那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。
我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意
见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候
都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师
傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个
令人讨厌的家伙吧。
不管你所在组织是一种什么样的体制，你都要保证找一个自己的师傅。有一个令你信任
和尊敬的指路人，会有助于你穿越自己的企业丛林。
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第 15 章 生存在路上
在全国（或者是全球）旅行要耗费你许多的精力。把旅行当作是探险会减轻你的负担。
恰当的计划和良好的心态也会起到这个作用。
尽管在麦肯锡工作提供了许多好处---收人不菲、工作有意思、同事素质高，但工作条
件可以说是一种惩罚。长时间排在首位的（这其中包括所有通宵达旦的活动），是许多麦肯锡
顾问远离家人和朋友，在路上耗费了大量的时间。
有时候，公司的商务旅行是比较有意思的：去伦敦或巴黎一个星期，周末为什么不到阿
尔卑斯山去滑雪呢？然而，更为经常的情况是，到城外去工作是一种折磨。正如一位前项目
经理所评价的，没有什么比这更令人头脑发麻了；也正如一位在走访一家制造公司遍布美国
的许多工厂时不得不进行横跨全国的旅行的咨询顾问所说的"如果今天是星期二，那我肯定是
在达文波特市。"更为糟糕的情况是，你有可能发现，自己每个礼拜一的早晨（或者是星期天
的晚上）都要通勤来往 1000 英里赶到一位遥远的客户那里，就像发生在哈米施麦克德墨
特身上的那样，在为一家大型汽车制造商工作的时候，他在底特律度过了漫长而寒冷的 6 个
月时间。这种旅行对你的健康、你的人际关系和你的心智都是一种透支。
麦肯锡的顾问们想出了许多办法应付这种严酷的旅行。他们都赞同保持适当心态的重要
性。不是每一个人都能这样说的。
贾森克莱恩说：
要像一个旅行家一样行事。去大多数地方的时候都这样。如果你在北加利福尼亚做一个
项目，而你又是一个需要作一个高尔夫球爱好者，花一个下午去 Pebble 海滩玩一玩。你埋
头于艰苦的工作只能那么长的时间。
记住，旅行是你做你一般经历范围以外的事情的机会。阿贝布莱伯格是这样说的：
像我这样常常为麦肯锡出差使得我得以遇见那些在其他场合我绝对不会遇到的人。例如，
我曾经做过这样一个项目，在一次开会的时候，大家围桌而坐，试图解决厕所用纸的市场营
销问题。我长这么大还不曾遇到过卖厕所纸的事！这当然不是我想奉献自己一生的事情，但
这也是在麦肯锡公司工作乐趣的一个部分。
在路上生存还有一个关键：恰当的计划。如果可能的话，安排好你在客户那里的时间，
以保证你星期五或者是星期一可以呆在家里。轻装上阵，要清楚路上到底需要什么东西，而
不是你想着自己需要什么东西。如果可能的话，乘飞机时只带一件手提行李，不要想着航空
公司还准许你带多余的托运行李。如果你要在一个地方果比较长的时间，那就看一看，所住
的旅馆有没有地方在你周末暂时离开的时候存放你多余的包，而且要确保那不是员工吸烟的
房间（亚当高德就有过这方面的教训！）。要找一家可靠的出租汽车公司。如果租了车，那
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就要保证你对自己的目的地有清晰而准确的方向。否则的话，你会发现自己跟哈米施麦克
德墨特一样，有一次，他离开州际公路以后，发现自己到了底特律肮脏大街的最肮脏的地方
（这种险你还是不冒的好）。
不要把旅行和工作变成纯粹的消耗，如果你长期在外更要注意。找一种办法，在工作之
余放松放松自己。去找同事、客户团队的成员，也可以去找商学院或者是大学时代的老朋友，
大家一起去吃个饭、看一看演出或者球赛。最不济，在回到旅馆后睡觉之前也可以做一点事
情---别管问题解决与否，都可以读一点什么，哪怕是光看一看电视也行。不要把在路上变
成了工作、吃饭、睡觉这样一个不间断的循环。
最后这项生存技巧我要感谢艾瑞克赫兹，他现在是一家银行的老总。他是这样说的：
