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^遝工作的性质
系起來的重耍线索。
经理的工作可以有启发性地描绘成一報由各种不罔长 庹一在这里长度代表时间一一的纤维编成的多股绞合I 每一根纤维代表一个问题，并在可以观察到的"事件"中一^ 或多次地&现在绳子的表面、经理的级别愈高，则纤维的平 均长度愈长，问题的交织程度愈高，每一问题的事件的数量 愈多。经理的一项主要技能可能就是使若千"问题"在大量的 事件和长的时期中得以解决的能力。(！^^^?) 概括地讲，经理在企业家角色中的职能既是他的组织的重要
可控变革的发起者，又是设计者。这种变革以改进性方案的形式
出现。其中有许多直接由经理来监督，并且全都是在经理的某种
形式的控制之下。
作为的经理①
企业血^^^^注意力集中于经理导致组织的可控变革的自
经理所能控制的变革。一件未所预料的事件可能引起故障，或者 —个过于长久被忽视的问题可能导致一次危机。在这类发展的结 尾，经理要采取行动，因为他必须这样做，因为对他的组织所产 生的压力是过于大了，以致不能忽视不管。一场纠纷发生了，必 须采取一项纠正的措施。②
① 我感谢汉期，&顿牛斯（^！的、^〖『^1^115)11出这，术浯，
② 虽然这两种角&明确地代表我们的决策连续统一体中的脔个&端,伹在其问 存在者一个不是这样明确的饬蜮。经遒在"解决问^"时，可能是对一种不太 ^重的故陴作出反应，^者他可能认为他是自&地采取行动来迹免？次故降。 毫无疑问，他对问题的处理拖廷得愈久，它就愈将成为一次故降。但这在^ 大程度上取决亍一个人的看法，对一个人来说是必须的，可^被另一个人认 ^是自15的々亨利，福特并不认为存在着一次危机，而其他人则认为存在着。 托马斯^沃森可能宜称他之所以发起制定国际商甩机31公司的360系铳,是由 ^他不得不那样撇。
第四窣经理所担任的角色 207
经理之所以要介入排除故障的理由.我们可以用卡内基学派 的词汇来予以描述。①组织通常包含一系列的专业化作业规划，这 些规划是由预见的教发因素按常规引起的。但还有些激发因素是 不能预料的。它们也许不能在现存的规划中明确地区别开来，也 许会引起互相^突的规划。在特殊请况下，它们可能引起不能有 效地发挥作用的作业规划。在所有这些情况下，都必须有一个应 用于激发因素的一般规划，一个旨在处理任何一种瀲发因素的规 划。这个规划将决定这激发因素属于哪一处，或者，它可能设计 出一种新的作业规划，用来在将来这些激发因素更膂遍时对它们 进行处理。
经理的行事就好象这样一种规划。当各个下属相互之间不能 取得一致意见时，他们寻求经理的帮助,当没有人能处理某-'难 题时，他们就把这一难题上交，直到经理的手中,当发现一次危 机时，经理必须立刻予以处理。专业人员做他们的专业工作.莳 作为全面负责者的经理则必须处理一般的纠纷。
故障的类型是多种多样的--位下属的突然离开，一项设
备的失火，失去某一重要顾客，或者两个下属之间的不和。我在 下面描述了三种故障的情况以作为说明。它们是从我的研究材料 中引用下来的，正如其他任何一种情况那样地具有典型性。
某一专业工作人员数年来第一次安排了一次同总经理的 会见，他说，在他的部门中存在,一种"爆炸性的局势'，如 果不解雇他们的头儿，他和他的同事待举行罢工，会见结朿 以后，总经理的第一步行动就是开动信息交流喿道，把这情 况告诉董事长并征求他的意见，要求他的副手注視发生麻烦
的迹象/在以后一些日子中利用一切机会来获得更多的情况1 ，
并同那些有不满情绪的人保持接触，最后得出结论，他们提
0见第2耷有关这一学派的讨论，
108
经理工作的性质
出的问题是确实存在的，并制定了一项办法一向那位经理 指出社会职能的问題，并指出他必须改变，
在一次会^的进行过程中，总经理的副手很快地走进来 递给他一张条子，"哈里^贾米森将打电话来…一埃尔伍德 的人，-…'感到弗拉袼戴尔先生是被迫离开的……想提出反 对一…要求举行意见听取会."问题涉及在当^举行的一次公 开的羞事会上对一位新经理的批准.一群同这个组织有关的 人支持以苜的经理，正在对董事们和总经理施加压力，当晚， 在董事会会议以前的一次董事的非正式会议上，院外活动的 情况明确了.每一位进来的董事都讲到即将打来的电话，这通 常是从^切的联系中得到的消息，他们试图进一歩弄清楚情 况一一表示不同意见的是一些什么人，他们的确切意见是什 么，他们可能采取一些什么行动？这问题一旦明确以后，总 ^理立即就把这事承担起来，拟定了一个战咯，并把它付诸 实施.董事会的一位成员将要在开会之前找出这些持不同意 见的人，诫图弄清楚他们的情况，并向他们解释，如果在会 上提出这个问题，引退的经理可能碰到的难堪。如果必要的 话，可以推迟辞退。由干采取了这些捂施，在董事会上没有 发生什么事件，
当总经理和两位副总经理在作非正式会晤时，秘书 接到一个工厂的了位采购员打来的电话，她立即给总 经理写了一个条子：'从小道消崽得知一将装运2,000 件（给竟争者〉7对这些经理来说，这意味着曾经签订舍同向 本公司供应某种部件的一位供货者巳受到竟争者的收买，可 能担绝承担其义务，转而向竞争者供应部件，有关其他问题的 讨论停止了，办公室成为一个被0军队的司令部。一位经理在 寻我一份同该供货者签订的合同.另一位经理则打电话询问 本公司的销货计划中需要多少这种部件，什么时侯華要.经
第四章经理所担任的角色
10 &
过了紧张的讨论以后，拟订出了一个试探性的战略，公司^ 试图强迫供货者立即履行合同，而不顾额外的裁定费用。这.将 会使竟争者受到扼制，但是，当冷静下来以后，经理们重靳 考虑了他们的情况，并同意只限于向供货者写一份书面要求， 请他澄清问题.
这些例子告诉我们有关故障排除的一些什么事情呢？首先，它 们指出，故障可能有三种类型XI》了，卒呼^，考，这是由于
资源方面的要求，个性的冲突，或专^^金#「6 7—个组织同
另一个组织之间的甲难^暴鎵,以及(："资琴^！荦考或其威胁。其 次，我们得知，在^^中，时机是^麁^。'故'障由于其本身 的性质称是突如其来的。第三，我们发现，故瘅裉少在例行的信息 流程(报告等）中被发觉。它们是由特殊的诱发因素来确定的，通常 采取"紫急情拫"的形式。这种情拫^常由一位已了癣到发生了故 障的人传递给经理。事实上，经理并没有自已发现这些故障,而是 其他人为他发现的。第四，经瑾显然把故陴的排除置于较其他绝 大多数活动优先的地位。他重新安排他的工作日程，并投入他的 大都分精力，以求得故障在短期内解决。他主要关心的是解除加 在他身上的压力，"争取时间"，也许因而可以有较充裕的时间最终 发起一项改进性规划。我们还可以加上第五点，如汉布林（^^
。化！!)在他有关危机行为.的实验研究中所证实的："领导人在危机
时期比在非危机时期有更大的影响力。"(巧^。^)
虽然目前巳成为一种流行的做法，即写到髙层经理的长期规 划，并把他们写成是一些深思熟虑的计划者;但是，显然每一位经 理都必须用相当多的时间很快地对非常紧迫的故障作出反应。这 不仅发生于"不好的"经理由于忽略了情况直到它们达到危机的程
度，也由于"良好的"经理不能预51到他们的组织所采取的一切行
动的各种后果。在革新性的组织和不敏感的组织中，故障无疑都 是普遍存在的。
110
经理工作的性质
虽然在管理文献中对经理排除故障的职责有过一些论述（如 例外管理）,我们却很少看到有洞察力的、以实践材料为依据的有
关这一角色的讨论。但应指出苘个例外。沃克（^& 11^0、格斯特 ((^化"）和特纳（丁"化^0把他们书中的一章取名为"车间主任应 付紧急情况"，并作了如下的坪述：
装配线上的车问主任的首要任务就是要注意每一分钟发
生的问题，这些问题是由于未能完^地执行高庹合理化的工
作程序而产生的。(^^《^〗）
这三位作者列出了汽车工业中装配线车间主任的紫急情况的 八种原因一需求的改变，季节性波动，模式的改变，与产品部 件的多样性有关的问题，协调许多外部供货者的困难，劳工的离 职率和缺勤，迅速处理存货的需要，以及装配过程的"手工操作" 性质。
伦纳德、塞尔斯在讨论到故障排除时，把在最后一章中提出 的瘛鲁克的类比加以改变而描绘出自愿的革新同强加的纠纷之间 的相互关系：
实现…'-稳定是经理的目标，但它是永远不能达到的理
想，他好象是一位交响乐队的指捍，努力要提供优美的演奏. 使各种乐器能相互协调并顺序排好，按鹿一定的格式和节拍
来演奏.可是，乐队的各个成员有着各种个人的困难,舞台 人员需搬运乐谱架子.过份地轮替在听众和乐器方面都造成 了各种问题，而音乐会的赞助人又坚持要对演奏节3作不合
理的变动乂：^":：!")
