治的原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。
作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。如果你的客户是你自己的老板或者
是你自己的企业，这种责任还要加倍。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何
建议在这些局限性的范围之内与其相适应。
有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最
初的假设。有一些时候，容户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，
你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开
拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐!只要你把事
实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
哈米施麦克达墨特（Hamish McDermott），公司的前项目经理，叙述了这样一个故事：
当时我所进行的一项研究是努力改善一家大银行在外汇业务方面的业绩。我们假定要把
后勤部门的经营成本降低 30％。我要指出的是，在那个阶段我尚一无所知，没有任何关于把
这些成本从企业中消除出去的最初假设。坦白地讲，在其后勤部门的运作流程方面我们知之
甚少。
我不得不去拜访负责后勤部门流程的那位女士及其高级助手。她并没有打算显出不高兴
的样子（虽然让人觉得她肯定会那样想），不过她直截了当地说："你们以前从未做过这样的
事情，而且你们对这一行一无所知。这两种情况之一肯定会发生。要么你们带回一些我们不
同意的观点---当然这未必见得就是错的；要么你们听我们说完以后带回一些我们已经知道
的内容---在这种情况下你们没有提供任何有价值的东西。我们理解你们到这里来的原因，
而且你们正在这方面进行努力，但从我们的观点看，这完全是在浪费我们的时间和银行的钱。
"
虽然如此，她还是把我们所要求的资料给了我们。结果证明，有一项产品，大约占了其
业务的 5％，却正在形成其成本的大约如％。我们可以改变这种情况。他们对正在发生的这
种情况没有任何概念。在项目接下来的阶段，我们得以把这一分析扩展到企业的其他部分，
以至于我们轻易地就超出了自己的目标。
这个故事的寓意在于，最初假设并非是成功地解决问题的先决条件。有最初假设会有助
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于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会
告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事
实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
有些问题正好是你不能解决的……所以你就随便去解决
最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙起不到什
么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。
我在麦肯锡的非正式指导老师要求我和他一起工作，共同进行一项肯定有意思也具有挑
战性的研究。客户是一家正在对其投资管理业务进行重组的大型金融机构，这个客户面临的
是具有历史意义的几方面的挑战：涉及数千名雇员和几十亿美元的资金。参加研究的麦肯锡
团队有我的指导老师和我最喜欢的项目经理。对于一个既有意思又有挑战性的麦肯锡项目来
说，这看起来似乎是一个完美的处方。
这个处方也许一直是正确的，但其结果留在我们嘴里的却是苦涩的滋味。来自客户高级
管理层的派系斗争阻碍了我们进行自己的工作。我们所要的资料要么跚跚来迟，要么送来的
资料没有什么用处，或者干脆没有。我们需要访问的人拒绝和我们谈话。客户团队的成员以
达成解决方案为代价，拼命按自己的议程办事。在这项研究中，我们很不舒服地耗费了几个
月时间，最后不得不提出我们所能够提出的建议"宣布胜利"，然后走人。
我们团队的经历在公司并非绝无仅有。解决问题的道路上往往布满障碍。用以证明你的
假设的资料要么找不着，要么很糟糕。有时候当企业意识到他们有问题的时候已经太晚了；
当麦肯锡或其他任何人把问题指出来时，这个企业已经病入膏盲了。最大的障碍是政治。关
于政治（以及政治会如何阻碍或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：
企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对
这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评价的：
"有时候，管理变革就意味着改变管理人员。"
当麦肯锡团队的成员进驻一个客户的时候，他们便带来了变化。在客户中，有些人把这
些变化携带者视为骑着骏马前来施行拯救的白马王子，而另有人则会把麦肯锡看作是人侵部
队，是逃之夭夭还是把他们驱逐出境，这取决于他们自己在企业中的权力。正如一位原麦肯
锡顾问所说的："在客户企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正
的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。"
在大多数情况下，当高层管理人员引人麦肯锡时，在企业中会有足够的选手愿意合作，
麦肯锡会很有效率。那些心怀不满者也许会抱怨，甚至是引起麻烦，但最终他们要么是被转
化到了麦肯锡的目标，要么是被忽略了。然而，有些时候，企业中一个强有力的派系招麦肯
锡进人，是为了对抗另一个强有力的派系。这就是产生问题的时候，正如我们当时所发现的
那样。
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择。
重新定义问题。你可以告诉自己的客户，问题不是 X，而是 Y。在你清楚地解决 Y 时会
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增加很多价值，而与 X 角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特
别管用。如果你一开始就进行这种转化，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几
个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险。
镇而不舍地实施你的解决方案。有时候你会提出一个绝妙的解决方案，而你也清楚，客
户企业不可能实施它。在涉及到企业变革时尤其会这样---设计一个最优企业比较容易，但
你往往不得不与客户已有的人事资源打交道。当出现这种情况时，你应该把自己的时间界限
拉长一些。别急着立即实施你的解决方案。当那些人离开企业的时候，你就可以在经过一段
时间之后"换而不舍"地把自己的办法实行到最优状态。
解决政治问题。即便是政治问题也是可以解决的。在商界，大多数人是理智的，至少在
其商业行为方面是如此。他们会对激励作出反应。因此，当你面对政治上的对立派时，它一
般意味着你的解决方案对企业中的某些人具有负面影响。所以，所谓政治不过是人们按他们
自己的利益行事而已。
要解决政治问题，你必须想清楚，你的解决方案如何影响了企业中的成员。接下来你必
须建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。建
立一致也许要求你改变自己的解决方案使之可以为人接受。改变自己的方案。记住，政治是
可能性的艺术。如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。
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第 3 章 80／20 和其他一些重要规则
本节包括一些麦肯锡顾问在试图解决问题时已经发现的一些很有用的规则。它们很难归
类。我把它们称之为“其他事项”。
80／20 规则
80／20 规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看
一看，你都会见到这一规律：你 80％的销售额是来自 20％的销售队伍；秘书 20％的工作要
占用她 80％的时间；20％的人控制了 80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包
正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的 80／20 的例子，你就会拿出改善这一规
则的办法。
在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到 80／20 规则，而且其作为解决问题规则的切
入点的威力，一直给我留有深刻的印象。
在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加入了一个替纽约的一家
大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的
赢利能力---把股票卖给像 Fidelity T．Rowe Price 这样的大保险基金和共同基金。
当一个客户问"我怎样才能提高利润"时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一
个问题："你们的利润是从哪里来的？"这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们
这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，
我们的团队按顾客进行分类，把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我
们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料，但当我们在数字
堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是：
80％的销售额来自 20％的经纪人。
80％的委托来自 20％的顾容。
80％的交易利润来自 20％的的交易员。
这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像
激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候，我们才发现情况要比简单地归
结“80％的销售人员都是懒惰的或不称职的"（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）
复杂得多。举一个例子，我们发现，客户的 3 个最高级别的经纪人负责处理 10 个最大的账