对待每一个人都要非常尊重。有时候麦肯锡人可能咄咄逼人，不那么耐烦，于是他们难
于理解为什么他们得不到他们想要的东西。我的有些同事惊讶我怎么会得到提升，或者是飞
机满员后我还能加一个包，诸如此类的事情。飞机乘务、门卫、客户的助手，这些人所具有
的职权比你意识到的要大，而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。而且这样也可以降低你
的紧张程度---态度友善总比与人关系紧张日子要好过一些，所以这是一种双赢的情况。
这可能是本书中的最佳建议。
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第 16 章 无论去哪里都带上这三件东西
当你出门的时候，把出差所需要携带的东西缩减到你必须带的那几样。这里给你出几个
点子（不要不当回事）。
任何一个经常旅行的人，不管是因公还是休闲，都知道你在国外旅行时肯定会带的 3 样
东西，这就是著名的 PTM：护照、票和钱。每当因公旅行的时候，我总是要确信自己还带着
另外三样东西：旅行计划的复本、我要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书。
就像我在前面说过的，原因在于麦肯锡公司一般什么都是"三三制"的。我问过我所访问过的
前麦肯锡顾问，在他们旅行的时候，一般带哪三样东西。
下面就是按类型分组的一些答案（终究，这是麦肯锡的单子旁边有一些解释，是指适用
的地方。
服装
．多带一件衬衣或一条裤子．对男士而言，多带两条领带
．对女士而言，多带一双舒服的平底鞋休闲装
．运动装（大家都说："在旅行的时候，健康状况是很容易下降的。"）
．一件开司米的毛衣，这样在飞机上可以保暖和舒服一些
工具
．便笺纸
. 方格纸（用于画草图）
．你送给客户的任何东西的复本
．HP 12C 计算器（据说："尽管大家不容易想起来，实际上比瑞士军刀还管用。"）
个人用品
．牙刷
．男士用的刮胡用品．女士用的小化妆包．抗酸剂药片
．一瓶泰诺
．一大瓶泰诺
与你的单位保持联系的物品
．个人记事簿
．信用卡（有人说："我把他们放在一个单独的皮夹子里。"）
．航班时刻表
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．移动电话（用途包括："当我把什么东西忘了的话，我可以让他们把它及时传真过来。"）
．到客户单位的路线图（这样你就不会最后呆在底特律城的另一边了）
娱乐用品
．一本好书
．飞机上阅读的剪报
．录在磁带上的书，这在你的包括长时间驾驶的行程当中尤其管用
．在便携式电脑上玩的光盘游戏
对于最独特答案的奖励应该授予来自杜塞尔多夫办事处的一位前麦肯锡顾问（可口可乐
是他们的客户）。（"我在东欧旅行的多一些。现在我可以连眼都不眨就喝下热的、凉的、烫的
可乐。"）可能这也属于个人用品之列吧。
要是说这些回答有什么共同点的话，那就是"做好准备"。要确保当你真正需要什么东西
的时候绝不会抓瞎。这就是个例子，三件最佳用品的奖励应该授予一位前华盛顿特区办事处
的同事（他很合理地要求不要提他的名字）。我们的英雄大多数时候是在巴西从事咨询工作，
与其他事情相比，那里的天气是最不可捉摸的。这说不定是童子军须臾不可离身的三件宝：
雨伞、太阳镜、避孕套。
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第 17 章 好助手是你的生命线
叫秘书也好，叫助手也好，不管你叫他们什么，这些人替你记录别人的口信，安排你的
日程，为你做打字、复印、整理文件的工作，还有其他许多办公室的工作，他们是无比可贵
的资源。对你的秘书好一点。
在麦肯锡的纽约办事处，在聘请好秘书方面进行竞争的紧张程度不亚于对名牌学校 MBA
的争夺。像任何大型组织一样，如果不是因为高效率的秘书们处理了大量的行政事务（这都
是管理咨询顾问们没有干、不愿干，或者坦白地说，干不了的事情），麦肯锡早就分崩离析了。
当咨询顾问们大多数时间都在疲于奔命的时候，他们的秘书就是维系他们与公司其他部分的
生命线。
为了吸引最好的秘书，麦肯锡公司为秘书们提供了真正的职业发展途径。新招聘的秘书
开始的时候通常与 4 到 5 个刚进公司不久的顾问一起工作，其中的佼佼者将转去替资深项目
