经理工作的性质
部门主任、车间主任、工长一作出决定的情境进行研究。等级 愈低，则决定愈是具有连续性，即它们在一个较短的时间内提出
并完成。
而在较高的等级则这些决定带有不连续性，作&决定的 情境的各个组成部分在时间上相隔甚远。在许多例子中，提出 问题的阶段和实际决定的阶段之间在时间上有间隔一问题 在于，正象平常见到的那种情?兄，不在眼前，也就忘了，经理 常常把一项问题的处理授权给一位下厲，以后再回过头来过 问这一问题，〈马了， ！^^^巧"
正如表4所显示的，较低等级的经理所作的决定的时间幅度 较短。它们也较为频繁，时间限制较少弹性，较为确定。我们在 此又看到了"实时"重点的影响："所以，例如，假设有一条管道破 裂了，工长必须立刻采取行动。"（马丁，1956，253〉
表4 0个等级的经理在作出决定的情境中涉及
的吋间长度(引自马丁， ，3561250
时 间 工厂经理 (^) 部门主任 车间主任 1 工 长 ⑧
3*3 64.2 68,0 97,7
中期周至一年） 41.4 30.4 2,1
长朋 4.3 1.5 0.0
合 计 39.4 99.9 99.9 99.6
在结束这一节时，讲一下经理对他们自己的职务的控制程度' 似乎是恰当的。是不是较低等级的经理不象较髙等级的经理那样 能控制他们的工作呢？第三章的—般结论是；每―位经理在他的职 务中都面对着大量外加的压力。其结果是，他被迫作出反应的程度 远较他按自由意志行事的程度为大。但是，进一步的考察发现有两 种重要的自由程度一确定某些长期义务的范围（如建立信息渠 道或发起规划）以及把义务转变为对自己有利的权利。换句话说，
笫五聿经理工作中的变化
145
^有的经理职务都是有限制性的,只有意志坚强的经理一不论 &^壽总经理还是车间主任一，才能控制他们的职务。但也可能 有某些例外一特别是在官僚制度极为严格，以致某些职务的设 计不容许该职务的承担者有任何的自由。例如，某些车间主任和大 银行支行的经理的职务似乎就属于这"^类型。不幸的是，对于这个 重要的问题，我们很少有调査所得的例证。①但我个人认为，经 理的职务不会由于他们是在组织的某一个等级上而天生是受限制 的或天生是可以自由行动的。年,：个等级的经理都可以对职务 有很大的控制，这取决于职务"^二及他们应付压力的个人能 力。②
对这一节可以概括地这样讲，各个等级的经理都担任着一些 共同的角色，伹其廁重点各有不同。在较低的等级更集中注意于 作业，采取更为短期的观点，短促而琐碎的特点更为明显。荜, 萆)^的角色较为不重要一一这反映了较低等级的非正规性一二谢 余伞呼學孝和^』，的角色则对较低等绂的经理更为重荽。他主 要^心^4工^^^的维持，因而在实时的基础上迸行作业。但 是我们并不能得出结论说，他的职务可以有较少的个人控制。在 所有各个等级，压力都是巨大的|对绝大多数职务来讲，不论其 等级如何，要由担任职务的人本身来决定是他控制职务还是职务 控制他。
0威克斯特?&姆（^！001》^化？〉描违了这样一种愤& ―一牟向主任的职务 被各种专家侵蚀^只剁下很少一点决策权力。他把这同另一种车间主任相比 种车向主任^亍有&对这些专家的工作进行协调面是一种"经理"，
②托马森《1966和1967〗&出了一种展设，如果能祓随后的例^所文持，就能为 这个结论提供葡^可观的支持，他狺出，不同等级^经理所处理的信息是各 不相同的，在组织中的不同等纹上形成了处理不同侑息和问题的信息构成， ^如，我们可能在某一公司的较低^级发现粜中于生产的职责，在中]&管理 ^团发现^售的职贪1而在卉葸集团发现冇关财务的职荧，所以，中层和低层 的经理虽然在其他方面可能受到严&&控制，伹在专业的轵能方面,却可崖 &有相当大的处置权，
144 经理工作的性廣
桉职能戈1分的角色专业化
已发现有相当多的例证表明，所担任的特殊职能在很大程度 上说明了经理的工作中变化的原因。例如，阿格拉〖1967〉发现， "在同一职能領域屮的经理比起在等级制度中同--等级的经理显 示出显然更相似的一些形象〈在他们汄为是重要的外部信息中）^ (第5(3页），①正如我们在下面将要看到的，有证据表明，生产、销售
和参谋部门的经理倾向于把他们的时间集中于各种不同的角色。
享线生产经理
： ^图尔特（，？）对直线生产经理工作的特点得出 了许多结论。她所研究的"工厂经理"同其他经理相比，同下属在 一起的时间较多，单独的时间较少，工作的变动性较大，工作较 为琐碎（如有许多短促的联系）。最重耍的是，她所研究的五位工 厂经理虽然有以下的—些不同之处，却都用了四分之一到三分之 —的时间来視察。
逸五位经理在所控制的人数（从100人到近2， 000人）和他 们所工作的产业部门种类方面都有相当大的不同。他们把很
大一部分时间用于视察可能部分地是由于他^门对于职务的看 法，但显然也是由于他们的职务的种类，这五位经理有一个 共同之处：他们所关心的只是使他们的工厂有效地运转，
斯^尔特女士把她的五种职务形象中的一种叫做"解决麻烦 问题的能手''，并发现它包栝绝大多数的工厂经理、某些制造厂经 理以及"一些小公司或子公司的总经理，他们几'乎把全部吋间用
①进一步的钧^见亨II希尔（^^。！^"!)^"^和1960：！^供的发瑰材料。他对 五个职能领^和三个-等级的53位经理的^问^作了研究-'并见杏拧尔和赛尔 斯"^卩的^科，他们对在不同职能领^中的四位中理的工作进行了比 仏
笫I章经理工作中的变化 145
于他们自己的公司中，并主要关心于工厂的管理。"(第119页）① 她对"解决麻烦问题的能手^的描述如下：
(这）是一些具有最琐碎的工作类型的经理.这既表现在 他们日记条目的亵繁上，又表现在他们大量的短促联系上. 这种琐辟性的产生是由于，他们远饺前三种经理更有及时处 理危机的必要，即使他们可能會伃^地安排来避免庥烦，他 们的大部分时间还是用于处理一些不得不赶快予以解决的问 题。这些问题如果不予解决，所产生的钐响将比企业中其他部 门中更为迅速而剧烈"化^?^^)
这些发现显然补充了沃克、格斯特和特纳0950的发现。他 们在《装配线上的车间主任》一书中也强调了处理危机的重耍性。 他们得出结论说，这些直线生产经理把他们"大部分''的时间用于 解决未所预料的困难。他们引用一位车间主任的话说，"紫急情况 是正常的"。（第76页）②我们可以得出结论说，在直线生产经理的
