“近蔽”：由于对你的优点过分熟悉，而习以为常，不再
觉得是优点；由于对你的缺点过分了解，而时时不忘，看大了你的缺点；你对他
的过多依从、驯服，被认为是缺乏主见，不成熟，依赖性太强，缺乏独立工作能
力，等等。
对于产生“远蔽”，人们一般能够引起警觉，注意防止和克服。对于产生
“近蔽”，人们却往往给以忽视和掉以轻心，只看到了一味接近可以密切关系的
一面，没有看到它还可能带来问题的另一面，我们应该给以较多论述。
产生“近蔽”的原因很多，主要是当你离上司太近时，上司的视线被你挡住，
视野受到限制，也就不能把你与他人进行有效比较，并在比较中去客观地发现和
认识你的优点、长处，对你作出正确评价。相反，你若能与上司拉开并保持一定
距离，当上司的目光扫过你及其他部属时，马上就会看出你长于或高出别人的地
方。因此，我们要防止和克服“近蔽”，就应该有目的地与上司保持适度关系，
既不可过远，也不能过近，要选择适中。
（三）要摆平自己与群众的关系。
这里所说的群众，是指自己的同事（或平级）和部属。与上司关系，是人际
关系的一种，而不是它的全部。单就工作环境内部的人际关系而言，每个人除了
有与上司的关系的一面外，比较重要的还有与同事的关系，有的还有与部属的关
系。如果我们以自己为坐标，那么这种关系可以用图一表示：
因此，我们每个人除了要处理好与上司的关系外，还要处理好与同事的关系。
这对于我们做好工作，发展自己，促进事业，都是十分必要的。
处理好与部属和同事的关系，要求很多。其中之一就是在态度上既不格外亲
近上司，也不格外疏远部属和同事，而是对上司和同事一视同仁。我们
可以用等边三角形来表示（见图三）。相反，如果凡事只注意上司，甚至
“看人下菜碟”，则势必自觉不自觉地冷落了部属和同事（见图三）。当然，我
们在注意防止和克服与上司和部属和同事建立发展图三式的斜三角形关系的同时，
也要注意防止和克服与上司和部属和同事建立和发展图四式的斜三角形关系（见
图四）。
通过上述可以看出，我们与上司关系的远近（指非正常状态），都会引起自
己与部属和同事关系的变化，导致自己与部属和同事关系难以摆平，失去平衡。
我们常常看到，在现实生活中，有一部分人往往不能注意与上司保持适度关系。
他们对上司吹吹拍拍，拉拉扯扯，极力讨好，格外巴结，而对部属和同事则是另
一副面孔。这种没有气节和没有原则的行为，往往最容易被群众瞧不起。其结局，
尽管自己与个别上司关系较好，但与广大群众关系却很糟，使自己陷入孤立，给
自己的工作、学习和提高带来不良影响。社会心理学家的研究成果已经表明，一
个人若过分服从并取悦于上司，若过分惧怕权威而又不关心其同事和部属，都会
破坏人际关系，成为人际关系的障碍。
因此，从摆平自己与部属和同事关系的角度看，坚持与上司保持正常、适度
关系。也是十分有益的。
□相互沟通贵相知——谈信息沟通信息沟通在与上司的沟通中，居于重要地
位，起着重要作用。这一沟通进展如何，在很大程度上决定着与上司关系的密切
或疏远程度。我们必须注重运用这一有效形式，抓住这一重要环节。
一、部属与上司信息沟通的特点和形式部属与上司的信息沟通与一般的人际
关系信息沟通相比，具有自己的特点和形式。我们知道，一般人际关系的信息沟
通，大都具有双向性和对等性的特点。所谓双向性，是说沟通者双方都既有信息
输出，又都有信息输入。
所谓对等性，是说沟通者双方的信息输出和输入大致相等。与一般人际关系
的信息沟通不同，部属与上司的信息沟通，尽管也具有某种双向特征，但却是以
单向为主，即对于上司来说一般是信息输入大于信息输出，对于部属来说一般是
信息输出大于信息输入，呈现出一种以单向为主的不对等状态。这种特点决定了
上司与部属信息沟通的形式，较多地表现为部属对于上司的信息反馈，即部属要
经常地、大量地把信息输送给上司。
部属与上司的信息沟通主要采取信息反馈形式，这是由上司所处的地位决定
的。上司抓全面工作，其言行往往对部属产生较大影响。因此，作为上司在向部
属沟通信息时，就更应出言审慎，注意分寸。哪些信息应该透露给部属，那些信
息不应该透露给部属，以及透露的时机、程度和方式等，都应该仔细斟酌，全盘
考虑。不讲原则，信息失控，盲目扩散，往往对工作带来不良影响。作为部属应
该明白这一道理，在与上司进行信息沟通时，不应该
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。
二、信息沟通的内容和形式与上司进行信息沟通的内容是多方面的。主要有
：（一）工作方面的。
这是信息沟通最基本和最重要的内容。上司的基本职责就是做好管理工作，
部属和上司的最基本关系就是工作关系。因此，部属向上司沟通情况，反馈信息，
首先要把眼睛盯在工作上；要着重反映工作中存在的问题和缺点，帮助上司完善
措施，改进工作。
（二）思想方面的。
思想动态是上司所时刻关心的。上司对部属思想脉搏的掌握程度如何，直接
决定着上司的思想政治工作能否奏效，上司能否统一部属思想，团结大家步调一
致地进行工作。因此，向上司反馈信息，要多反映部属和同事的意愿、意见、要
求和建议。
（三）个人方面的。
个人的工作、思想及其它一些情况，最好也能及时地、经常地与上司沟通。
这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而使相互关
系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：1.书面
形式。
即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、思想
汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2.口头形式。
即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其它应
该及时请示汇报的事情等。
3.暗示形式。
即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信息。它
既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反映某上司存
在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作，又要不披露反映
者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。
在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸
面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式更慎
重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全面。口头
形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解，且不利于保存。
暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用，但艺术性要求较高，
运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实际情况，决定采用何种方
式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使各种方法相互补充，相得益彰，
更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了
我们与上司进行信息沟通必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。
准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导致决
策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
是党的思想路线不端正，但一些部属提供假情况也不能不说是一个原因。
（二）要及时。
军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时间就
是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。
这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上
司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反馈，
尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度看，它又
属于过时。
（三）要全面。
全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求之一。
它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策时往往无法
使用。
（四）要注意方式。
向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有一定
的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪些问题应
找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈，哪些问题应在
彼时谈……这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司沟通
信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司所需要的
信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社会系统，每日
每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没用，用场大小，一
古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干扰上司工作。因此，向
上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈信息，
与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信息沟通和信
息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而与上司发生的正
常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告”