塞尔斯认为，经理想在他的系统中维持尽可能多的自动调节。 但他永远不可能完全成功一故障发生了，而变革必须迸行。有 时只要进行短期的调节就可以使系统恢复平銜了^而当故障持续 存在时，就必须进行长期的结构变革了。
故障排除者角色的重大意义在于，由于排除故障的决策会树
第四^ 经理所担任的魚色 111
立一些先例，因而对组织的战略产生影响。所以，在管理文献中 没有对这个角色更多地注意，是不幸的。
作为資源分配者的经理
资源^^^6^、的战略制定系统的核心。因为战略是由重耍 的组织资源的选择决定的。作为^式的权威，经理必须监督对组 织资源进行分配的系统。
经理可以被看成领导的中心点.在他之上或之外是他的 委托人，他的委托人要他负责取得成功，产量更利润更 大，退货更少，更为经济，服务优良，取得胜利，公众满意， 在经理之下则把他看成是权力之源的组织。〔布雷布鲁克 (^]^^ ^『00^*0， 1964:542〕
我们这里所讲的资源分配是从广义上讲的。组织资源包括金 钱、时间、材料和设备、人力以及信誉。这些资源中的每一项都可 以肯定地或否定地予以分配，即可以决定是耗用这些资源或保护 这些资源。当一个总经理决定限制同时乘坐公司的一架喷气式飞 机的经理人数时，他是在保护公司的人力资源。当他买那架喷气 式飞机时，他是在耗用金钱资源，而当他拒绝飞机制造商在广告 中用他的公司的名称时，他是在保护声誉一另一种资源。
经理可以用各种不同的方式来分配资源一一安排他自己的时 间，向下属分配工作，实行涉及新设备的变革，制定或批准预 箅~事实上通过任何一项决策来分配资源。我们的研究表明，资 源分配包含三种主要因素一安排时间，安排工作，批准组织^ 其他人作出的决定。
安排时间。经理在每一个工作8中都面对着涉及安排他自己 的时南^ ^^决定。
我要安排一次同这位推销员的会晤吗，我有时间进行一
112
经理工作的性质
；大巡枧吗？是我自己给他回电话还是要我的助手给他回电话 呢？给我们的对外联络员半个小时来解释他的问题是不是足 够了呢？这次去国外的旅行是否具有足够的重^性？或者我 是不是应当把这欢旅行推迟？我是不是要代表我们公司参加 资易代表团的午宴7
最重要的是，这些决定的影响远远超出经理和他的日程安排。 经理在安徘他的时间时，事实上是在决定他的组织的利益，并把 组织的优先顺序付之实施。经理通过他的日程宣布某些问题，对 组织来讲是重要的，而其他的一些问题则是不重要的，因为它们 ^占用他很少的时间或者没有占用他的时间。那些不占优先地位 的问题不会列入组织的正式权力体系中.将由于缺乏资源而被耽 搁下来。
下属对经理这样含蓄地确定的优先顺序可能作出强烈的反 应。他们将由于他们未能引起经理的兴趣而得知某些问题将被其 他一些问题排挤掉。所以，在销售部门出身的人担任总经理的组 织中，销售有时将占优先地位|帀由工程师担任总经理的人则将 把工程部门置亍优先地位。 ，
—个组织的经理对时间安排的决定表明他实际上是多么有权 力，他用简单的方式对他的组织中各种不同事务能施加多么大的 影响。它们还表明，经理的时间对他的组织有巨大的机会成本。
竽，；作。经理的职责是为组织建立工作制度一要做， 么事，4 4^&，通过什么机构来执行。这类决策涉及基本的资源 分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。许多这类决策是当 组织新建立时，或当现有组织增加新的部分时作出的。但是，当组 织继续经营时，也要求对工作制度作持续的调整。
这项工作实质上是对工作进行安排。经理决定要做些什么，事 实上就是安排他的下属的工作。经理在对改进性方案进行监督时, 就设计了下属应执行的计划，并逋过组织结构把这些都联结起来。
筇四^ 经^所挝任的^色 113 华，。经理坚持在所有的虽要决定实行以前要由他批准，
这样^4^1^源的分配维持连续的控制。要由他批准的包括所有 的各种决策一由下属监督的改进性方案，对较低级别的纠纷采 取的行动，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业 务预箅的要求等。就总经理而言，在组织中作抉择的权力可能是 绝对的。这可从我们研究材料中弓I用的下述事例看出来，而这在 许多情况下是具有典型性的：
当总经理来到以后，有关是否参加在外国的一家合营企 业的会议就开始了 。很快就形成了两派，在房间一侧的经理们 辩论说应该参加，而在房间另一侧的经理们却对此镘出怀疑。 总经理有十五分钟处于沉默状态，然后突然插进来提出三个 简短的问题，这些问超有关所需资金、怙计的拔资报酬率以 及风险。然后他说，"这个合营企业有着有趣的革新的方面，财 务风险并不大。我厲意我们加入，肴看会碰到一些什么问题。" 讲了这些，他就站起来离开了会议室，决定已经作;^了. 经理保留批准重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互 相联系起来。可以免除各个决定之间明显的冲突，使各个决定互 相补充.考虑到资濂的有限^在互相竞争的方案中选用最好的方 案。假如把这些权力分散了，那就会导致不连贯的决策和不一致 的战略。
正如前面所指出的，经理可能对某些改进性方案保留自己的 监督权，而对其他一些则可能只限于批准权。在后一种情况下，可 能在开始时或在采取最后行动前请求他批准。经理在这里并没有 涉及决策过程的创造性部分,他在一个下属确定了一种可行的行
动厣线以后才介入这一过程。经理面对着一种选择，或者批准这 —行动路线，或者否定它：
"贾克，你对此印象如何？如果你没有相反的意见，我 就想按此执行了。"
！】4 经理工作的性质
这种"要求批准的请求"可能以两种形式之中的一种向经理提 出来。苹，，，这一词是指那些涉及要求抵准特别资源的请求。 这种请^蟲^^地向经理提出的，要一次就作出全部的选择。工业 部门中的资金预算和政府部门中的规划预箅都是以一定规模的预 算提交给经理的，有若干明确制定的方案对有限的资金提出要求， 提交给经理的有每一方案的成本和盈利数据，并强调以金额来衡 量。决策者必须决定接受哪一个方案，即为哪一个方案提供资金。 但是，如果使用正式的预箅编制作为资源分配的一种手段，交 给经理的各种提案必须是：〔1〗有明确可辨的成本和盈利，^ 2 〉能 同其他的已知提案对某项资源进行竞争，以及〈3 ：)可等待相当的 时间以待批准。某些提案一特别是有着明确的日程安排和大量 资本支出的一一能满足这些要求。但是，在大多数情况下，预 箅编制的要求似乎难以实现。不以金钱计箅的成本往往居 统治地位而且阐述得很不明确；有许多要求需作特别的考 虑1不能对之明确判断的请求而决策的日程安排使得组织又不能 等待一段时间去发现它们到底怎样。遇到这类情况时，经理必须 在特殊的基础上予以批准。这对于许多改进性方案和绝大多数的 其他请求〖如要求批准一项政策的例外情况)都是常见的。芷如下 面从我们的研究中引用的例子所表明的那样：
一位护士询问医院院长，当找不到！！生时，是否允许护士 对心脏病人进行处置。一位下厲请求总经理批准聘请一(立顾 问以便开始一项研究，而另一位下厲则询问新建筑物的建设 是否可以开始，一位体育活动发起人和本公司的一位副总经 理会见总经理,询间本公司是否愿对某项体育'活动予以赞助。 经理在资源分配中的选择行为有些什么因素呢？因为要求批 准的谙求通常是个别地提出的,对它们进行选择包含着特殊困难。 经理必须在自己的思想中感到有把握，组织的资源没有被过于滥 用1他必须考虑这一决定同其他决定是否一致；他必须对这些提
