发表一个结构非常清晰的、显然是准备好的长篇大论，罗列了他所有的优点、美德和生活经
历。哈米施知道自己正在听的是写好的东西，就用这样一个问题打断了他；"你如何评价自己
的分析能力的特点？"由于不想自己的独白被打断，哈佛人回答到："10 分钟之后我将回到这
个问题上来。"哈米施回忆说，当时这可不是我所期望的回答。"够怪的，这个哈佛人没有得
到请他加人公司的出价。
毫无疑问，你们当中的许多人想知道如何才能在麦肯锡得到一份工作。答案很简单：智
力比平均程度高一些，具有好大学和名牌商学院的成绩册，展示一下在过去所有工作中取得
成绩的证据，证明自己具有非同一般的分析能力。但是，说起来容易做起来难啊。
如果你设法解除了所有这些障碍，你加人公司的关键也许就是案例面试了。关于案例，
我已经谈了很多了，但我还是要把贾森克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：
我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂
问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另
一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。
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第 19 章 如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩
当你一周工作 80 小时甚至更多的时间的时候，除了吃饭、睡觉和进行（你自己希望）
的个人卫生保健活动之外，就没有什么时间去做其他任何事情了。所以，你如果还想要自己
的生活的话，就必须事先做一些工作。
我在麦肯锡的时候，充满了甜蜜又苦涩的记忆之一来自于我在华尔街的一家投资银行所
做的一项研究。我的女朋友（现在是我的妻子）跟我的客户在同一座大厦里工作，她是做战
略研究的，而她的日程表跟我的日程表一样具有惩罚性。在进行那项研究的 5 个多月时间里，
有许多次我们都共乘一辆出租车回家---在午夜 2 点的时候！
当我问前麦肯锡顾问关于他们如何走出屋子去参加社会生活的时候，他们中的许多人的
回答是他们没有。正如他们中的一位告诉我的："在这方面我做得不怎么样，因为我没立什么
规矩。我太害怕危及我的职业生涯了。"在这方面他得出的教训（只不过是事后诸葛亮罢了）
是：当你疯狂工作的时候，如果你还想要自己的生活, 就必须立一些规矩。
跟前麦肯锡的顾问们讨论了不少时间之后，产生了在麦肯锡公司生活得更好一点的三条
原则：
一周拿一天不要工作。挑出一天来---大多数人挑的是星期六或星期天---告诉你的老板
（还有你自己），除非有特别紧急的情况，否则的话你绝不在这一天工作。多数老板（至少在
我自己的经历中是如此）在多数情况下是尊重这一点的。要保证你自己也要遵守这一点。这
一天你要跟自己的朋友、家人在一起，或者只是看一看星期天的报纸也行。让你的脑子离开
工作，轻松一下。
．别把工作带回家。要把工作和家分开。如果需要，在办公室多干一个小时，这比回家后因
为你不得不工作而把孩子丢在一边强。家应该是一个属于你自己的地方。
．事先计划。如果你在周末还要旅行，这一点就至为重要。不要在星期五晚上从机场回来还
想找一些工作在周末去做。当你出了城，你也就不要再多想什么了，特别是在你一个人的时
候。如果除了翻一翻好书之外还想做其他任何事情，那么你就必须事先做好计划。
立下规矩的最大好处就是让每一个人---你的上司、你的重要的其他什么人、你的孩子，
还有你自己---知道你希望怎么样。当然，甚至对如此基本的要求，有时候也是很难遵守的。
当你的优先顺序是"客户、公司、你"的时候，有时候你不得不把自己的生活放在职业生涯的
后面。这引出了我的最后一条规矩：
．当一切都失去的时候，还有一个看门人。那么，至少你还可以回家去洗衣服。
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第 五 部 分 离 开 麦 肯 锡 之 后 的 生 活
第 20 章 最宝贵的经验
正如一位前麦肯锡顾问告诉我的，是否离开麦肯锡不是什么问题，问题是什么时候离开。
我们习惯于说，一个新合伙人班子的半衰期也就两年，到了两年的时候，有一半的人已经离
开了。我在那里的时候是这样，今天仍然是这样。
但是，还有离开麦肯锡之后的生活。实际上，可能还有更多的生活内容，因为对于任何
工作而言，你都不会喜欢以同样的强度同样长
Chapter_4
时间地工作。但是，毫无疑问，绝大多数前麦
肯锡顾问都会安然离开。扫一眼麦肯锡校友录，现在上面已经大约有 5000 个名字了，里面
不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。
所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆、他们的经验教训以及他们达到或没有达到
过的目标。公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多。在最后这几页里，
我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆。
每一个加人麦肯锡的人在他离开的时候都带着不同的深刻印象。尽管大多数的前麦肯锡
顾问肯定都对公司有各种各样的看法，但他们都会说，他们在那里学到了重要的经验。
在写这本书的时候，我有两个目的。第一个是传授一些技能，这些技能使得麦肯锡和麦
肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作
以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候，我希望自己已经达
到了这两个目的。
在你们读到最后一部分的时候，我想跟大家分享一下一个问题的答案，这个问题我问过
每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的："你在公司学到的最有价值的经验是什
么？"关于这一问题的答案，有些涉及到你已经看过的内容，本书以不同的篇幅涉及过。但其
他一些部分的内容则只能学，不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的
学到的最有价值的内容：
不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中，你将会遭遇不少灰色区域---一般是在
高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于
你们活动的文章时没有什么不自在，那就行了。否则的话，你就正在违反道德规范---可别
这么做。
艾瑞克赫兹
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1986－1995 年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作，现在是亚特兰大证券第一网络
银行总裁。
从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做
到这一点，你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西，或者是当客户因不
愿与我一道工作而走开的时候，我就会警觉起来，这有助于我集中精力关注对客户真正具有
驱动价值的东西。
杰夫萨卡古齐
1989－1995 年在洛杉矾办事处工作，现在是安德森咨询公司的合伙人。
集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169 策。在努力进行大的
变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。
前克里夫兰办事处的项目经理
就个人而言，我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在 24 岁的时候怀揣着从未间断过成功
的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次，在我周围到处都是准备得比我充分又
比我更有技能的人。从职业上讲，我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我：任何问
题都有一个解决方案。也许它并不完善，但它可以让我在正确的方向上采取行动。
威司雷山德
1993－1996 年在芝加哥办事处工作