职务中，决策方面的角色，特別是&!^呼考事〈也许还有,"孝〉 的角色似乎是最重要的。 ^ ， 1 1
^备产经理之间的持续冲突濟楚地反映在他们的工 作之中。他们虽然都担任着基本的直线职务，但在他们的工作中 却几乎处于直接的对立之中。生产经理似乎涉及最多的是单哼^ 学,角色和寧^]孝角色（以生产为中心），而销售经理主要^血+ 义^关系方惫^^种角色匸以人为中心、外部联系〖寧竿,和^^ ，豚角色)对他具有很大的重要性，^他似乎也用7^ ^多^ 1(1籴培训他的销售人员（！，考角色〉。
①生产经遝^小公司的总经璦^他们必须在没有参谋粜^和工式控制系&的^ 况下维恃工作流捏〗之同的这种类^之点，在把乔兰的^现^这些发现相1.1； 较时，也可看出。
@格斯待（^③）提供了进一步的有关^证，
146
^理工作的性质
罗斯玛丽^斯图尔特发现，销售经理在公司以外用去的时间髙 于平均数，常常是用于社会活动和宴会，而且常常是同頋客在一 起。①在这项职务中具有显然重要性的是公共关系和建立形象的 活动。斯图尔特女士的第一项职务形象一"使者"——这样地描 绘销售经理：
使者的工作使也同外部世界密切联系，他把许多时间用 于公司之外并同那些不是公司职工的人们谈话，他经常外出 数3，访问其他公司，参加会议或展览会，他用于工作的时 间比其他任何集团中的经理都要长，伹这主^用于旅行和宴 会，（"^？：化"
戴维斯的《现场销售经理的工作成绩和培训》一书0957〉为我 们提供了这一职务的最好例证。他讨论了一个公司对数百名支店 经理活动的研究，这些支店经理的时间有10^用于同展客联系， 3 ^；用亍公共关系，推销活动占用了 7 共为20^。他们的时间 至少另有30^用于领导方面的活动一在支店中同销售员一块工 作，在办公室中同推销员一起工作，同销售申请人谈话，旅行视 察本地区的各处事务所和代销处，等等。同此相一致，戴维斯把 现场铕售经理的活动分成五项来讨论。其描述如下，有关的各种 角色附在后面的括号内。
培训销售员-招雇、选择，训练和培训人员（，乎孝角色：)， 监督销售员，给职工分配职务并检査其工4；纟I并在
这些职务中激励他们（弯，今竽孝角色、，,，角色、^导孝
角色、
①这种模式也反映在这两个职能领垓的参谋性职务中。兰兹伯格"丄0(1*^^0
(。^)从他的观瘵硏究中挦8这杼的结论,正如可以预料的，销售联络经理 的铋向联系的百分率最^， 0为他们的职务是在现场销告人3同工厂之^作 为中介。生产日程安排员和存货控^员同祥的也是中介力量，伹他们横向联系 的百分率较^， ^为他们作为中介所联系的点数远较销#联1 &员所联系的点 敷为少，（第314贞1
第五章经理工作中的变化
个人销售，为了训练销,员面司他们一起去访问颐吝；帐
户的处理(：，乎，角色、^季剪攀角色；！①。
经营现'场'事'务所，包'括'顾'客'业务、保持记录和文书工作、
定价和以【日换新、曰常零星工作等（信息方面和决策方面的 各种角色）。
提供地区的头衔和地位，对顾客作表示友圩的访问、参 加商业展览和会议、参加社区事务、处理麻烦事、作为-公司
先生"（^^韋^角色.^^耆角色、角色〕， 我们可^ #^ ^样的结^，'对'于直线销售经-理'来说，人际关系 方面的各种角色一竽,,脑、^^,、^,,―一是最重要的。 他的工作中心是人际"^， #所^心^是'人和眹系。
村，，^，
鈿^二二那些负责专业的、技术职鶬单位的经理一似 乎是另一类独特的集团。我们在这里包括的有对会计师、计划师、 工业工程师、人事专家、工业关系专家、研究员、社会工作者以 及其他参谋专家进行管理的经理。所有的例证都强烈迪表明，这 些经理独处的时间较多（用罗斯玛丽，斯图尔待的话来说是"比较 孤独"〉，更多地从事于文书工作，工作中的琐碎性和变化很少，对 同等级别的人和横向关系提供意见的时间较多，在他们单位的专 业职能上花费相当多的时间。②
一般讲来，参谋集团的经理既作为经理又作为专家来行事。 他们必须管理他们的组织单位，但他们自己又必须作为参谋专家 提供腴务。所以，他们在自己的办公桌上花费相当^的时间从事 分析工作并对他们单位的"顾客"提供咨询。
^①截维斯招出》不管其愿^如^,许多现&销&经理的很多时^用亍处理个人 枨户上，^此，必须包括在某种苷理活动之中。
②这里^^证引自斯图尔待0967〉，斯托袼第尔、沙特尔及其同作0956〉、亨锋 希尔（"③^1960〉、沙恃尔。"^，査&尔和塞尔斯090等入的研究，
147
14 &
经^工作的性质
一个人要霄琴专家，自己就必须莩专家。周围的人们要求专
家的经理代表单位的专门知识，^下属则要求他们的领导者
既在管遝的意义上、又在技术的意义上进行领导。所以，在第四 章中作为享,冬角色的一个部分来讨论的,-葶的角色，对于参谋 专家经理^土务来说，要单独列出来。正如'沙'特尔（纟^^)指出的： 专业咨询这种活动可能没有列在〈经理所担任的十五种 活动的）表上.但是，许^经理是在法律、成本会计、教学、 工程或科學这样一些颔域中受过专业训练的，他们在日常工 作中有时担任专业方面的工作。一位直线经理可能受过成本 会计的训练，因而可能甴于他在这方面的专业才能而铰要求 对他的组织中成本会计方面的问题提供专业技术的意见，由 于他经常从事这方面的活动，它成为他的活动中的一个重要
部分。(！^^^^^)
此外，我们发现，对于参谋集团的经理来说，倩息处理方面 的角色具有特别的重要性。他们必须作为某种专业化信息的复杂 的"神经中柩"，弁且必须把这些信息向下属和其他人传播。阿格 拉0967〉在分析经理的外部信息来源时对其作了以下的獬释，
就技术性的和专业的,亭来讲，他们更多地侬靠横向的 而不是纵向的外部信息传^，'这一点可以部分地解释为，这些 专家同直线经理相比，下麗的人数较少。我们还可以猜想， 这些专家对于高层镇导来说，更多地是作为外部信息的筛选 者而不是获得者，0967:70
因此，卑^,角色和学享厶角色，连同,窣角色一起，对于 参谋专家经^^^是最重血^。 ^ ~
还有闳证表明，同外部联系有关的各种角色一哮,,角色 同^^3考角色一也受到特别的关心。罗斯玛丽.期图^ #0960 指^ ，'"^ —个人的同事提供一种脤务的职务就意味着同他们有更 密切的联系"（第62页）。她进一歩指出，
^五^经埕工作中的变化
^参谋职位常常有较广泛的联系4他们的成功可能在很大 ^度上取决于一个人影响和说服许多不同类型的人的能力.