经理工作，最好的都被合伙人和其他高级管理人员圈定了。秘书要接受规范的培训，这一点
跟咨询顾问们是一样的，他们甚至每年还要接受"再培训"。但他们的发展道路还远不止这些。
负责公司行政和招聘职能的许多管理人员都是从秘书开始起步的，现在他们所在的职位具有
相当的权力和责任。所有这一切设计，都是为了帮助麦肯锡吸引和留住最好的秘书，就像它
要设法吸引和留住最好的咨询顾问一样。
一个好的秘书可以承担大量的工作，从而使麦肯锡的咨询顾问们的生活大大地松一口气。
这些事情的范围有些是比较明显的，比如打字、整理文件、复印；有些则是不那么明显的，
如安排好时间表、替从事长期任务的顾问付信用卡的账、在给某些重要人物送去鲜花后另外
一个人还没有想起来。实际上，正是这些不那么明显的工作才真正使得一个咨询顾问的生涯
与众不同。没有几个麦肯锡顾问自己不能打字，许多人也可以处理他们自己的文件，更何况，
任何人都会把复印好的东西夹到英子里。但是要知道，如果在接下来的 6 个月的时间里，当
你在远离单位不止 50O 英里的时候，还有你可以信任做这些烦琐的鸡毛蒜皮的事情的人留在
"后方的家里"，那会是一种什么样的情形？---那将会使你的生活方便许多。
另外一种情况就相当糟糕了。我见过许多同事，由于自己的秘书不称职，他们简直就像
生活在地狱里一样。文件搞丢了，传真发错了地方，别人的留言几天之后才在他们面前出现，
客户由于他们接电话时差劲的态度而大为光火。有一位咨询顾问，她同时与两位男朋友保持
着联系，但她的借口却由于自己秘书的行为穿了帮：秘书不是说她整周都在休斯顿，而是告
诉 1 号男朋友她在跟二号男朋友一起吃午饭。
在麦肯锡，咨询顾问不得不在不了解底细的情况下挑选他们的秘书。当时我特别幸运。
我的秘书概蒂从一开始就非常出色。尽管我是和其他 4 个人共用她一个人，但她总是能帮我
脱离困境。在考评的时候，我总是给她打最高分（但这又使得我很紧张，生怕哪个合伙人会
把她给抢了去）。我是着意对她特别好。这不是说在秘书节的时候送花给她或是圣诞节的时候
送她一件什么好礼物，对她好的意思是给予她在工作中应得的尊重，同时尽可能地让她的工
作做起来容易一些。
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我一般会尽量把自己的想法清楚地告诉秘书。我会让她在一天中无论什么时候都知道我
在什么地方，以使她可以把重要的消息告诉我，或者是让客户或其他顾问可以与我取得联系。
最重要的是，我尽可能地给她展现创造力和自己决策的机会：在整理情况说明材料的时候，
在安排我的日程的时候，在充当我与其他顾问的联系人的时候。这使得我们两人都可以从这
种关系中受益。
当然，现如今，许多人没有全职秘书。也许他们只有一周来几个小时的那种临时秘书，
或是工作起来"一窍不通"的团队新手。要记住的原则是：待他们好一些，清楚自己想要什么，
给他们成长的空间。这一点是肯定的，临时秘书不会提高到公司的级别，但如果你用尊重对
待他们，仍然可以从他们那里获得更高质量的工作。在另一方面，初级水平的团队成员只要
你对他们的成长关心一点，他们就会大为获益。花一点时间对她好一点。对她问有所答，在
需要的时候拉她一把，这对你也有好处。
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第 18 章 麦肯锡的招聘风格
（具体的做法以及如何通过招聘）
麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法（另外
还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质）。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明
的，麦肯锡的目标之一是"建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业"。
达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加人公司。
正如我在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和
金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。公司还将其招聘范围扩大到"非传统"的候选