我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关，我是说"任何问题，不管看起来有多么让人
却步，都可以把它分解成其组成成分然后加以解决"的想法。另外一个方面是：在太阳底下没
有任何新鲜的东西。不管你做什么，别人在以前都已经做过---把做过的那个人找出来。
苏扎乐拖司尼
1990－1995 年在纽约和加拉加斯办事处工作，现在是 Freddie Mac 公司的高级管理人员。
公司的一个理念，没有主角，只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈，我认为
它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。
格里斯布里贝齐
原纽约办事处客户服务经理，现在是 Nextera 公司的总裁和首席执行官。
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执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么，否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施
是最重要的事情。
前纽约办事处项目经理
我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直，这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东
西。
哈米施麦克德墨特
1990－1994 年在纽约办事处工作，现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。
不要害怕最终的结果，它们还有很长的路要走，尽管去形成最终结果。
前纽约办事处咨询顾问
当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付它。
克里斯汀阿斯乐森
1990－1993 年在纽约办事处工作，现在在硅谷工作
我想，不管我说什么都显得太玩世不恭了。
前伦敦办事处咨询顾问
我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到
目的。
前纽约办事处咨询顾问
你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么，这是合情合理的。我自己用了很长的时间考
虑这一问题，下面就是答案：
任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑的行话，难
以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的
思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这
都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言---
所谓的"专业主义"。
埃森M 拉塞尔
1989－1992 年在纽约办事处工作
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第 21 章 关于麦肯锡的回忆
麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。
我在询问前麦肯锡顾问的时候，不但询问他们最有价值的经验，而且还问了他们对于麦
肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明，麦肯锡的校友们带走了许多记
忆，但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子：
一直保留在我记忆中的，是严格的信息和分析标准，以及对每一项建议求证了再求证，这些
东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。
前波士顿和纽约办事处咨询顾问
我记忆最深刻的，是业绩标准非常之高，还有就是你可以看到，那里的人们毫不妥协地追求
卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边，大家有这样一种态度："如果
有什么问题，把资源提供给我们，让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外，
你碰到的态度往往是这样的："这不可能完成。"但在麦肯锡公司，这样的态度是不被接受。
贾森克莱恩
1989－1993 年在纽约办事处工作，现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。
我记忆最深刻的事情，也是我最感兴趣的事情，是以团队的方式解决问题。我在由一些非常
聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。
阿贝布莱伯格
1990－1996 年在华盛顿特区办事处工作，现在在 Goldman Sachs 任副总经理。
结构，结构，结构。MECE，MECE，MECE。以假设为导向，以假设为导向，以假设为导向。
前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问
我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方，我在其
他地方看不到这种情况。
哈米施麦克德墨特
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麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力---不仅仅在进行咨询这一个方面。
前纽约办事处咨询顾问
人，一般而言，他们即聪明，打起交道来又有意思。
前纽约办事处项目经理
人员平均的智能（不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入）还有就是在公司
里无论什么等级的。人都很容易接近。
格里斯布里贝齐
学院式的氛围。关于麦肯锡，我最怀念的是小餐厅，并不全是因为食物特别好，而是因为你
总是可以因有意思的谈话打发时光。
原伦敦办事处咨询顾问
人的素质。在企业界，至少在智力方面，员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。
威司利山德
人，还有人所联系的广大的范围，这不但是只在麦肯锡公司，还包括在客户那里。麦肯锡顾
问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。
苏扎乐托司尼
作为作者的好处之一，就是至少在你自己的著作范围之内，你还是有最后的发言权。凡
是在可能的地方，我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后
一个故事中，我将走得比这更远一点。
在古代的以色列，有一天，一位异教徒跑到大拉比沙梅（Shammai）那里去问："能不能
在我一只脚站着的时候教给我律法？"沙梅尽管是一个伟大的学者，但对其耐心并不了解，他
斥责这个异教徒放肆，然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最
大的竞争对手黑乐尔（Hillel）拉比那里。黑乐尔毫不迟疑，让那个人一条腿站好。当那个
异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候，黑乐尔告诉他："己所不欲，勿施与人。其他的都
是从这里面推导出来的。去学吧。"
这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢？不管怎么说，
我也不是黑乐尔拉比，麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是，这里面包含了一个
基本的核心，那就是：以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前
进，直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。
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译后记
在本书的翻译过程中，译者得到了中国社会科学院外事局邱伟立先生和麦肯锡公司北京
办事处翻译李哲先生的帮助，在此深表感谢。我们还要特别感谢本书的责任编辑陈小兰小姐
所提供的热心帮助。
译 者
2000 年 4 月于北京