对于参谋经理来说，葶^莩寧，，，寧、陣哼呼^葶和竽？ ，^，等角色处于校为不血蠱侖^位,^^他^^士^^力蠱常 越于一小批专家的范围之外。罗斯玛丽，斯图尔特指出，
"需要从事监督的是工厂中的经理，而不是财务部门或行政管理 部门的经理。"(第83页）
把本节小结一下，各种经理的职务由于等级和职能的不同而 有显著的变化。对生产经理来讲，决策方面的角色是重要的；对 于销售经理来讲，人际关系方面的角色是重要的；而对于参谋专 家经理来讲，信息方面的角色是重要的。
担任职务的人
在本节中，我们把职务的环境和职务本身作为已定的，而对 担任职务的人进行考察。有证据表明，担任职务的人的价值观、 他的个性，他的凤格，全都对他所做的工作有影响。
在本书作者监督下进行的两个简短的研究提供了某些可以作 为引论的比较。在一项研究中，一家中等规模的房地产公司的总 经理表现出更喜欢从事外部联系的工作，而很少从事具体的业务 工作。他的活动大都涉及，，孝，葶,莩毕和莩亨冬等角色。他 把攀，孝角色和哆亭竽学余^&的^^^交的下屑一
特^血^给一位^另一项研究中，一家疗养院的院长是 一位坚强的领导者，但是一也许由于她处于说法语的环境中，而 她本人是一位意大利人一她把琴，孝和莩,厶的绝力部分对外 工作授权给她的一个助手。 ^
在许多有两个伙伴的小公司中常常可以发现类似的模式一 —个人集中注意于内部的、生产的问题（"内当家'。，另一个人集
150
经理工作的性^ I
中注意于外部联系和销售（"外当家"、沙特尔0956〉发现，经理 及其助手之间的职务也反映了同祥的这种划分，
当对七位首脑的工作模式同他们的主要助手的工作模式 进行比较时~发现在公共关系方面花費时间最多的首脑，其 助手是七个助手中在这方面花费时间最少的：而在公共关系 方面花费时间最少的首脑，其助手在这项工作中花费时间最
(^。肫）
乔兰（"③）对小公司总经理所作的研究提供了个人选择次序 和风格的影响的进一歩例证。有一个人以较他人更为正规的方式 来处理他的事务一较少非正式的联系，而利用较长时间的正式 眹系。第二个总经理把更多的注意力集中于获得信息（荦卩，孝角 色\餐馆的总经理自己选择担任荦，,和伞，寧的角色,^+他 白己选择的工作方式，他的活动^^另'I』的侖^-^非正规，同顾客 在一起的吋间很多。
这些例证表明，我们对担任职务的人的个性和风格对所做工 作的影响进行研究，可以获得许多有趣的知识。不幸的是，迄今 听获得的例证还很少。对管理风格进行了大量的调査研究，但 绝大多数案例只是对专权的风格和参与式的风格进行比较。在绝 大多数情况下，并没有注意到风格对所做工作的影响。许多研究者 正试图把风格同管理的效率直接联系起来。但是，在一个领域中， 个性和风格对所做工作的影响却有着某些例证。我们现在来对之 进行考察。
在经^小纽中共同担任取务
我们&经见过非正式地共同担任职务的事例一一位总经理 主耍处理夕'卜部事务，而其副手则处理内部事务。我们常常在政府 机构中以更为正式的形式出现同样的这种关系，如在一个国会制 政府中部长和副部长之间的关系。此外，集体管理已愈来愈普及。
第五章经理工作中的变化 151
苏维埃的三驾马车和公司的执行机构都是例子，
较为普遍的是在正式组织中非正式地发展为共同承担职务， 特别在最高阶层。事实上，一项经理的职务一一经营一个组织的 任务~分开由两个或更多的经理来承担。一个经理由于其个性 和兴趣而側重于担任某些角色，而把基本上是单一的经理职务的 其余部分交给其他的人去担任。霍奇森(只^&^)、莱文森（！^^ 化""）和扎莱茨尼克1 1110对这种情况进行了描述，把这神 经理集团叫做"经理角色的星座"：
组织中经理的角色趋^于围绕着某些任务的完成和某些 感情的表露而予以专业化。角色专业化在经理的个性中有其 重要的根源，并对经理在组织中的行为有重要的钐响。某些 专业化的角色在最高经理集团中互相分化，但仍具有紧密结 合的互补性。它们形成为一种我们叫做孥,净年^辱專。 (""：帶）
这些研究者所研究的一个精神病医院虽然明确地有一位院 长，事实上，他把自己的职务予以专业化并同两位下属来共同担 任。这种职务的共同承担既按工作又按感情来划分。院长把他的 组织同环境联系起来(；^^孝、哮^芎^、莩弯X、 ^^考等角 色），并且是有决定权和'有'控.制"的'。'医.务主,任'担'任内'部""的'医务工
作（华^孝、^！^，,孝、寧^兮^孝等角色〉，并且处于支持者 的地'位'(糸号条^ 4)^1院^^^3^^常规的革新性事务伞芈寧 角色）弁^^ ^友好和平等的规范(壞，孝角色的另一种方^)'。^ 究者们认为，三驾马车是最不稳定^):^角色星座，因为第三者 总是处于两者之间。他们认为两人统治是较为稳定的，不论是平 等的关系（企业合伙）或上下级关系都是这样。
虽然迄今为止的例证主要是有关内部乂外部的角色分工，但 也有上面提到的任务义人的角色分工。
贝尔渐（！^^")得出结论说，团体把两位互相朴充的颌
15^
导者提髙到领导的职位：一位"任务专家"和一位'社会一感 情专家"，任务专家之所以被选中是白于他被认为有最好的主 意并能最好地引导讨论.他集中注意于团体的任务，捏当一 种进取性的角色，推动団体去解决问题，面而他易于遭受敌 枧和不受欢迎。同时有第二个人作为领导者出现.他之所以 被选中是因为他受到人们的欢迎.他是'社会一慼情专家"， 他所关心的是解决团体中的社会一感愔问题，^除团体申的
紧张和沖突以保持团体的团结，〔克雷奇（！^"！0、克拉克菲 尔德（(^""！^ 161(0和巴拉奇（！^"^^?), 1962:433〕 约翰，森格001)11 5^1^0(1970最近在一篇题为《共同经理 概念》的文章中提出的例证表明这种安排的普遍程度可能达到怎 样^对曾在312个单独的单位中服务过的海军军官的一项调查表 明，任务和社会职能在60^的情况下是由指挥官及其副手分担的。 (第79页）
，施蒂格利茨（巧"）以一种实用主义的语调来论述共同承担职
务的问题。他描述了四种不同的"两人在顶层"的安排形式，具休 情况见下页的图12。
施蒂格利茨还讨论到"总经理办事处"——一种正规化的管理 委员会或"核心內阁"。一种模式是，由总经理和他的一些重要下属 组成一个"经理委员会"，这些重要下属仍兼任直线部门或参谋部 门的经理。第二种模式免除这些经理的具体职责，而由"办事处" 负责这个组织。施蒂格利茨认为，这种安排表明认识到了由单独一 个人来管理一个复杂企业的困难。但它也可能导致混乱和不确定。 但他认为有的时候这种模式可能是恰当的一当需要培训新的总 经理吋，或者当组织面临复杂的环境时，或者需要进行外部眹系 时。
在结束这一节有关经理小组和共同担任职务的论述时，要提 醒一下第四窣中曾强调指出的，十种经理角色形成一个窣，。^
第五章经理工作中的变化
〗53
1111
00
匚11」0
^^^^^^^.所有的直线
单位^^^4^^^1三把手报&，悅 主耍负责人摆^口常工作而免中于计 划和对外联系。这有利于训练接^ 人，但主要负赍人可能离得太远而^ 下面各部门的联系不足。这主要适^ 于主要&责人外部联系过多，或只是 ^汁时^参加工作，或准备退休的怙 况。
1^：个，两人对所有的工作共 叼承^^^二可以象上而的那种方式
迓?了工作，但^为51活。-"可以
根据^个人各白的才能来分拘主要负 责人的工作，并按照^体情况的耍求 来汝变他们各自的^任"。（^杓页） 这可能会引起下展的思想^乱。脔个 人必须很好地苴相配仓。
：，，申,,― 把手^？^^血& 1^^^！，' 土^^则变 屮解决5常的直线业务。直线部门和 参某部门的截然分开可能会影响^息
交流。 、
^^^^^.有关口常业, 务的^漁卓&^一土^手报^这种 分151可能是人为的，可^引起敌对。
参^单位
直线^位
^12共同担扛职务^四种&构
154
经理工作的性质