第四聿经理所担在的角色
115
案作某种可行性测验。此外,经理在对要求批准的请求作决定时， 还必须考虑到时机的因素。如果过于迅速地批准，就可能不能利 用重要的信息一一以后可能会发生的一些事件，这一决定的后果 有些是最初没有考虑到的，以后可能提出对同一资源的其他利用。 如果过亍延迟批准，又可能失去机会，或者使下属处于混乱状态， 不知道是否应该采取行动，或者忘掉这个请求而开始其他事情。
尽管经理必须作出的这些选择具有如此的复杂性，事实是，经 理对这些决定只是批准而不是监督，这一点就表明他不准备对这 些决定花费太多的时间。可是,虽然作出一个选择是很快的（正如 —位下属讲的，"大笔一挥"〉，却要冒着使一位下属失望的风险。这 位下属花了几个月的时间制定出一个方案，非常珍视它，却在几 分钟内被否定了。显然，经理在领导者角色上的成功多半取决于他 在多大程度上容纳那些以请求批准的形式提供给他的革新思想。
面对着这些困难，经理可以用对人作出选择而不是对提案作 出选择的办法来处理这些复杂情况。那就是说，经理对那些他看 来能干的人提出的提案予以批准，而对那些看来不能千的人提出 的提案不予批准。
—位经理说，"我不对问题作出决定，戢手下有人来处理
这些问题.我所做的只是保证我有好的人，如果他们不合我
的意，我就擻换他们。
但是绝大多数的选择是无可回避的。经理在此就要动用他所 储存的可观的信息了。他首先必须保证一项提案符合于对组织有 影响的人们的价值标准一一即它不会不恰当地违背任何—个有势 力集团的愿望，而且它会使组织朝着符合于对组织有影响的人们 的葸望的方向发展。然后，经理再利用炝有关组织和环境的广泛 实际知识。其中有一些可用他在头脑中形成并帮助他作出选择的 模字和寸^来代表。
^ ^ —^傘字是现实的一种抽象，是从一定的条件可以预见到一
116 经理工作的性^
定后果的一套闳果关系。人们在听取经理作决策时会有这样的印 象，在他的脑子里有着一系列这种模式。例如，我所研究的一位 经理在对产品配售问题作出反应时，提出了有关配售者网络的详 细描述。如果有一位运筹学家带着一部彔音机在旁边，他也许可 以录下足够的信息来开始拟定这种作业的电子计箅机模拟。
事实上，经理吸收那些经常大量向他袭来的信息并把它组成 一系列的思想上的模式一他的纽织的内部活动方式，下屑的行 为、组织环境的发展趋势，同事们的习惯，等等。当他必须作出 选择时，就可用这些模式来测验各种备择方案。经理可以问自己， "从我对配售网络的理解来看，这个提案行得通吗?""財务方面的 人士能适应这样的销售吗？""如果我们把发货延误一个星期，对 生产会有什么钐响^经理的决策的效率在很大程度上取决于他的 模式的质量。
我自己的印象是，经理的甘^并不是兮牙，、装在组织的文 件夹里供大家看的详细书面材&，'而是以二^^进性方案的形式 存在于绎理头脑中的不成熟的计划。这些改进性方案，他可能在 某个时候提出来实行。
当被问到他的组织的未来情况时，经理回答说^ "唔，当 这些面外的业务充分展开以后，我就想着手进行改组，"
当经理收到一份公众关系方案时，他接受了它，因为它 有助于使经理头脑中所想的另一份未来的公众关系方案取得 成功，
这些计划能表明经理对发展方向的看法。经理在对它们作出 选择时，就能把各神不同的决策联系起来，并保证它们能引导组 织向一个总的方向发展。
应该指出，经理制定的计划是有弹性的。由于没有预料到的 麻烦、没有预见到的时间安排方面的因素、新的可能有的信息和 备择方案，经理通常不能使计划固定不变。他必须使自己有弹性来
第四章经理所担任的角色
117
适应环境。所以，他的计划是准备予以修订的。正因为它们是准 备加以修订的，所以经理的计划很少是公开的。它们保存在他的 脑海中，在他作选择时拿来应用。
概括来讲，资源分配者的角色有三个组成部分一一安排时间， 安排工作、批准行动。最后一个部分特别涉及到非常复杂的选择行 为。经理在头脑中形成的模式和计划帮助他来处理这些复杂情况。
作为，^，的经理
经理^籴血一种角色是作为谈判活动的参加者。组织不时地 要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。经常是^经 理率领他那组织参加谈判的队伍。我们有时在报刊上看到这柞的 情况~—个运输系统的主席在最后时刻被找来参加同工会谈判 一项新的合同，一个足球队的领导被要求起草一份同一位^持不 让步的足球超级明黾的合同，一家大公司的首脑率领一个代表团 同金蕺机构谈判有关新股票的发行问题。在我的研究中提供了有 关谈判者的两个显然不同的例予：
举行了一次有关接办一家公司的谈判会.与会者有将被
接办公司的成员和提出接办建议的公司的总经理和若千副总
经理.总经理率领他那组织的代表团开始谈判，并在谈判中
扮演着主角，
总经理和剁总鉱理同一家最^为他们的公司提供脤务的 咨诲公司开.了一次会议，双方对于索取的某些费用有不同的 意见.最后，总经理提出了他的要求，达成了 一项协 某些从事管瑾程序工作的学者对经理亲自参加谈判活动提出 批评，认为那是不必要的，而且不属于管理工作。我却认为谈判是 经理的职务中的极为重要的郎分。经理之所以参加谈判是由于，作 为寧^葶哼，他的参加能增加谈判结果的可信性，而作为孝事冬， 他^^着他那组织的信息和价值系统。而最重耍的是二 ^理
〗18 经理工作的性质
作为寧擊兮罕孝有权支記组织的资源。谈判就是当场的资源交易。 它要^#^1^义有足够的权力来支配情况未定的资源，并能迅速 作出决定。
所以，我们经常听到这样的事例，工人代表拒绝进行谈判，要 求高级管理当局参加谈判。因为他们知道，谈判的最后方案总是 要由高级管理当局批准的。在我的研究中可以发现总经理参加某 些淡判，而在塞尔斯的研究中同样可以发现较低级别的经理参加 谈判。塞尔斯认为，谈判是这些经理职务中的一个很重要的部分， 在他们的横向关系中处于中心地位。
老练的经理很重視作为一种生活方式的谈判。他们同那 些为他们的工作制定标准的集0读判，同那些为他们提供 支持性活动的集团谈判，还同那些他们希望向之"销售"其劳 务的集团谈判.但是，谈判主要涉及成本、规范和时问八196^
有关决策方面各种角色的讨论即将结束了。在结束时，重要 的是再次强调一下组织的经理在作出有关组织的战略时的权力， 这权力表现在他发起并监督改进性方案上，表现在他处理重大的 组织纠纷上，表现在他对分配组织资源的控制上，并表现在他对所 有重大谈判的监督上。
表2是对本章讨论到的经理的十种角色以及每一角色的管理 活动和管理文献中对每一角色的处理的概括描述。在结束时还应 指出一点。在本章中一直宣称，在一个由专职工作者组成的组织 中，经理实质上是—个全面负责的人。这只有—部分是对的。经理 只有从他们的组织所执行的那套特殊职能来看，才是全面负责者。 但是，如果同其他各种工作相比较，经理的工作也是专业化的。经 理必须担任十种角色，而这十种角色都包含他们自己的那些专业 化的行为。
笫四章 ^^听担任的角色 ；】9
亵2 十种角色的概要
^ ^！ ^ ^ ！对总经^的^究 角色1胃 ^ 还 ：中可以看到的^动 ^中的^述
