当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步，
你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息
而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一
套创造最初假设的好办法：
在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的
时间去翻这个行业的出版物---并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：
这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到
了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。
在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较
好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不
错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。
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使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分---关键驱动因素（见第三章"寻找关键
驱动因素"）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。
假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的
关键驱动因素。"我们必须向上帝祷告，乞求好的气候"，这不是一个可讨论的建议方案。另
一方面，"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点"则是一个可讨论的、最高一层的建议方
案。
下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个
给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向
下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团
队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的"，就
应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。
在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键
驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：
我们可以通过如下手段增加饰品销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、
东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，
销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。
什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。
如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因
就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其
他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？
这对饰品的销售意味着什么？
这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"。换句话说，你从最初的假设开始，然
后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。
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在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入
挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了
检验最初的假设
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对
这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把
所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议
方案是不是都是可行的、可证明的？
在探讨创造最初假设时，我用的词是"你的团队"而不是"你"。我在公司的经历(以及其
他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个
人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人
来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。
所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的
主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你
是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方
法。问一问："如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度
看怎么样？"这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要
得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第 9 章。）
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第 2 章 制定步骤
仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着"以事实为基础、结构化和以假设为
导向"，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计
出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的
效用发挥到极至。
问题不会永远是问题
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲
向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你
的那个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学
问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、
头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，
然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但
医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们
的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽
约的一家投资银行"提高赢利能力"，这就像是一个病人告诉医生"我觉得不舒服"一样。另一
个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星
期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖
掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问
问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微
症状掩盖了某些更为严重的制定步骤 17 问题时，她会告诉自己的病人："琼斯先生，我可以
治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。"按照同
样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板---只要是最开始要求你进行投人的人就行
---告诉他："你让我去了解 X 问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对 Y 问题的解决。
只要你真想的话，我现在就可以解决 X 问题，不过我认为把精力放在 Y 上面更符合我们的利
益。"如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，
但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
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不要去重新发明轮子（第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用
较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织
的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验
形成你自己的工具箱。
麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了许多解决问题的方法，而且还给它们起了时髦
的名字：增值分析、商业流程重造、产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力。它们