户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户，通过给这 3 个最大的顾客每一个都配备一
个资深经纪人和一个初级经纪人，我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均
地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，80／20 给了我们一个解决客户问题的启动点。
80／20 全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是
多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是
多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你
就会知道该问什么问题。当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然
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后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。
那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果
你的利润的 80％都来自 20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，
并且最大限度地利用它们。
甭想把整个海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出
很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项
分析，但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是
浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。
我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的"事实
集录"。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经
理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，
工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说："艾森，
已经 11 点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭
想煮沸整个海洋。于是我们同乘一辆计程车回了家。
"甭想把整个海洋煮沸" 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情
的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精
力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。
发现关键驱动因素
有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素---也就是关键驱动因素上。
问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语"关键
驱动因素"，就像这样："维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。"换句话说，也
许会有 100 种不同的因素影响我们的饰品的销售---气候、顾客的信心、原材料的价格---但
最重要的三个方面是 X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。
工程师都清楚所谓的"计算平方率"的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也
就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平
方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到 4
倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼
此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开
始的。
聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎
起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最
大作用，避免走人死胡同。
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不考虑句法上的缺点，"关键驱动因素"是一个非常有用的概念。它可以节省你的时间。
它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
电梯测验
要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在 30 秒之内清晰
而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做
的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两
点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母 i 都有头上那一点、每一个字母 t 都有
头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名
列《财富》50 强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶
层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道："对不
起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。"接着他转
过身来问你："为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？"坐电梯大约需
要 30 秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能
把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。
许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的
绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个
新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果 30 秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，
那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森克莱因在接管《田
野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的
整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在 30 秒钟之内给我介绍这本杂志。这变
成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把 6 个月的工作浓缩到 30 秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解
对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的 3 个建议---具有
最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销
售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性
的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的
实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了："我们认为，如果
您按照购买者分类来重组销售队伍，3 年之内饰品的销售可以提高 50％。我们可以随后再讨
论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”
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先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在
整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们为你和你的团队创造了小的胜利。这
会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额
外的信誉。
只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在 6 个月（或更长的时间）里，客
户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给
客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。
在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列
结论（这要感谢 80／20 规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。
我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。
由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。
它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本
没有什么概念。
这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确
信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我的