式权威使得经理有可能担任寧，,和,，孝的角色，而这就使他 成为至关重要的信息的神经4^二后备^^能有效地担当信息方 面和决策方面的各种角色。所以，只有在有效地共享信息的情况 下才能有效他共同担任职务。但是，由于有许多信息是口头的， 由于经理的时间受到很大的限制，要做到这点常常是困难的。因 此，必须得出结论说，共同担任职务是最难做到的事，因为它的 成功大都取决于其参与者共享信息的能力。〔我将在第七章再来论 述这点）
槪括来讲，有关共同担任职务的例证有助于理解风格和个性 变数如何影响所做的工作。但在这些变数方面还需要更多的直接
惻证。①
时间对职务的影响
某一个确定的人在一个确定的环境中担任一项确定的职务， 并不是持续地在做同样的工作。他的职务随着许多情疫的因素而 改变，这些因素如年度的预箅要求、周期的扩展计划或危机的主 要时期。此外，随着经理在他们的职务中经验的获得，他们的工 作行为也改变了，而且，随着时代和社会规范的改变，经理的工 作也必须改变。同时间有关的多种因素对经理的工作的影响将分 为以下五点来加以讨论一一周期性的模式，变动-稳定周期，威
①为了^在各种管理风格（而且希望将来以不止一个方面的术语，即专权式7参 与式来描述管理风格）的有效性的研究方面取得真【的3展，我们可能不&
不把冇为作为一种中阆变数来处理。在这方面所作的一项研究是由庞德 3^0(1958〉拫道的。他运用有结构的瑰察对效率^和效率低的车阆主任的 工作^行比&。前者从事不^的活动和联系的&量3:3地校少^。！]对270、他 们用在生产问魉上的时间要少一半，而用在人亊笮理方面的时阆要多一倍， 他们一般地花费较多的时间在人亊方面《56！^对45？^、特别^花往参谋人员 和服务人员身上^^！^对20？0。他们在个别眹系上乎均花费更多的时间；他们 在按^信息方II所花的时间较少而在^复要求信息方面所花的时向较多，在 双^信息交流方面所花的时间也较多。〖对于后四项结论，没有数捣予以^持）
第五^经现工作中的变化
155
胁的时期，新职务的模式，以及社会方面的转变，
周期性的模式
第三章中曾指出，在我有关总经理的活动的研究分析中并没 有揭示出在他们的工作中有重要的短时期的模式。上午同下午没 有什么不同，一周中的某一天同其余各天也没有什么不同。但在一 个年度模式的例子中却显出有些不同。学校负责人的年终工作的 特点是社会职能的工作很多一即毕多葶哮的活动一而收到的 邮件很少。 申''，
罗斯玛丽，斯图尔特0967〕在这方面搜集了许多资料（虽然 她认为还不够多，不足以表明某些重要的周期性的模式），提供了 可以作为补充的发现：
绝大多数职务有着某些重复的因素.某些取务，如新闻 工作，有着明确的时间周期.具有每3周期的管理职务很少， 虽然可能有着枧壤之类每3重复的活动，更多的是一些有着 每月或每季周期的职务6担任这样一些职务的经理将在周期 的不同时期以不同的方式使用他们的时间。！^兆？：^) 斯图尔特小姐的著作中包含一些其工作有周期性变化的经理 的例子。她举了一个编制月报表的会计集团的经理。他的突出的每 月工作周期反映为"在最后一周（提交月拫表以前）突击地进行小 组活动，而在第一周则从事他自己的工作。"(第42页〉另一位在一 家小公司工作的经理每六周访问销售商和廐客，其他的时间则独 自工作；啤酒制造厂的经理在夏季的工作更为琐碎，那时生产处 于高峰，需求压力大，每一小时都有变化。显然，某些经理在一 个月或一年的不同时间强调不同的角色，
变动-稳定周期
伦纳德^塞尔斯在他的《经理的行为》一书中指出，经理需
156 ^遝工作的性质
要对他们组织中的变动和稳定进行平衡。可以设想，这可以通过
两种途径来实现一在某一时间变动一些事情，而使其他的都保
持不变，或者使剧烈变动的时期和巩固与稳定的时期互相交替。后
—力法自然会导致经理的职务中的周期性变动。在对一位总经理
的工作进行观紮的时期，他正在领导他的组织进行一项重大的接 ，
办企业的计划。因此他正忙于同伞举亭角色和,，考角色有关的
—些活动。他的联系时间几乎有一^4用来同^^^和合伙人进 行联系。可以设想，当这项接办企业的计划实现以后，这位总经理 ^ 会开始&，^孝角色和^哼，^亭角色上花费更多的时间。因为 | 邵时龃和4^卡属将试由4^？^^的企业置于控制之中。
这种变动和稳定的模式一企业家的时期，然后随之以领导 ^的吋朗一一看来可以在所有各个等级的经理的职务中找到，即 使当这种变动是由等级制度的最高层发起的，也是这样。卡茨和
^恩引述曼化II ！！)指出的由最萵层发动的变动的结果：
好象一阵通过组织的波浪，从顶层开始，迅速向下传播。 ^层经理制定主要目标和玫策上的变动，然后期望以下的层
：火作出补充性的变动，以便使组织达到新的平衡状况，09661
、 ^
经理的职务中的变动稳定周期的另一方面可见于组织的形 成阶段。除了别人以外，菲利（^出^)和豪斯"化^""^"在 讨论到组织成长的各个阶段时，对创业的阶段和管理的阶段作了 ^分。在前一阶段，成长迅速而重大的决策裉容易作出，在后一 ，
阶段，"职业的"经理采取更为精打细箅和小心II慎的态度。创立
―个企业的企业家在开始时井没有什么现成的模式一他所做的 ， 绝大部分是革靳性的。但是，随着他所作的每一项决定的实施， 他的组织的灵活性减少了，直到达到一个阶段^已经建立起来 的模式占了统治地位。在此以前，伞^寧和^，孝的角色占统治
地位^现在'^予,和^哼^^筝^^^占7垂^7重耍的地位。
^五"^迎工作屮的^化
157
威胁的时期
有许多组织纠纷是较小的，虽然也可能要作某些重新安排，但 可以无需对正常的工作模式作重大的改变而迅速地予以处理。但 在有些情况下，组织面对着重大的威胁，经理必须在较长时期改
变他的行为。汉布林（^^！!";!!^?：^；^)在其实验研究中发现，人 们在危机时期愿意让领导者对他们有较大的影响力。这种情况的 明显例子之一可发现于军队中。在和平时期，军队中的将军有时 间从容地从事琴^^'荦、.竿亨：和伞^率等角色的活动一一检阅 军队、发表演^、， ^^―0^^〗度。'^^争时肌他的时间界限 似乎缩短了许多，而荜哼#，孝和,号,的角色则无疑地成为最 关重要的。 ^
在一个紧张威胁的时期以后，人们可以期望发现一个补充的 时期。环境中的联系重新建立起来了 〈举,，角色和率，冬角色^ 资源重新补充起来了巧，今^,角^)-。' ^ ^ ^
新取务的模式
对经理的工作具有有趣的^晌的一个因素是经验。有证据表 明，靳担任职务的经理所采取的行为，在他们取得经验以后就改变 了。其中一件事是，新担任职务者缺乏使他们能有效地担当牟齊
X角色和，寧孝角色的联系和信息。所以，可以期望他会花血^
士多的时'间'^建立这种联系和捜集信息(：寧筝荦和]^巧亭的角 色）。"斯玛丽、斯图尔特发现，"刚担任一^^ ^位^ ^^通常
同他们的上司在一块的时间较长"。0967,6(0阿格拉特别对新经 理和有经验的经理的监听习惯进行了比较，发现前者的^部信息 来源更多地依靠出版物和为了他们自己的利益（而不是为了新经 理的利益）而提供信息的组织以外的人。
所以，我们可以得出这样的结论,缺乏经验的经理所得到 的信崽中之所以有很大一部分是未经加工的、不是为了信息
156
^涎工作的14：^
接受者的利益而设计的，其原因之一是他们没有一个个人的 信息交流网络……一般讲来，块乏经验的经理还没有充分建 立起一个有效的信息交流的网络，所以在他所收到的信息 中，为了信息来源的利益面设计的信息仍占主要的地位。 (阿格拉，1967：】11~~112〉
在信息已搜集到和联系巳建立起来以后，一个新经理的注意 力可能很快转向^华家的角色。作为一个新来者，他对那些应予 改进之处较敏感，'^鱼渴望在他的组织上打上他自巳的印记。当 这点已做到以后，他就可能来安排更均銜地来担任他的十种角色。 那时我们就可以把他叫作对职务"有经验"了。