人际关 系方面
挂名 首脑 象征性的首脑，必须担^ 许多法律性或社会性的^ 式职务 礼仪，地位耍 求,请求 1 有吋捉到了，但通常只 是在袅^的组织阶^
99者 负^对7属&励和莰励, 负责用人、训练和交际 计对下^的所 有的管理活动1 给来函作^,外 郁董亊会的工作1 ^及^织以外的 人的其也工作 在所有的经理角色中足 ^广泛地被提到的
&络者 雄持与外界的联系以及 维护对提供优惠和信息的 人的自我发展的网络 ―般没有搗到，但有少 査材科除外《塞尔斯 有关下^和中层经理的研 究，诺伊施塔特有关美国 总统的研究，怀特和8^ 斯有关非正式领导者的研 究
信悤方面 ！
脍听者 拽集并收到各种特别的 信息（其中许多是^时的1， 以便对组织和环境冇彻底 的丁解；成为组织的内部 信息和外部赀息的神径中 枢 对各种主要划 归为接受信息的 ^件和联系进行 处理（如^刊，视 在塞尔斯、诺伊施^特、 拉^,特^是在阿格泣的 著作屮曾经提到
传捆者 把从企业以外的人以3 其他下展^里收到的储 传播给^织的成员1冇些 1是有关事实的信^，有些涉 ！及对组织有影响的各种人 为了传播信息 而把邮件传递到 ^织中来，涉及 向下屁提供信息 的口头联系《如 ^冇提莉（例外是，粕潘 鹆&欧有关把^响者的各 ^种逸择次序综合起来的 "&^协谰者"的讨论）
120
丁作的性质
^表
^ 色1 拢 述 对总^理的研究 中可以^到的活动 资珲文献中的&3
的不同价值观点的^释和 ^香工仆:会议，1
垃合 印时的信息女'-沆）
把^织的计划、政策、行 董亊会，处遒 一般被&为^经理的。
动、锘杲等信息传递给^ &组织以外的人 色
发胄人 织以外的人1为11织所在 的产业部门的专家捉供琅 务 泠递信息的邮件
决策方即 1
在组织及其环境中寻我 涉及发起和设 含蓄地被提到，但一舷
机会，制定"改进性方^"來 "改进^方宽的 &有进行&折。例外的是
企^家 从亊变革,对某些方^的设 战略^会议 一^经济学家（'他们主史；
计进行监6 ！关心的是新组织^建立） ^以及^尔^,他对这一角 1 ^进行了&究
故障 在组织面临重大的、汆铳 涉及&^和危 ^多著作家抽象地谈到
处瑾者 1预料的故障时，负资采思 补救行动 机的战33会议相 ；会议 1^如例外管理）但&尔181 1曾仔细作过分析
负贲对组织的所有各秆 ^时间安排，耍 裉少被明瑭地认识到是
资 3？ 资^进行分配一車实上 求批准^涪求1 ，种角色，&然桉许多对
作出或批准所有的重大^ "及预3和 组织&资^分配活动进行
分配者 织决定 安排下^工作的 |分析的人含蓄地予以承"
&何活动 、
& 1：大的谈判中^赍^ 「炎^ | 一被地^有^投到（或
谈判者 表^织 ^^然拫^了；但^,不
^ ^153工作"伹塞尔斯 是例外
笫四^ ^现所担任的^色
经理的基本目标
在结束了以十种角色表示的经理工作的描述以后，现在可以 回到我们开头的论述并问一下为什么组织要把经理放到首位。切 斯特，巴纳德曾宣称"经璦人员的工作并不是组织的工作，而是使 组织竽,运转的专业化工作。"（^^^^化）戴维，布雷布鲁克则进 —步^^，之所以需要经理是由于组织系统的不完善。
正如有的人调査研究的，人们似乎只有在下列情况下才 能说出一位经理人员做了某种可予以明确确定的事情，即当 他傚的事在一个更大或更完善的组织中是由一位下级去做 的事.或者，换句话说，领导的角色愈是专业化，则愈难说清 楚一个颔导者做了些什么.
因为，在一个完善的组织中.难道不是每一项专业化的 杈力都授权给了某些专业化的职能人员了吗？留给顶嚴的人 已没有什么事了，或者他似乎已没有什么事可做，（1964，534) 卡茨（^"^和卡恩（！^!!")举出了同组织内部和外部的不完
善性和不可预见性相联系的四个原因： 组织设计的不完善性。 变动的环境条件。 组织的内部动力。
组织中人们成员资格的性质。0966:304—308〉 有些著作家用类似的语调来论辩，认为真正的经理，的工作只 包括非程式化的活动一处理那些新而不同的问题《例如，见迈尔 靳,196=0。然后我们还看到古典著作家的补充意见，即经理主耍从 事于那些不属于作业系统日常关心的那些工作一一如计划或组 织。
从我们的材料来看，这些观点中的每一种都只讲到了事物的 一个部分。当然，经理必须采取广阔的观点，他们必须做非程序
122 经理工作的^质
化的工作；他们还必须支持那些不完善的制度。但是，他们也必 须参与某些经常性的作业（如谈判）,他们自己有一份3常性工作
要做〈如寧乍莩寧和孝亨冬、他们还必须作出一些完全可以预期 的决策4余^"弔/。^ 二个组织除了其他事情以外,还要求有一 个正式的权'威'来'履'行一些基本的、经常性的职责。
把这些经常性的职责同那些组织中的变革和不完善性有关的 职责相结合，那么组织为什么需要经理就可以列出六点基本理由-
苹芊,'中、^申，、'寧'罕'斧'。^殳一 ^十^ ^^卡个目标。
^ ^ 2^ '学'葶'^、'，、^，^,、^/寧帛1^芈,寧牟,。经理必须规 划他的组'织'的'业'务'并'对'这'些'规'划'进'行'监'督'，^以'保'证'工作流程有一
个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正，有新的资源时予
以分配，以保证业务的顺利进行。作为一个领导者，他必须建立 和维持--个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上来说，他必须
保证组织象一个统一的整体那样地发挥作用。
3， ^^^^^^^^^^, # ^^1^
^-^^^'^^^^'^^作'为^杏+, ^^^^^^1血血蠡^，' 傘^，，孝：4^须为他的
组织提供发展的方向，并使组织^^^受未^、^的破坏而能适应
这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是经
理的最困难的工作之一。
4， ^，^零卞^寧^力^，^^!，寧冬吵^^舉矛。经璉
必须作为^组#织；名:种#价'值'标'准'的'焦'点'来'行-事'。^对'组^织-有^响的人
们对他埯加压力，以便使组织为他们的目的服务^经理必须对每
—位对组织有影响的人的价值标准进行解释，把所有这些价值标
准结合起来以确定真正的权力体系，然后以组织的优先次序的形
式把它向下属传达,作为他们在决策时的指导方针。成长、利润或
其他价值标准应该占主导地位吗？经理必须保证这些目标是所釆
第^章经理所^住的免色 1 &
取的各种决策的后果。
5， ^特粹，蜱帛,，^，辑袢，，， ？。由于'经'理4具'有'正'式'权'威二 '只^他'才'能'在'某'些'特，殊'的'信'息^^ ^他的组织之间建立起那样极为重要的联系。他必须作为这种信 息的神经中枢。经理作为寧學孝而建立起这种眹系，他作为，&
孝而接受信息，作为饽寧余!^信息传递给下属。事实上， 众上面和外部接受到二^!^较模糊和杂乱^信息，把它们分类整 理，然后把淸楚的信息传达下去。此外,经理还必须循着相反的方 向来建立这种联系，以莩亨冬和寧"孝的角色把组织的信息传递 给环境。在这两种情况卡，'这'项工'作'都'不是"隔了很长时期"或"大 致轮驟"。这种信息的双向交流是持续的、即时的、有具体细节的。