人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。
因为麦肯锡公司对待招聘工作太认真了，它在这方面动用了相当多的资源---部分意义
上讲，也许比其他任何商业组织都要多。例如，每一所名牌商学院都有它自己的麦肯锡顾问
团队负责此项工作，他们完成这项工作有专项经费。这种经费可以高到这种程度---从纽约
派 4 个顾问去费城，让他们在城里最好的宾馆呆上 5 天时间，带上数十个 MBA 去价格不菲的
豪华餐馆用餐。而且，团队的项目经理要全力以赴地进行招聘工作。按麦肯锡每小时的收费
标准，这意味着非常之大的机会成本。
即便是在小规模的层次，麦肯锡也不会精打细算。克里斯汀阿斯乐森带一位法学和 MBA
双料学位获得者在纽约吃午餐，她带她去了著名的 Le Cinue。依瓦娜查普在后排靠角落的
桌子定了位子。这时沃尔特克隆基特走了进来。他们彼此点头致意。正如克里斯汀所回忆
的："我们两个人都觉得那简直太酷了。"
凭借着这些"重型武器"，麦肯锡公司在猎取第一流的最重要的分析能力。如同一位前招
聘人员告诉我的：
我总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成其组成成分。我想要的是
他们知道如何把问题组织起来的证据。我还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解
决方案的含义的感受。这也是我为什么总喜欢用案例的原因。
案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到
一些稀奇古怪的类型都有。例如："美国有多少加油站？""为什么下水道的盖子是圆的？"
在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是她回答得正
确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。而且，在案例面试中获得成功，
要求把问题分解成各个部分、问相关的问题，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
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例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车人手。
面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：
"我不知道。你来告诉我。"那么，你对自己说，美国的人口是两亿七千五百万。你可以
猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是 2．5 人，你的计算机会告诉你，共有一亿
一千万个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有 1．8
辆小汽车（或者是 1．8 个孩子？）那么美国一定会有一亿九千八百万辆小汽车。现在，只
要你算出替一亿九千八百万辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是
数字，而是你得出数字的方法。当面试时间到我这个问题的时候，我偏离的因数是 3，但从
检验我的分析能力的目的出发，这也没什么了不起的。
但是，要想成功地成为麦肯锡的一员，仅仅有分析能力是不够的。麦肯锡以团队的形式
工作，因此个性也很重要。阿贝布莱伯格是这样说的：
我假定，能够进入麦肯锡面试程序的大多数人的聪明程度都足以在这个公司工作。所以
我试图回答的是这样的问题：我是不是真的想跟这样的人一起工作？多数情况下，我反对跟
绝顶聪明但又难以相处的人一起工作，对我来说，有个大笑话是这样说的："他相当聪明，但
为了那一百万美元，我不能让他呆在我的团队里工作。"
候选人除了对面试者的适应，还有对公司适应的问题。要发现这一点，面试者不得不撇
开简历进行透视。想一想许多候选人聪明伶俐的程度，就可以想像出这一程序的难度。
例如，哈米施麦克德墨特曾经面试过一个来自哈佛商学院的有可能成为麦肯锡顾问的
人。哈米施试着以一个典型的面试话题开场"那么，谈一谈你自己吧。"于是这个哈佛人开始