—个有关的问题，可以叫做"新经理綜合症"，值得在此筒短 地提一提。我感到（伹并没有调查所得的例证〉，有些初次担任经 理职务的人在开始时不喜欢这项职务。这在那些来自集中注意于 单一问题的职务的人〖如大学教授或公司中的参谋专家）之中特别 普遍。他们不毐欢新工作的多变、不连贯和短促的性质，他们讨 厌被经常打断；他们发现自己难于适应工作的节拍；他们不惯于主 要处瑾即时的和特殊的问题。他们渴望有更多的时间来闳读和深 入钻研问题，他们讨厌只是在肤浅地了解问题后就作出决定。霈 要作出决定的事在他们的桌上堆积起来，而他们则企图对每一问 题加以仔细研究。组织的工作终于受到影响而放慢下来，要经理 作出决定的压力加强了。或者是他学会根据肤浅的知识行事而使 事情进行下去，或者他仍回到他原来的职务上去。
社会方面的转变
最后一组因素以一种缓慢而持久的方式影响所有各种经理的 职务。这就是社会中价值观的转变。随着规范的改变，：经理的行 为也必须改变。有两种趋向似乎很明显。第一种趋向是，组织在 内部愈来愈民主化。经理将面临愈来愈大的压力，他们对下属的
第五章经理工作屮的变化
】59
个人需要更加敏感（可以设想直到停止使用"下属"这个词》。其后 果将是加强，号孝角色的重要性。在一种专权的环境中，领导方 式是比较不查矗^"^个人只要发布命令就是了。由于专权方 式不大被人们所接^ ，所以，为了直骏生产以外的原因而必须更多 地注意与下属的人际联系。
第二种趋向是控制组织的权力系统的规模和复杂性愈来愈增 加。在以前，医院和大学由理事来控制，企业由所有主来控制。而 在目前，鹿员、学者、政府、工会以及其他的特殊压力集团都要求对 制定政策行使权力。处于外部环境和组织的交界面的总经遝必须 应付这种复杂的利益的综合。①他必须准备同这些集团花费 更多的时间，其结果是華苹、举毕孝、^：,:和^"孝等角 色在他的工作中愈来愈血矗。^
情境的或与时间有关的因素很多而旦是经常变化的，它们以 许多种不同的方式影响经理的职务。在这里所能做的就是引述一 些例子来说明这些因素的影响。
经理职务的八种类型
本章提出了各种各样有关经理职务的变化的研究发现。但是， 有可能在这些变化中存在着一些自然的归类，因而可以用少量的 经理职务的类型来概栝绝大多数的变化。我们的分析提出了八种 类型。我们把它们列在下面，认为对这些^然的归类进行研究是在 这一领域中发展管理理论的最好方法。这八种类型中的三种同罗 斯玛丽，斯图尔特0967〉在对她有关工怍特点的资料进行分类研 究后得出五种职务形象中的三种很相似。
这八种经理职务的类型及其最重要的角色见以下的表5 。
--―-
0 赛尔特（。"『，〉和马^ (！^&^: ！！〉"^"和林铕勃洛姆《【」^131000(1965〉极出
了冇关经顼如何做到这点的力'法^遒论。
16 0
经理工作的性质
表5 经理职务的八锌类^
经通职务类型 关！8 的角色
联系人 联络萤、挂名首脑 ―
政洽经理 &言人、谈判者
企业家 企业家、谈判者
内当家 资源分配者
^时经理 故^排除者
协究经3 ^导者
专家经理 监听者、发^人
新经现 联格宥、^听者
，'？ 5
备^血理把他们大都分的时间用于他们的组织之外，同那些 可以给他们提供优惠、提供销售订货单和有利的信息，从而对他 们有帮助的人打交道。此外，这种类型的经理通过演说或自己提 供优惠而努力为自己及其组织树立信誉。我们可以把他叫做"联系 人",与罗斯玛丽，斯图尔特的"使者"相似。他的两项主要角色是 ，，孝和,,葶寧。许多销售经理适合于这种描述，如许多原来
4^尜部^！ +螽無首长的人，退役后在防务合同公司中担任经理 职位。某些总经理、特别是服务行业的总经理，也适合于这种描 述。①
血二#^型的经理也把他们很大一部分时间用于同外面的人 打交道上，但是为了不同的目的。他处于一种复杂的地位，要对
①^们还可以^^另类型,挂名^^"。这为^^的0的服务^ —些 人，伹只是在55过，，，^的职务扩张他们組识的声昝这一意义上^君主或
许多共和园的^式^^ + ^脑就^3杼一种人。他们虽然有11那些头衔，^ 并不是^瑰者，他们并不具体^^他们那组织的任坷一个邡分。
第五窣^理工作中的变化
161
许多对他的组织有影响的不同的政治势力进行调和。这种经理必 须花费很多时间在正式的活动上，经常地会见镜事或上司，同各 种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组 织的行动。他的关键性角色是率亭冬和寧，孝。这种描述也许蕺 典型地适用于绝大多数政府和^^矶构,，^^医院和大学的髙层 经理。在这些机构中，来自下面的政治压力是同来自外部的政治 压力一样大的。所有各种组织的扩大联合〔例如，拉尔夫，纳德 (！^〗!^ 化)对各种工商业公司的攻击就是例证〕表明，将来会
有更多的政治经理式的总经理，不论他们是在私营成分或公营成 分中工作。此外，我们可能在某些大组织的中间阶层发现某种类似 于政治经理的人物。当他们的单位的任务不明确时以致没有人能 够确定他们的工作成绩是如何有效时〉，当制度中存在着足够的不 完善之处可以容许存在这种政治活动时，以及当组织的气氛鼓励 这样做时，这些人物就将花费相当多的时间于组织的政治活动上，
伞，,
籴^^1类型的经理把他的吋间的很大一部分用于寻找机会并 在他的企业中实行变革。他的关键角色是伞华亭，但他也必须在 ，，孝角色上花相当多的时间，以便实行议的变革。企业 ^^垂被发现在一个小的、年青企业的拿舵位置上。对这种企业 来说，革新是生存的关键因素。企业家还可能被发现在一个变化 迅速的大企业的首脑或人员之中。但他的持续时间可能比较短。 一个大的组织只能经历--个短时期的激烈变革，然后必须继之以 —个巩固的时期。当这种情况发生时，企业家可能就成为下面所 描述的内当家。
^，
1^^^理主要关心的是维持内部的业务平稳运行。他们把时
162
^理工怍的性质
间用在建立机构、培训下属、监督他们所建立的业务的进行。他们
主要通过窣寧，！^孝这个角色来进行工作。同时，在较小的程度 上，也逋^：枭眷蚤角色来进行工作。典型的中层和高层生产 或业务经理七^金是内当家，因为他们试图建立和维持一个稳定 的生产系统。另一种内当家就是双人管理中的第二把手，因为第 —把手可能是一个联系人。可以归入这一类型的还有在组织经历 了重大危机以后试图予以重建的经理，或在经过破坏性变革吋期 以后予以重新安排^经理。
乌肖^^类似的还有另一种类型的经理，他主要关心的也是 维持内部的业务，但他的时间尺度和问题是不同的。我们可以用 率^孥亭这个词〔罗斯玛丽，斯图尔特用"解决问题的能手"这个 ^』)'来'描'绘这种人。他主要从事当前的业务，致力于保证他的组 织的曰常工作继续而不致中断。因此对#哼呼哮孝的角色给予优 先池位。实时经理的工作显示出全部的极'喘'性'质'-二极为琐碎，联 系很多面很短，用于邮件或书面报吿的时间都很少。这种经理总 是显得特别的忙，他"什么事都要插一手"；他准备替代任何一个职 工，并准备亲自做任何必铕的工作。实时经理逋常发现于基层的 直线生产职务（车间主任），如—个小的、只有—个经理的企业的首 脑，一个面临严重危机的組织的攀舵人，以及一般地处于一种动 态的、竞争性的、高度压力的环境中的任何—个组织〔或组织的单 位）之中。
另一种类型的经理，他也是面向内部，但有着特别 的关心。他主要关心的是创造出一种能象一个团结一致的整体那 样作业的团体并有效地发挥作用。"协调经理"被发现于组织任务
第五^经理：！作中的^化
163
要求在高度技术的专家间进行困难的协调的地方。协调经理的明 显例子是曲棍球队的教练和从事复杂规划项目的研究和发展团体 的苜脑。协调经理主要关心的是，，考角色。
卞|：经乎
^况下，一个经運除了把任他平常的经理角色以外，还 必须祖任一个专家的角色。作为-个专家参谋集团的首脑，这个 经理必须在大组织中作为专业化信息的一个中心。他对其他经理 提供建议，在专业问题上提供咨询。他的关键角色是莩^孝和莩