^ ，力^^^)^^, ^^#^^^^^^！^^^^0 这项工作'虽然'常'常'是'例'行的'和'程'序'化'的'，'但'经'理'还'是'必'须'履'行'一 ^职责来使他的组织的等级制度得以运行。其中特别包括同寧,
萆^角色有关的各项活动，伹在某种程度上也同葶寧^和华^I余
^^色有关。 ^
有关经理的各种角色的论述
1-经理的各种活动和经理的各种角色可以归纳为三类一 主要同人际关系有关的，主要同信息处理有关的，以及主要同重 大决策有关的。
2，所有各种经理的工作可用十种观察到的角色来予以描述： 毕^萆，、咩，,以及琴号考乂人际关系方面的各种角色、^口^ -余二余余,！^^,^'信'息，方面的各种角色"伞芈寧、 冷,、、傘兮军令^^，^决策方面的各种角-色、。^ ~ ^ ^
^ ， 3，'这'十'种'角'色构成'二+孛^--种综合的整体。人际关
系方面的三种角色从经理的正^&威和地位产生；它们又产生出 信息方面的三种角色；而后者又使经理得以担任决策方面的四种
124 经理工作的性质
角色。
^经理的各种角色中最简单的是荜#莩嚀的角色，它把经理 看作是一种象征，必镭担任许多社会的'、'激'励'的、法律的以及礼 仪的职务。此外，经理还必须同某些要求同他打交道的人会见， 这些人之所以要求同他打交道，就是由于他的地位或权威。
5，寧，考的角色确定经理同其下属的关系。他规定他们在 其中工作'的'环'境，激励他们，对他们的活动进行考察，以便使他 们小心从事，并负责雇用、训练和提升他们。经理试图把下属的 需要和组织的镄要协调起来，以便提高作业的效率。，擊,的角 色事实上贯彻于涉及下属经理的所有活动，包括那些沬属于 人际关系方面的活动。经理的权力暈明显地表现于領号者角色之 中。
6^经理在寧,,的角色中在组织以外建立起一个联络的网 络。在这个网络'^互利的基础上互相交换信息和优惠。经理 花了相当多的时间来担任这个角色，首先承担一系列的义务来建 立这些联系，然后又进行各种活动来维持这些联系。
1.有证据表明，经理是他那个组织的信息的"神经中枢"。他 具有独一无二的地位可以接近所有的下属和特别的外部联系（其 中有许多是他们本组织的神经中枢〕。这就使他有可能建立起一个 有力的外部信息和内部信息的资料基础。事实上，经理是他那组 织中储存有最多的非常规信息的全面负责者。
^作为单^孝的经理持续地从各种来源搜集并收到信息， 以便对组织及夹^^有一个彻底的了解。信息来自内部作业、外 部的事件、想法和发展趋势，并以分析和压力的形式出现。
9~经理的信息中有很大一部分是即时的、具体的、非书面 的。所以，经理必须负赍设计他自3的信息系统。他所采取的手 段是，建立联系渠道并训练下属绕过他们的上级直接向他提供信
。
第四^经理所担任的角色
125
10.经理利用他的信息来察觉变化，发现问题和机会，对他 作出决策的环境进行一般的了解，制定组织的价值标准，井把信 息传递给外部的人和下属。
11，作为传舉,的经理把外部信息传递给他的组织，并把内 部信息从一个卡她备递给另一个下属。这些信息可能是有关事实 的信息，也可能是有关价值标准的信息。
I2，经理是他那个组织的价值系统的焦点。对组织有影响的 各种人向他提供他们有关优先次序的陈述；苘他则按照来源的力 量情况吸收井综合这些陈述，然后在综合的组织价值标准的基础 上向下属传达这些信息，作为他们决策时的指导方针。这种价值 标准的传^是以具体问题的具体陈述而不是以总括的优先次序出 现的。 ^
13.经理面对着"授权的难题"。只有他才拥有作出许多重要 决策所必髒的信息。但这些信息的形式不恰当一是口头的，并 巨是储存在记忆中而不是书面的。所以，要传递这些信息很花时 间，而且很困难。经理必须负担过多的工作，或者花费大量的时 间去传播信息，或者在明知工作将在较他掌握的信息为少的情况 下进行而授权。
1轧作为莩亭冬的经理必须向各种外部的集团传递信息。他 必须具有公共关系的能力，为他的组织进行疏通，向重要的组织 内有影响的人（董事会或上司）传递信息；向公众报道他那组织的 工作成绩、计划和政策，并把有用的信息传递给与他有联系的 人。 ^ ^
丄5,此外，作为莩亭+的经理必须作为他的组织经营的那个 领域中的专家为外部^又血务。
化，经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系 统作出重要的决策并使之互相联系。他拥有必要的权力和信息， 而且由于对所有的茧要决策拥有控制权而能把它们结合起来。
126 经理工作的性质
17.作为伞,亭的经理发起并设计他那组织中大多数的可控 变革。他不断^4"问题和机会，当发现了一种需要改进的情况
以后，经理就提出一个"改进性方案"--系列有关的决策和其
他活动，在一段时期内顺序排列，以求导致实际的改进。
18.经理可以在三种不同的程度上介入一项改进性方案。他 可以把全部职权授给一位下属，含蓄地保留撤换他的权力,他可 以把设计的职权授给下属而遒过批准权来保留作出选择的权力1 或者他可以亲自对设计阶段进行监瞀。
髙级经理在任何时候都同时对大量的改进性方案进行监 督。这些改进性方案在发展阶段上可以处于很不相同的情况，有的 在积极执行中，有的处于暂时停止状态，还有些已接近完成。经 理对每一个改进性方案周期地进行工作，在每一歩之后等待一段 吋间，以待信息的反馈或某项事件的发生。有的时候一项方案完 成了，也会有一项新方案加进来。
20，作为组织的全面负责人，当组织碰到一项未能预料的剌 激而没有明确的程序化的反应时，经理就要承担起责任来。事实 上，他担任着哆葶呼，,的角色。故障的产生可能是由于：下属 之间的冲突、^^^^^同其他组织之间的冲突以及资源的损失 或有损失的危险。故障的产生可以由于"不称职'''经理的不敏感以 及"良好"经理的革新，它们都不可避免地会导致朱能预祠的后果。 当经理面对一项纠纷时，他把它放在优先地位并努力消除引起纠 纷的剌激一争取时间，以便能通过一项改进性方案来从容地处
匕。
21-经理在^平兮手寧的角色中负贵分配所有各种形式的组 织资源(如金钱、大;?I：枭会）。它包含三项要素一安排他亩己的 时间，安排组织的工作，以及批准行动。
22^经理在安排他自己的时间时，就含蓄地确定了组织的优 先次序。那些未能在他的时间中得到安排的，就不能得到支持。
第四章 ^规所担任的角色 127
所以，他的时间有着重大的机会成本。
23^经理负责为他的组织建立基本的工作制度，并安排下属 的工作一一决定要傲些什么，谁去做，应用什么机构。
24，所有的重大决定在实施以前都要经过经理的批准。这样， 经理对资源的分紀就能维持基本的经常^制。这使得他可能把各 种决定相互联结起来。有些决定是在常规的预箅编制程序中予以 批准的；但绝大多数是在特别的基础上予以批准的。作出这些选擇 是很困难的一时间有限，而问题很复杂，下属的提案又不能轻 易地予以否定。在某些情况之下，经理根据提案人而不是根据提 案本身来作出决定。
25，为了有助于对各种提案作出评价，经理在自己的头脑中 拟定出不大确切的各种寧^；和寸"。这些模式描述出各种各样的 内部情况和外部情况。斗^一二^将要发起的改进性方案的形 式一则为评价各种提案提供了一个共同的基础。这些计划是不 大确切的、有弹性的、没有明确表述出来的，以便有了新的信息 以后可按照最新情况予以修订。