使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得
他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题"
驱动因素"上，并且开始朝着解决办法的方向努力。
我们常常利用被称为"作用力量"的分析框架。业已证明，这种方法在项目开始的时候特
别具有价值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾
客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变
化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响---包括积极的和消极的？还有，
是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能
对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？
不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还
有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试。这个框架说起来很简单，但在
激发你关于战略性的商业问题的思路时，这是一种强有力的方法。
在解决问题过程的开始阶段，这些框架的确很有帮助。例如，在作咨询顾问的第二年，
我参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都
想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他
们就不愿意了。其信息技术部当时真是一团糟，600 名雇员，十几个下属部门，再加上汇报
工作的关系网络，简直把我的头都弄大了。
我（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的
范式，称之为"重建商业流程比 PRY'，它给了我们一个着手点。当时公司还在为"重建商业流
程"的范式而奋斗，而在这项研究期间，我们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，
但"重建商业流程"（还有大量的甜点、中国菜和许多不眠之夜）帮助我们协助客户在重组方
面取得了突破。我们至少有一个启动框架帮助我们把自己的精力集中起来，否则的话，也许
我们现在都还没有离开那个战场。
…… 但每一个客户都是独一无二的(不存在一刀切的解决办法)
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必
须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接
受方面处于一个更加有利的位置。
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如果你所有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。对麦肯锡(还有普
遍意义上的管理咨询)持批评态度的人说，麦肯锡公司把自己的解决方法建立在了最现代的管
理时尚一其智力工具箱中最赏心悦目的工具一之上。
至少在麦肯锡公司并非如此。麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户
提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。贾森克莱因，一位前麦肯锡资深项目经理，现在
是《田野与溪流》和《户外生活》两个刊物的出版人，他是这样评价的：
人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡
的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。
从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们。比如，根据我的经
验，十有八九定价问题的答案会被证明“提高你的价格”。如果你进行足够次数的以事实为
基础的分析---什么需求曲线、盈亏平衡计算、预算，你会看到，这些公司几乎无可避免地
应该提高自己的价格。但如果你机械地说这个答案，你就会陷入麻烦，因为你会陷入这样一
种境地，其答案实际上是"降低你的价格"。
作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着
你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作
用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里
根的名言“信任并验证”中汲取一点线索。正如现在是商业银行家的一位麦肯锡校友所说的：
一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论，而且凭
着内在的直觉在短得多的时间里就可以完成，但大多数主管却没有这样的能耐。因为麦肯锡
如此关注一个问题，所以它往往可以产生更为有效的解决办法，甚至要胜过最优秀的主管。
多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间---他们一般没有时间。
所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。
不要让事实去适应你的解决办法
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假
设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借
口。
有一次，在一个大型保险公司的项目中，项目经理使其团队和客户确信，恢复客户赢利
能力的关键在于消除"遗漏"---在接受顾客索赔时不要作什么调整。他派了一位新手去搞清
楚过去 3 年火险索赔的遗漏率。如同任何优秀的麦肯锡成员一样，这个年轻人不知疲倦、十
分勤奋地投人了自己的工作。他把堆成小山似的索赔梳理了一遍，以便找出遗漏。结果是：
几乎没有遗漏，与项目经理所预测的根本不是一回事。
这位项目经理不是想办法搞清楚这些资料到底是怎么回事---这恰恰是他需要重新检验
自己的假设的一个线索，而是简单地告诉那个年轻人再去看看汽车保险……接下来是海事保
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险……最后是商业保险。但没有哪一个地方找到了期望中的遗漏率。
有一天，这位项目经理坐在团队的现场办公室里，显得有一点沮丧。团队与客户的主要
接触索绕在他的脑海里。他问了一句："怎么回事，尼克？你难道还没有找出足够的遗漏吗？
"
这个小故事的寓意在于，不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你
都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么
就要进行调整，回到事实上去。不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圆孔里塞
一样。
你如何才能避免这个陷饼呢？麦肯锡法是这样处理的：间或从对事实所进行的连续不断
的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经
学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你
的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。
最后要说明的是，尽管这是一个真实的故事，我要补充的是，这个故事是麦肯锡法则的
一个例外，而不代表麦肯锡法，至少从我自己的经历看是如此。而且，这位项目经理离开公
司已经有很长时间了。
确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外
利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和
能力---什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素
剪裁你的解决办法。
一位目前在华尔街工作的前麦肯锡项目经理告诉我这样一个故事：
当时我们在为一家大金融机构进行削减成本的研究。我们发现，他们正在把自己的办事
处通过卫星连接起来---他们在世界各地有数百家办事机构。这个项目数年前就开始了，到
当时为止，他们已经大面积铺开，设法完成了大约半数办事处的连接工作。
我们确信，他们利用现有可获得的技术，花部分成本就可以做到同样的事情：只要用传
统的电话线联系方式就行。根据我们的计算，在现有的基础上他们可以节省回亿 7 千万美元。
我们带着自己的发现去见负责这个项目的高级经理，他从一开始就负责引导我们进入状
态，他说“很不错。我们很欣赏这个为我们节省了几亿美元的方案，只是我们已经走上了这
条路，从政治的角度讲，这个方案大冒险了。你们必须明白，我们只有部分精力用于这个企
业，坦白地讲，我们需要的是比这更宏大的思路。"
从某个层次讲，他不接受我们的思路真让人难以置信。从另一个层次讲，我们还将拿出
其他的可以为这个企业节省几亿或几千万的建议。所以对这个企业而言，这即便不能说是一
笔零花钱，也只能说是一笔普通的支付。他那样做是合理的反应。如果我只能做三件事情，
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那么我就会做三件最大的事情。
麦肯锡聘请的是具有一流学术记录的人，而且在分析问题和构造解决方案方面执行的是
严格的纪律。正因为如此，一位麦肯锡顾问（尤其是刚刚聘请的人员）在拿出非常出色的解
决方案后的第一个直觉便是寻根究底。
不幸的是，当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。商界
所充斥的是现实的人---具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人。这些人所能做的
仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政