亭冬，他有关的职责是搜集和向外传播专业化信息。^丰4的土 绝大部分是同他的专业职能相联系的，一般的经理工作的特 点在他身上表现得不怎么突出（虽然仍旧是存在的；)。他从事更多 的办公桌工作，独处的时间较多，读和写较多，活动中的琐碎性 多祥性较少,受到的压力较少。他在非直线联系中所花的时闻较 多一如对别人提出建议。罗斯玛丽，斯图尔特把这种团体成员 叫做"作家"，我们在此把他们叫做"专家经理"。
，,平
桌矗丄种类型的经理是担任新职务的经理。"新经理7在幵始 时缺乏眹系和信息，集中精力于寧鳟,和^^寧的角色，试图建 立起联系网珞和信息基地。在他^^血多^血^前，决策方面的 角色不能充分地发挥作用。当他拥有较多信息以后，他会有一段 时间强调伞华寧的角色，以便使他的组织打上他自己的印记。然 后他可能4金卡心来成为某种类型的经理一联系人、内当家或 其他类型。
有关经理工作变化的论述
1.经理的职务在内容和特点上的变化可以用一种权变理论
1 & 4
经剁工作的性质
来加以解释。这种权变理论包含四个方面的变数一一环境方面的 变数，包栝周围环境，产业部门以及组织的特点；职务方面的变 数，包^职务的级別及所担负的职能1个人方面的变数，包括担 任该项职务者的个忭和风格上的特点；情境方面的变数，包括^ 多与时间有关的因^。
2^职务的级别和所担负的职能似乎比其他任何变数都更能 说明经理工作中的变化。
3^经理的组织环境愈富有动态性(究争性、变化率、成长、生 产的压力），则他花在非正式信息交流上的时间愈多，他的工作愈 是多变而琐碎，他的行动愈是活泼而口头联系愈是多。
4，公共组织和机构的高层经理比私营组织的经瑰在正式活 动〔如安排好的、算好时间的会议〉上花费的吋间更多，在会见董 事和组织以外的集团上花费的时间也更多。服务业组织的高层经 理比制造业组织的高层经理在学净,角色上所花的时间较多。
5，综合性组织愈大，则其'高'层'经理在正式的佶息交流（备忘 录、安排好的会议)上所花的时间愈多，其活动的简短性和琐碎 性的程度愈小，他的外郎联系的范围愈广，他的正弍信息交流网 络〔特別是邮件）愈是发达，他卷入外部工作〔礼仪性工作、外郎 董事会工作）的程皮愈大，他对内部业务的过问愈少，他代替下 属工作的时间也愈少。小公司的经理在,亭和^擘诈芈孝等角色 上所花的时间较多。 ^
6，经理在等级制度中的级别愈髙，则其职务愈是缺乏绪枸， 没有专业化，愈是长期，他所处理的问题愈是复杂，愈是互相交错， 拖的时间愈长，工作的重点愈是不明确。
7^级别愈低，则职务愈是非正式而在竽,|^上所花的时间 愈是少。 ，，，國
8，较低级别的经理比较髙级别的经理更直接侧重于维持一 个稳定的工作流程，因而前者在实时角色一哼呼吵,和,^
第五孝经^工作屮的变化
155
孝一上所花的时间更多。
9，级别愈低，则简短性和琐碎性的特点愈是突出，而愈是 集中注意于当前的和具体的问题。
化髙绂经理无论在工作时间以内或以外都比其他人的工作 时间为长。
11. 一定级別的经理对他们所处理的信息有所专业化，并杷 他们大部分的联系时间用于同一个有关的"小集团"的人们栢^ 系。
1乙直线生产经理更倾向于作业方面的问题，工作中的琐碎 性更强。他们在决策方面的角色，特别是在故障徘除者和谈判者 角色上所花的时间较多。 ^
13.直线销售经理枭中注怠于外都联系和培训下属；他们在 人际关系方面的角色一^|^^、，，孝、，络者――上花费 的时间较多。 ^
14.参谋专家经理独处的时间较多，更多地从事于文书工作， 工作中的琐碎性和多样性最少。他们花费更多的时间对组织以外 的同等级别的人以及横向联系的人提供意见，并在专业职能方面 花费相当多的时间。他们除了作为经理以外，还作为专家来服务。 他们在信息方面的各种角色一^享、、，播者上花费 较多的时间。 ^
15.在某些组织中，髙层经理们非正式地建立了两个人（两人 小组）或三个人（三人小组）的经理小组来共同承担一个经理职务 的十种角色的职责，这种经理小组安排的成功取决于神经中枢信 息被有效地共享的程度。
16.最普通的是两人小组，在其中，总经理集中注意于外部 的各种角色（圩：^，肺、^，孝、，尽、^，^？，而把内部角 色〈攀,孝、余傘令、'埗如〉牵考、'惫^一^的大部分职责交 &第'二'把V、 ^
166
经理工作的性质
17.经理职务中同时间有关的各项变数采取年度的以及可能 还有月度的模式，但很少采取每周或每日的模式。
13.经理的职务倾向于反映出一种变动一稳定的周期。在 这种周欺中，集中于变动的时期匸特别在拿芈零和寧^！,角色上 花费较多的时间）之后将是巩固变动的时期'(^纟的时^血于，， 孝和^哼^^孝的角色上）。 ^ ，
^ 19.1血^血胁的时期要求经理在^: ，，！^孝角色上花费很大 —部分时间，继之而来的是联系和资^"^血^充时期一寧， 孝、^亨冬和资，，^孝的角色。 ，，
^ "： &任理较其他人更咴向于花费更大一部分时 间于建立联系和搜集信息（^，,和^,孝的角色）;然后，他们
经历一段革新的时澳夂牵华傘^么）'他们安顿下来进入通 常的工作模式。 ^ ^ ^
21.社会方面的转变趋向于更大程度的组织民主和更大范围 的组织联合。这就要求未来的经理在,导考角色和外部的各种 角色(：荦考亨羊、荜寧,、竿弯：和^"/孝'〉丄花费更多的时间。
22二 ，经'理'的职'务'可'以归'类、八^血+类型，联系人（对他来 讲，，，寧和荦,葶举的角色最为重要〉，政治经理〈强调芩亨厶 和^^^角家^伞非窣和!^孝的角色〉，内当家；^， 兮^命^色〉，实时经理（余一：醇伞^^，协调经理〈学,,角 家经理(！^考、^舎〗新经理^^#、
第六章科学与经理的职务
这条蜈蚣一向是很快活的。
有一天，一只膽蜍开玩笑地问它： ，
'请问，你哪条腿先走，^条腿后走？"
这问题使它陷入了冥思苦想，
心烦意乱地躺在询里，
考虑着怎样才能跑.
愛德华，克拉斯特夫人①
前三章的论证表明经理工作还没有形成一门科学。换言之，经 理化]并不按照科学分析所规定的歩骤进行工作。确实，除去使用 电话、飞机以及口述录音机外，今日的经理与从前的经理看上去 似乎没有任何区别。前者可能搜集不同的信息，然而绝大多数的 信息还是以同样的方法获得的，即通过口头语言。他做出的决定 可能与现代技术有关，然而他做决定时还是依靠同样的直觉（即不 明确的)方法。甚至对其他种类的组织工作已有巨大影响的计箅 机也显然未能对改变总经理的工作方法起到什么作用。
因面，管理科学家尽管在生产和数据处理方面有所成就，实 际上未能给予经理的工作多大帮助。理由很简单，那是因为分析 程序无法应用于未被充分理解的工作过程。而我们对于经理的工
0卡斯尔期^刊（(^"^、 《淑女诗^》0 870
168
经现工作的性质
作也确实了解得不多。因此，管理科学家杷力量集中亍组织的其 他方而，即工作^^可以接受数量化及变化的那些方而。
在本章中，我将付论管理学的两个必要的组成部分一管理 工怍的精确描述及其系统的改进。总的说来，第一部分涉及用稃 序来描述经理工作，而第二部分则^论这样做的一些具体尝试。 其后的一些章节则对于管瑰科学家或能协助分析这些程序并改进 管理工作的一些可能的方法加以检验。
为经理的工作编制程序
科学史'在某种意义上，是人类试图使用极为精确的语言描 述世界，然后使用系统的方法去改进世界的历史。在《裸体的类
人猿》一书内，德斯蒙徳^莫^斯0乂5：110^ 、化"^)描述人类 这种探索和实验的固有倾向：
(人类的游戏规则）可以叙述如下"工）你应调查不熱悉的 东西苴到熟悉了为止；（^)你应对熟悉的^西给以规侓的重
复；〔3〕你应使这种重复尽可能多样化；（^)你应选择最满意的 样式，并在牺牲別的枰式的情况下发展它们；（^〕你应把这些 变化结合，再结合：（：6)你应当为它本身的原因而做这些，这 枰傲的本身就是目的.