26^作为，，孝，经理负责本企业同其他企业的重大谈判活 动。他作为竽术喻^、莩,：和寧竿兮罕,来参加谈判。
27^这4^#^表^， 4理众^^^：^的角度来看是一位全 面负责的人，但事实上却是一个要担任一系列专业化角色的专业 工作者。
28，组织之所以要求有经理，不仅因为制度中的不完善性和 环境中未能预料的变化，而且因为需要有一个正式的权威来担任 某些基本的、经常的职责。十项角色表明经理有六项基本的目 标——保证组织有效率地生产出某些产品和服务，设计并维持组 织业务的稳定性，使组织以一种可控制的方式适应于其变动中的 环境，保证组织为控制它的那些人的目的服务，作为组织及其环 境之间的关键的信息环节，以及使组织的等级制度运转。
第五章经理工作巾的变化
并不是乱七八糟地拥挤4捧在一起， 而是象这个世界似地和谐地混合起来了 ： 我们所看到的是秩序存在于多样性之中，所有的事物虽 然各不相同，却全都互相协调。
引白亚历山大普（^！^ "！! (！" ？ 0》0的（溫德莎森林，
在第一章中，经理被定义^负责一个正式组织或其下属单位 的人。他可能被叫作副总经理、车间主任、总理、士官、主教或 各种不同的其他称呼。他可能來自一个私营的或国营的组织，组 织的规模和成长率可能有着无限多的不同情况。他的职务可能涉 及组织等级制度中的任何一个层次（除去最低层、他所监督的人 可能担任着各种不同的组织职能。他对自己的职务可能有很多的 经验，也可能毫无经验。他可能发现他的职务的要求随着组织的气 氛和当时的需要而改变。事实上，能影响经理所做的工作的有着 极为众多的变数。本章将提洪一个对经理的工作变化进行分析的 框架，并对这一主题的有关资料进行检验。在结束时，将把所发 现的材料概括为八种经理职务的基本类型。
为了确定本章的材料，曾对经理职务的调查研究结果进行考 察，以便找出有关经理工作的变化及其原^的资料。罗斯玛丽，斯
图尔特（！^^！！！&^ "^^"。（：！^7)对160个经理在各种不同环境
中的日记研究对我有很大的帮助。把各种不同的研究（如塞尔斯有
第五章经^工作中的变化 129
关低层和中层经理的研究同我自己有关总经理的研究相对比）结 果相比较，得出了某些结论。但是，这项调査的绝大部分只是片 断资料的堆砌。因此，必须讲淸楚，下面只是一系列的假投，其 中每一个假设都需要作进一歩的调查。
经理工作的一种权变理论
在开始时要强调指出，迄今为1的有关经理的工作的调查研 究表明，在经理的取务中，其共同性大于其差异性。有两项管理 文献指出了这点~―项是尼莱&和菲德妫（？&^")的 (化63)，另一项是坎贝尔（（：&！!!!)!^")及其同事的（^7。）。这两项 调查研究都期望能找出经理职务中的差异，但都遗憾地得出了它 们的共同性大于其差异性的结论。但是这两个文献都表示出一种 信心，即如果有了更好的调查材料，那将会证明其差异性是更为 重要的。例如，尼莱和菲德勒发现了有三十二个"从方法论上讲是 健全的"调査研究，这些调査研究至少从等级制度的两个层次提 供出了有关经理的资料。他们得出的结论说4
有关管理当局态度和组织层次行为的文献给人^样一种 全面的印象，郎共同性大于差异性。但是，在接受这种结论 以前，必须考虑到两点.第一，涉及昝理当局行为的信崽是 非常少的。第二，文献中包合的材料几乎可以肯定受到反应 上的偏向和现察者的偏向的影响，(：】^^^")
这些作者运用一些相当可疑的逻辑而宣称：0〉产生"反应上 的偏向"的原因是，较低层次的经理希望循着等级制度往上爬，因 而把他们的职务描绘得同较高层次经理的职务很相似，而^"观 察者的偏向"则是由于不能跳出老框框，它一般地忽跻了经理的 职务变化的可能性。
但是，也许正如在第三章和第四章中提出的理论所指出的， 各种经理的职务的确有着显著的类似之处；也许无论他们所管理
130
经理工作的性质
的是怎样的组织，经理的职务有着某些基本之点。我自己的论点 是，我们必须旣注意到经理的职务中的基本共同点，又注意到其 各别的差异点。我们既不能得出经理的职务全都是一样的这种结 论，也不能接受这样的论点："经理的职务在实质上和作业方式上 都有很大的不问。"(：坎贝尔等人，：！^。："）。
我将在本章中致力于从经理职务的基本共同点一第三章和 第四章中描述的那些共同特点和角色一来分析其差异之处。我 将探求在某些特别职务中对某些角色或增加的角色的特别强调， 探求其隐藏的或显著的特点。伞，葶这一角色对总经理待别重要 吗?参谋集团的管理人员较其他'经'理'在工作中更不易受到打断吗？ 对诸如此类问题的解答使我们有可能对经理的工作中的变化有某 种理论上的理解。
我们通过对我所研究的五位总经理的工作中的差别进行分 析，以及对研究中确定为不变的变数（如经理的职务的类型和组 织的大小)进行考虑，来建立起经理的工作的^孪爭举的框架。按 照这个框架（如图11所图示的），某一个经理'在'某'一'时刻的工作 是由四组"同类的"变数对基本的角色要求和由工作特点的影响所 决定的。首先，而且最广泛的是，经理的职务受到，寧中该组织、 该产业部门以及其他因素的影响。其次，存在着一'些'由职务本身 ―该职务在组织中的寧^以及它所担任的职能（如销售或生产) ―所产生的工作变化。^三，在某一职务之中存在着一些由于 迮任该项职务的冬而产生的各种变化一一他的个性和风格的影 响。最后，在某一'具体个人的职务中还存在着一些由于，寧（如季 节性变动或暂时的威胁）而产生的变化。任何一个经理在'任'何一个 时刻的工作可以描绘成这四组变数的一个函数①。我将逐一地对
①坎贝尔^人用了一种类似的类型学^首先，《经理的职务）受到甶时何决定的 变化^影响,一位经^在&制一份年度预谇时所傲的^不^于他在^行^ 资合同谈判时所做的亊。其&，还存在些由人决定的变化，经现通常耍
第五章经理工作中的变化
】31
环^方面.的变
周^环垸、产业部门、&织的特点
职务方面的变教：
职务的绂別及所担任的职^
个人方面的变数； 担任该项职务者的个忱和.风& 1：的&】
^^方面^ ^数：
其项职务的暂吋的特点
^理^色的基本要求
广
经埏工作的^本恃点
上
'个经理的丄作
图11 经理的工作的一种权变观点
这些变数进行讨论。
处于环境之中的职务
可能影响经理的工作的环境方面的因素有许多。其中包栝周 围环境的文化；产业部门的性质；竞争、变动率、工艺类型等各 种动态因素；以及包括组织的年舲和大小在内的组织本身的各种 特点。不幸的是，对这些因素中的绝大部分对经理职务的影响，我
承^许多行抆^理方面的工作，伹在用什么手段去完成这^工作方面，他们 却有宥很大的选擇6由。琅后，经理的职务还常常受到情垸决定的各种变化 响^他们可以由于组织屮绂别和职牴（如铂笆部门或研究部门）的不^I而 冇所不同，他们也可以甶亍公司的不同、地区的不同、国家的不同等等而 冇所不同。"
132 经^ 土作的性战
们知遒得很少。①我们只有在两组变数一一组织的规模和产业部 门的规模一方面才能找到一些合理证据。
在小的纽织中杲中注意于业务方面
整个组织的规模对其商层经理的工作似乎有着桕当大的影 响。特别是，我们发现小的组织的总经理较少从事于正式的活动 而更多地从事于他们组织的业务工作。这种情况的解释是，他们的 管理层次不多而且工作人员较少一他们必须密切注视业务的进 行并在霜耍时准备亲自投入。