有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把
握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政治谈
判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆桌会议”
的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆形，会议主持
人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之为“等距外交”。
在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是说，
作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度，保持等
距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发，对某些上司
亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏，从而使自己与
上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好工作，增强团结，
还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。
因此必须努力防止和克服。
一、保持等距的重要性（一）有助于管理群体的团结。
一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素也是
不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一的部属人
员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本来团结的管理
群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使管理群体存在问题，
个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可利用，而使管理群体内部
的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉扯扯，有近有疏，就可能使本
来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存在裂痕的管理群体加速出现分裂。
可见，对上司保持“等距外交”，对于巩固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应和整
体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的群体内部
不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使上司与部属产
生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角度看，我们必须防
止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求的。
一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司的关系问
题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距则对实现这一
目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面性。如前所述，非
等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会带来一系列弊端。第二，
它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的衙门流水的官”。在现实生活
中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要包括：一是职务变动。例如，在管
理群体内部，担任主要管理群体职务和担任非主要管理职务的管理成员之间发生
的职务相互移位，主管上司和非主管上司的相互移位，等等。二是人员变动，例
如，管理者的调入调出、离休退休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能
一贯与上司成员大致保持等距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受
到冲击，或者不受到冲击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会
因个别人的进退而受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”
的现象，就其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面
来说，与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面，
也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持“等
距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。
一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离不开
管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利于我们从
更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。
凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工作能
给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予协助，不
予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
（二）在组织上要一样服从。
部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，包括
每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中所包含的
群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而对不合自己意
的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，拒绝接受。这既
是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。
对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主管自
己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热”
到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司，
在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往往导
致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作为部属，
对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异，“冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上司，
其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。
属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程
序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的上司，
不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主管上司，去
找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎找的“官”越大，
效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人的不满，有时使你的事
情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野之外，
这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理群体相比又
差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而忽视了集体，无
疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不着。你只看重个别上
司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你所看重的个别上司，也可
能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无法给你办，从而使你在个别人
身上的努力也宣告落空。
总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个，亲
这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求在与上司的工作交往中，难免
会有工作上乃至个人事项上的某种问题、困难，需要向上司提出来，请求上司帮
助解决。这是正常的、无可非议的。
只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的，
不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
向上司提出要求，既可以在正式场合，又可以在非正式场合；既可以协商式，
又可以打招呼式；既可以坦诚表达，又可以含蓄请求。但不管采取何种方式，均
应在方法与艺术上注意以下几个方面：一、正确认知和评价自我杰勒德。I.尼尔