这些原则可以应用于一切工作，不管你是考虑幼儿在玩 砂子或是作曲家在创作一首交响乐，〈1967021〉 弗雷德里克^ ^ '泰罗^科学管理之父，在管理学的领域中 为我们提供了这种程序的第一个明晰的表达。在本世纪的早期 年），泰罗论述工厂工作的分析时，就概括了一个五个歩骤的
程序：
―、寻找大约10或15位不同的人好束自不同企业以 及全国不同的地方、这些人待别擅长^们所要进行分析的这 项特硃工作，
笫六#科学与经^^职^ 169
二、 研究他们每个人做这项特珠工作时一系列精确的操 作或动作，以及每个人使^的工具，
三、 便用秒表记下每一个基本动作所需要的时冋，然后 选择全部工作中每一歩骤的最迅速的方法，
四、 把所有的假动作，慢动作和无效动作全部淘汰.
五、 把全部不需要的动作除掉之后，将最迅速的动作以 及最良好的工具集合成为一个完盤的系列，
换言之，泰罗首先精确地把这些人实际使用的歩骤（或"程 序")精确地加以描述，然后"把这些歩骤编制成程序一也就是 说，把它们系统地重新设计。这些新步骤一旦被明确之后，把它 们加以自动化的所必备的第一步已经迈出了。
本世纪管理科学的挺进方向在于把机构中的越来越复杂的工 作项目加以描述，并重新编制程序。泰罗在本世纪初就开始了他 那著名的改进劳动者工作的努力，诸如，撖动铸铁，铲煤劳动。 ^来，工业工程师们把"时间与动作研究"的技术运用到工厂的各 个部门去，也用到办公室工作上去。计箅机问世后，运獰学这一 領域得到迅速发展；它的基本宗旨是把处于中间阶层较为复杂的 信息处理工作重新编制程序。编制程序是为了平衡装配线、安 排生产及控制存货等。当前，被称为"中层管理阶层"的常规工 作~这甩我们指的是中层①的专家们的工作，而不是指经理的 工作一一大部分是可以编成程序以供计算机执行的。
上面提到的基本上是管理科学向前挺进所达到的水平。但是， 有充分的理由可以相信管理科学家议事3程上的下一个项目就是 高级管理都门的工作了。管理科学已经在生产工作、办事员工作、 专家复杂的信息处理活动中处处昼示了威力，当管理科学家把专
①"中层苷理阶^"这一术语往往是指在机构中层工作的经理和专家。在本书^ 其他部分，"中层经理"只限于在中层工作的经理，
170
经理工作的性质
家的复杂任务重编程序，因而获得越来越多的成就时，他要把自 已的注意力转到离级经理的工作上去就是理所当然的了。这也是 他面临的暈后一个、同时也是最大的一个挑战了。
在管理科学的发展史上，我们今日究竟处于什么位置呢？我 对五位"总经理"的研究很洁楚地表明髙级经理作的事情几乎没有 —桩被明确地编为程序的。换言之，他们的工作并未正式地作为 ―系列歩骤记录下来，以便按照系统顺序予以执行。经理的决策 是未经"编程序的"。伹是，严格说来，世界上不存在未编程序的 决策的这种事情。大脑必然要使用某种步骤〈某种更高级的程序） 来对任何刺激作出反应。认识派心理学者们，在试图对复杂的思 维过程（例如下棋)①编出程序已经有所建树。管理方面，有众所 周知的由克拉克森（^^^^)(巧^)所作的研究。他证实了看 起来似乎是复杂的决策过程一责任部门负责人如何选择投资项 目一可以由一位研究员如此描述，以致能在计箅机上准确地予 以模拟。因此，有充分理由相信：至少在理论上，把经理的决策 行为编为程序是有可能的。
为了发展管理科学，我们首先要測定经理们用的是什么程序。 我化]对于经理们所从事的活动和行使的职能做了分类。它揭示了 几个基本程序，例如安排进度时间表以及洽谈协定。第二步是把 每个程序的内容作出描述：引起程序的各种剌激，在其执行过程 中所使用的信息，执行过程中歩骤的顺序(：包括所用的启发式论 据，或"决策准则"），以及程序的产物。第三歩就是把这些程序联 系在一起，以便发展一个管理工作的全面模拟。这項工作中的規 定要求对程序作出详尽的考察，旨在修改它们（以及或许把它们 加以自动化〉，以便改进工作的有效性。
①见法根鲍姆与费尔^5(1^^坩^ ！^"芷6！0 〔！^",西荣（^！^!^? 0365〉及^厄尔与西^(！^^?" ^ ^,〉 "^、
^六窣科学与经俚的职务 171
根据所有的迹象，管理工作之复杂程度将使这一任务变得极 为艰巨。经理的工作过程易于描述的寥饔无几，其中许多项目最 终可能被证明是极为复杂的。与"领导者"相联系的工作程序很可 能是最难以理解的。与"挂名首脑"，"发言人"、"传播者"相联系 的工作过程或许是最容易。那些与"眹络者"、"监听者^以及四种 决策角色相联系的工作过程或许落到不难也不易的中档。①不论 怎样，在我们开拓出对管理工作的合乎情理的模^之前是要耗费 很长时间的。尽管如此，某些重要的工作过程的确是易于被描述 的。它们很可能成为管理科学家们要研究的首批对象。
本章的其余部分将论述以下两个方面：第一，运用编制程序 的语言叙述一些对管理工作进行描绘的初歩尝试。第二，对于管 理科学家能对经理的工作施加某些影响的领域，作出一赉估量。
经理工作程序的研究
让我们考察一下把管理工作看作程序体系的两个观点。也看 看另外两个研究考察的结果。后两个研究已经对经理们似乎在使 用的具体工作程序作了深入钻研。克拉尔和莱维特提出了一种把 经理的工作编制稃序的饶有兴趣的方法。他们把组织工作和计箅 机程序做了比较。他们把复杂的计算机程序描述为由一个"行政 程序"所联结起来的一整套密切的常规，他们用这个行政程序的术 语为管理工作绘出纲要，
1.(行政程序，或总经理）观察程序〔组织）的外^。他们从周 围环境中以一种形式取得信息，然后以另一种形式'把'信息传递回 环境里去。他们观察哪种工作已经积压起来，下一步应该干什么， 等等。
(！)请注怠，—种角色仅仅是经理坷4巧，的分类.毎—种工作过仏实质上， 是对一种角色的一个具体方面^^ ！^—的银述。
172 经理工作的^质
2，他们观察程序〈组织〉的0寧。他们要对程序的附属程序保 持控制。 ^ ^
^饽孪。核对一下什么工作已经干了，什么工作还有待办 理。 ^ ，
匕中断。他钔下令停止某一^^裎序，而开动另一个附属 程序。 ^
^峰^。他们要査明确实没有发生也没有即将发生的错误 或某些不'可'容忍的情况。
丄^^资源。把计算机的时间、场地和计箅上的方便条件 《財力、^^、人员等）指定给恰当的常规(各部门）。他们也给问 题指定过程、歩骤。
^沛，。他们要确保当工作活动的附属部分已经完成时， 其结果将'被'恰当地馈送到工序的下一个歩骤。他们把工作的进度 按适宜的顺序安排好（吋间表），并确保各附属部分逐渐地汇合成 —个有意义的整体。
^霄零。他们视察并清扫自己管的一切工作场所。他们把 闲置的区'域'打扫干净，并使这些地方可供新信息使用。这些家务 常规把附属程序很可能已经忽视的零碎头绪暴露出来井予以解 决。他们使整个程序〈组织)处于战备状态。《1^7""―115〉
这个方法之所以令人饶感兴趣在于它将经理所作的工作和已 经被明确的一整套程序结合起来了。若是克拉尔和莱维特所提出 的比拟被证明具备合乎情理的有效性的话，那么就有可能将计算 机的行政程序看做把经理的工作初步模拟成为由各程序组成的一 个体系。