欧文。乔兰（""化（：！!^。!!）^^"的一项研究为这些现象 提供了最好的例证。他运用结构性的观察对三家小公司的总经理 的工作进行调查，对每个总经理花了两天的时间。这3家公司中 ―家是制造工业化学用品的，一家是制造化妆用品的，还冇一家 是餐馆。这项研究同我有关五个总经理的研究是正相平行的，并 为不同规模的组织的总经理的比较提供了有用的资料。乔兰在他 的分析中，通过他的例证宣称，他的研究对象担任着第四章屮讨论 过的所有十种角色，而他们的工作则显示出第三章中讨论过的那 六种特点。
但是，正如表3所显示出来的，还有一些有趣的差别。小公 司的经理每天从事的活动较多。上述三个总经理中的两个每天从
①例如，讲到文化，施蒂格利^《5116311^)03的发现表^，非美国的总经 理比起美^的-&经理来把外玮联系放在更重要的地^，而祀计划放在较为次 要的地位。他指出这可能是由于关国人较为重抶管理科学和职业化，强^攻 长，还可能由-了-不^于在具有不稳定玟治气氛的^会中进行计划。英克森（^-
等人（^）在对英国中部地区和美国俄亥俄地区的^级经理的工作逬 行对比^发现'后者显得对科学管理有较^定的信念，但羞，奇怪的是，^ 关经理的实际工作活动的调查研究茇明，在各^之问并没冇什么明显的不同。
卡尔森《0^150^(1951)^^^1斯面尔特^510 (^^)在英国，以及 杜宾〔0"！^10和斯^莱^51^^X1964〕在美属所作的日记研究衷明，&理的
工作的^本特点^没冇厉界的。
鲔五章经理工作中的变化 133
事的活动数特别多（^和100，而他们的工作的突出的特点是短促 而零碎。三个小公司的经理充分利用非正式的通讯手段，特别是 电话。他们在事先安排好的会议上所花的时间较少。而且，有趣 表I 小公司和大公司的总经理的工作的若千比较
(所选择^数字只是用来亵示两个集团工作之^的31异)
小公司的三位总 ^11？观察6天1 (^兰研究）| 大公司的五位总 经理观《《25天 (叨茨^格^究）
9天^活动数 77 21
办公桌工作时间 1
每天的数^ 22 1 1
^占时间的比例
平均捋续时间 6分钟 1 ："》钟
电话 1
每天的数苗 29 5
所占时间的比例—
平均特续时问 2分钟 6分钟
筝先安排好的会议 、
每天的数量 4
所占时^的比^
乎均持续时问 27分钟 "^钟
没有^先安排的会议
每天的数^ 4
所占时^的比例 1 威
乎均持续时^ 3分钟 12分钟
视察
&天的数货 所占时间妁比^ 5
平均持续时向 9分钟 1工分钟
话动持续时闳少亍9分钟的折占比^ 90^
珐动持续时间多亍"分钟的所占比例 0.02^ 10？4
134
经迎工作的性质
续表
小公司的三位总 经理观察6夭 (乔兰研究〉 大公^的五位总 经理观察25天 (明茨伯格研究〉
毎3处理邮件的钗5 17 36
所来各类邮怦的比例
下貝 5^
^级
供货者和宥联系的人 24 ^ 85^
口头眹系所占时问的比^ ^
下^ 48^
客 7^ 3^
供货者和有联系的人 31^ 17^
同级和冈业组织 0.2 ^ 11^
簠爭和副^亊 ^ 12^
其他
有三个9上叁加者的亊先安徘
好的会议所占的比例
不同目的的联系时间所占比例 1
^织的工怍
礼仪性亊务 4^ 12^胃
的是，这些会议中没有一个有三个人以上参加（作为对比，五个 大组织的总经理则为"。他们的外部联系网络较为有限和较为 专业化，大部分时间为下厲、供货者和同事所占用。这些人所收 到的邮件的数量和类型表明，他们所拥有的明确规定的正式通讯 两络较少。他们还从事于较多的组织的工作而较少参与礼仅性事
务，三个人中的两个人实质上在观察上花了许多的时阆03^和
10^，而五个大组织的总经理平均为1 ^)。
这种比较显示出一幅清晰的图景。显然，在较小的组织中， 正规性显著地减少而有关内部业务问题的关心显著地增加。正规 性的减少表现在：活动的显荖简短、电话和未经安排的会议较 多，没有三人以上参加的事先安排的会议，正式的信函联系很少,
第五5经现.丁.作巾的变化
135
以及用于礼仪上的时间较少。乔兰认为，葶,莩^和荜卒考的角 色虽然仍由他所研究的那些经理在担任，佥^性^^^在大 组织中五个总经理的情况。
同非正规性相联系的是，在小公司的首脑的工作中加强了对 业务的关心。这最淸楚地表现在以下的发现上，即几乎所有的外 部联系都是同供货者、有联系的人以及顾客一即在日常业务中 向公司供货或接受公司供货的人。乔兰指出，这些经理搜集有关 存货之类的信息，接受订货单和发货票，签发支票并购买材料。 他们花费较多的时间视察他们的公司、制定其战略、从事其业务 工作。乔兰得出结论说，^#考和〈在公司^1^0停專^早考的角 色对于这些经理比大公司^^金理更为重要'。^
乔兰指出，他所研究的经理把他们八分之一的时间用在可以 归之于两种新角色的工作上一专寧和^梦孿作,。如果经理"认 为任何一项职能对他的组织的福^血讲佥血的……"，他就 会担当起,窣的角色。
〔'化'妆业）先生为他的组织推行了一套存货控制系疣.他
使该系统进行工作并慼到自己是组织中担当这个职位的最合
适的人选，正如（化妆业）先生所看出的，良好的存货控制系
统是企业的心脏，
(餐馆业）先生…'-为他的公司担任釆购业务。经理在这
里也.感到他是处理这项工作的最合适的人逸，（化^:^^
^彆寧，孝角色反映了小企业中人手的不足。经理作为一个
全面^^^义，'当任何一种需要发生时--位职工没来上工，工
厂以全部生产，力幵工而需耍一个增加的人手，等等——他就必 须准备来担当二项职务。①
乔^所发现的某些部分为其他人的研究所证实。施蒂格利茨
①^，，宇亨的工作也可以看作是葶，，，，角色的一部分。但是，把它另外 ^)^，' 表明这领I：作对小組"^讲具有特别的重要仏
、
136
经^工作的性质
(；1970〉对48家职工在3，000人以下的公司的总经理和61家职工在 10,000人以上的公司的总经理中征求意见，同样发现小公司的首 脑更多地亲6参加短期的、作业性更强的工作。施蒂格利茨得出结 论说，那只是因为他们比起大公司的总经理来缺少工作人员的支 持。施蒂格利茨的另--个有趣的发现是，几乎所有的大公司的首 脑都把自己看成是"职业性经瑝而枏当数量的小公司的经理都 认为自己是"企业家"。
罗斯玛丽^斯图尔特（^化？)为大组织中较大的正规性提供了 —些例证。她发现，大公司中的职能部门首脑花费更多的对间在集 团联系上，"也许由于更需要在各个部门之间对工作协调问题进行 讨论"(第56页）。她把她所讲的五种职务形象中的一个一委员会 成员一叫作忙于进行集团讨论的，并且只有在大组织中才存在。
概括来讲，我们发现小组织中的总经理更为注意业务性的问
题，他们更倾向于自已做一些参谋性工怍并在需要时做一些不属
于经理的工作；他们更多地把自己看成是企业家^他们较少参加正
规性的活动，特别是较少参加同寧+葶寧角色有关的集体讨论和 职责。 ^ ， ， ^
产业部门的影^
可以认为，在公共组织中的经理被要求以不同于工商企业中 的经理的方式来工作。此外，在服务业公司和制造业公司之间的 经理可能有差別，而在动态环境中经营的组织的经理同在较为稳 定的环垸中经营的组织的经理之间也是有差別的。我们的资料表 明了这些因素之中某些因素的影响。