王良（乙&^诉01^〉 （。？^)使用了一个更直接的方法将管 理工作当作一个程序体系加以描述，他的方法把我的结构观察形 式(参阅附录0与克拉克森（"^》）等人用来研究思维过程的方法 结合起来了。王良观察了三个中层经^,笫一位是一个中等大小
笫六章科学与经理的职务
175
来3环^的^息
！ ^实、价:值、淤-励」
、^
城市的市政经理，第二位是一家运榆公司的副总裁助理，第三位 是负责行政事务的一位大学教授。在观察期间，王良通过通信和
口头交谈搜集了数据。他把他们的"会谈记录"用磁带录了音一-这是他们在执行任务
吋，他们所从事的活动
的"词语表达"。王良运
用了这些数据，用流程
图表的形式描纟5 了迭些 显然在他们工作中所采 用的儿个程序。①
王良的硏究以笔者 在第四章中叙及的信息 及决策方面的角色为焦 点。王良以精炼的方式 把经理的工作过程（如
图13所示）描述为四个 相互关联的都分：信息 搜索，信息储存，决^， 以及信息传播。通过搜 索（或"监听"〉活动，经 理从他所处的环境中得 到新的信息。信息中冇
—部分被储存起来，或供3后传播，或供决策时使用。有些信息 立即引起决策活动。决定一旦妝出之后，它的结果以及其他有关 的信息均由经理把它们传播到环境里去，
决^过^ 信"储^
厂 」」
^113 经理工作的四个过棰 来:^ 王良1970:13
①应该&：^到工3的描述^对系^地揎集到的悄拫加"归^之后而^出的。他 所^述的^序的冇效^^未^[芷式的^试'
1^ 经通工作'的性质
图I4及15显示了王良所描述的两个经过略加修改的程序。王 良的信息储存程序是由经理收到的新信息而引起的，他必须决定 舍弃什么，储存什么，以供曰后使用，以及立即传播什么。我们 可以明确三种基本的储存方法：^^^,,包括概念，想法，关 于价值的信息，真实世界的模型^。^伞^笮亭，指的是零星文件， 曰志，备忘簿等。经理们把这些东西^二^手就可以拿到的地 方。平竽笮李，包括该机构种种卷宗，档案，牧绿在磁带或圆盘上
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815经理与侯选人之间的&商 来源，王良"？^化^经过改编》
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176
经理工作的性^
的信总等等。图"所示的程序是个简单的程序，它意味齊^理们 在信息的储存上使用简单的规则，做出决定。
王良关于谈判过程的概念，以略为修改的形式在图^中示出' 他把谈判形容为两个各^独立的决策程序的结合，其最终选抒必 须对两者是共同的。这两个决策程序在示意图上半郃的左右侧示 出并包栝以圆圏表示的^个基本子程序6认清要作出的决定，制 定目标，约束并搜寻其他的选择（二、三两项齐头并迸;以及对 其他的选獰作出估价。由估价子程序反馈回去的箭头意味着如果 其他的选择看来是无法接受的，则需寻找新的选择，或者是把^己 的目标和约束重新检査一下。
在这个具体的例子中，两个要做出决定的人是经理和一个预 助的雇员。每人都首先行使他自己的决策程序。求职者发现了^ 个机构并表示他有意在此谋职。机枸发现了求职者，向他提出一 项就业条件。在谈判过程中（在示意图的下半部〉，他们彼此提出 条件，看是否能达成协议。如果不能达成一致意见，则双方同时对 条件加以修改，制定新的就业条件，再一次进行谈判。这种情况持 续到双方达成协议为止，或是双方中的一方决定另找出路。
在王良的全部工作瑰目中，有一种审查〔或"监视"；^积序是山 阿奎拉（化―）提出的。阿奎拉向41家公司的137位经顼提出询问， 以便确定他们是如何发现信息的。阿奎拉的审杏和"确定方式"的 规则在图16中示出。面临一个问题（第二点）的经理甘先决定他是 否需要更多的信息（第三点）。如果他认为不需要的话，他就对此问 题做出决定。如果他认为需要更多的信息，他便为他今后的搜寻歩 骤(第四一十三点〉指定三种方式之一。他被动地把自己置身于或 多或少被明确认别的信息类型（"有条件的观察：笫六点：？；他为某 —特定问题，以非正式和有限的方式搜寻信息（"非正式的搜寻"， 第10点、或者他有意识有系统地搜寻与某一具体问题有关的信息 ("正式搜寻"，第13点）。如果进一歩的信息表明问题是不相干的，
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173 经理工作^性顶
这位经理就返回到第四种方式，"无明确方向的观察"(第1点、阿 奎拉把这种观察定义为："把自己全而地置身于信息中，现察者除 了可能有探索的目的之外，心目中没有特定的宗旨。"0967:19〉 如果搜寻^无跅获，或者是没有现成可用的适当搜导程序，这位 经理就转向某一辅助程序，那样他便改变他的搜索规则了。
这位经理使用某一特定的程序把他一切的活动联系在一起： "日程安排的程序"被用来确定在各项任务中何者占忧先地位，也 确定在某一特定时间应执行何项任务。这种程序的内容相对说来 是结构输入（具体任务，明确指定的一段时间、这种程序也可能 是易于被准确地模拟的。
截至目前，在这种类型的研究中或许占有最深刻意义的一项
工作里，雷多姆斯基（仏！！！^！^&！!!^"。^?)考察了 一家大公
司的三位中层经理安排日程的行动。他把这项研究命名为"抉择 一个问题的问题"，并使用了一种极其令人感兴趣的硏究方法。当 经理们坐在办公桌前做决定时，雷多姆斯基请他们用语言把他们 的想法表达出来。雷多姆斯基用录像磁带把他们的形象和会议记 录都录制下来。次日，雷多姆斯基和经理们一同看录像和听录音， 他发现这种方法在很大程度上能潋发他们的回忆（请阅附录！^),从 而得以提炼有关他们安排口程所用的规则的重要信息。
雷多姆斯基首先对经理工作日总的组织形式进行分析。他注 意到初歩议事日程的存在以及开始一天的工作的倾向：
在进行一系列预先安排的.项目之前，先凊理掉一些零I 事情并千一些短活'^新倌息受到经理的注意时，这个顺序 被估价，如有需要，议事日程随之加以修改……因此，我们面 临着一个能动的过程，作!^决定是以当时情况为依据的， 0967：2卜29〉
关于经理们决定他们下一个任务的过程，雷多姆斯基注意到 审查新信息的过程，把某些信息〔连同执行某些任务的责任）转移
第六窜科学与经斑的职^
179
给其他人，以及把剩下的任务排好顺序。把经理已经知晓的问题的 淸单徘列顾序是个复杂过程。据雷多姆斯基说，这个过程包括下列 不言明的规则：
1，找出已形成负呆滞或零呆滞或马上就要误期的工作，并 按照误期惩罚的顺序加以排列。
2，把可供使用的时间与完成工作所需的时间进行比较。两 者之间如有矛盾，且该障碍如造成呆滞，则排狳障碍。如果障碍 没有造成呆滞并具有高度可见性，那么解决的办法是：把手上这 项工作或障碍交给下屑去完成。

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