我自己的研究提供了有关工商组织和公共组织〈或准公共组 织）之间差异的若干例证。在后一种情况一它面对着各种外部 力量的更复杂的联合一在正式的活动上花费更多的时间，也在 会见外部的集团，顾客和董事上花费更多的时间。公共组织中所
^五^ 经理工作中的变化 137
采取的决定在政治上更为敏感，因而有必要更仔细地衡量各个利 益集团之间的利害关系，并更小心地使它所采取的行动合法化。 等夸夸：享亭冬和寧，孝等角色被认为对于公共组织的总经理来 ^^血为佥^^。…，
中层管理当局的情况可能有所不同。安德烈，科斯廷（入!^-1-6 。(^〖；！!）!："^)给工商业和政府部门的经理寄去提问表，要求 他们回答他们担任十项角色（如角色一"把你的组织以外 的信息传达给你的下属")的频率'。对毎个集团的100份回答的 分析中，他发现这两个集团的描述中不仅都包括了全部这十种角 色，而且这两个集团对这十种角色中的九种的重要性的排列上并 没有重大的差别：
可以得出这样的结论，经理们所要担任的各种角色在质 量上和数量上是类似的……怛是，这两个集团的活动在一个 关镎方面是不同的……有很大一部分的工商界人士积极从事 于为他们的组织寻找新的途径和使他们的组织得到改进（伞 卑寧的角色）。（^？^^^
"^可以得出这样的结论，由于工商业比公共组织面对着更 有竞争性的环境，他们的中层经理倾向于在他们的工作中把幸，: 亭角色看得更为重要。 1 ^
^ 有关组织的环境中的竞争的和动态的性质，存在着一些特别 的例证。在我自己的以及伯11斯（！^15X1957〕的研究中表明，竞 争性组织中的经理比其他人在非正式信息交流上要花费更多的时 间。可能是由于，这些经理必须拥有更加完备、更加新的信息来对竞 争者的突然动向作出反应。罗斯玛丽，斯图尔特也发现，处在更为 动态的环境（变化更为迅速，生)^压力更大，公司处千扩展之中） 中的经理，工作更为变化多端而琐细，而"用了平均数以上的时间 为雇用250人以下的公司工作的两个总经理，其变动率却不是很 大。"（〖^？^"事实上，可能按以下这些方面把经理分成两类一
13 &
经91工作的性质
从事动态性职务的经理们，其共同特点是节拍快，具有简短性、多 样性、琐碎性，强调现实的活动和口头信息眹系^另一类是从事 较为稳定性职务的经理们，上述这些特点不那么突出。
当我们深入研究各个不同产业部门的更特殊的一些方面时， 显示出一些更有趣的变化。我从自己的研究中发现，寧,,角色 在咨询行业中具有特别的重要性，该行业中存在着大盛^^系和 合同。施蒂格利茨（"^"用他的研究结果对此作了补充，即金融业 和服务业的总经理比起制造业的总经理来，更经常地把外部眹系 置于重要地位。
不幸的是，对这些变量的影响还缺少进一歩的例证;所以，我 们只能得出这样的结论，在经理工作的完全的权变理论的最终发 展中，环境的变数是重要的变数。
职务本身一等级和职能
经理&务中的差别的大部分例证同职务本身的特点有关一 即在等级制度中的等级和所担任的职能。研究者发现，这两个因 素一一特别是职能这一因素一较其他任何因素都更能说明变 化。例如，沙特尔（^！^^")发现，"海军内部和工商组织內部的差 异较之海军和工商组织之间的差异更为显著"，而且"对一个海军 组织中若干职务变数的一项研究表明，成绩表现方面的差别，可 归之于人的因素的不到一半，而略为超过一半的那一部分可归之 于特别职务的要求。"0956： 90和94〉
在管理文献中经常出现一些结论。在等级制度中愈是往下， 则职务愈是结构化，"实时"的角色愈是重要，某些特点就愈是突 出。此外，对职能的专业化也，当的例证。
较低等级的&理的工作流程的重点
等级制度的底层同窩层的经理的职务有些什么不同呢？①我
第五窣经理工作中的变化
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们在第三章中曾看到某些值得注意的类似之点。例如，所有各级 经理同各级人们联系的时间分配比例大致相同，例如，同上级的 眹系时间一般约占10^，同下属和同级的联系时间约各占三分之 一到一半。伹是,他们在工作角色方面的情况又怎样呢？较低层次 经理职务同髙层的在种类上是否有所不同呢？
卡茨和卡恩宣称是有所不同的。他们引进了三种领导者的行 为一"匸1 〉结构变化的引入，或政策制定，匸2 〉结构的修改（即 把现有的正式结构的不完备处予以拼补)或改进，以及〈3〉利用正 式提供的结构来使组织运转或有效地进行作业，或管理"1：1966，
308〉。他们主张，这三种行为的每一种都要求独特的知识和风格， 而且每一种都同某一独特的组织层次相联系。
除了民主建立的系疣以外，只有高层的宣线和参谋人员 才真正能对结构进行变革，结构的拚补最经常地是由组织中 的中等阶层来进行的。至于最低层的监督阶层则主要是熟鸽 地运用现有的结构来实行颔导。（卡茨和卡恩，1966*310 但是，卡茨和卡恩并没有为他们的这一论点提供什么证明， 却有着直接反对他的例证。塞尔斯(^^)特别讲到了他所研究的 下层和中层经理引入的长期的结构变革,科斯廷^化^))也发现"在 经理的权威同经理的预计的企业家意识之间并不存在着显著的芷 相关的关系。较低层次的管理者似乎同较高层次的管理者拥有同 样多的机会。"(科斯廷，"卩^化）
这种矛盾似乎反映了参考系统上的不问。卡茨和卡恩从整个 组织的角度来描述经理的职务，而塞尔斯和科斯廷则直接对人及 其职务进行考察。第四章中得出的结论是，每一个经理同他的组织 单位及其环境处于同样的基本关系。其结果是，他负责进行华,
0在本节中，我们在徂大程度上对^级制度中接近高层和底层的经现的职务进 行比较，中^管理当局的职务似乎泛到同职能有关的各种变数的影响校为强 烈，将在下节了'以讨论。
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经理工作的11质
竽华的结构变革，负责结构的修改1并负责运用结构来便他 ^皋^^转。显然，车间主任并不去设计整个公司的结构，但他 正如同总经理关心他的公司的结构那样地关心他的车间的结抅。
虽然我没有证据来支持下述论点，即不同级别的经理的职务 在种类上是不同的，但有相当多的坯据表明他们在以计么为中心 上是不同的。特别是，较低层次的经理似乎更关心于工作流程的 维持，这就使他们强调他们职务的"实时"方面。例如，把我对总 经理的研究同塞尔斯对中下层经理的研究相比较，我们发现，总 经理广泛地搜集用于广义的战略决策的各种资料，而较低层次的 经理则搜集在他们的组织单位中维持稳定的工作流程的资料。我 所研究的总经理为企业的接办而谈判，塞尔斯所研究的经理则为 订货单的交付日期而谈判。
査膂尔（(：^!^^)和塞尔斯（"^^从一项有关实际活动模式 的研究中得出了进一步的例证^^位主任的职务描述。下面是
其中典型的一节1
(&)从其所属的各个郃门接受每曰机器负荷图。进行分 析以便发现有哪些机器停工了，停工多久.〈"如果他没有 从工长那里接到有关前一天停工原因的报告，他就到那个工
长那里去找出原因。00如果他和工长都一致认.为停工是由于
材料上的缺陷引起的，就把一些材料作为样品拿到应该负贵
的那个部门的主任那里去要求采取改正行动.（(！）如果停工的 原因是爲于机械方面的，就封总机械师那里去査明它是由于 曰常维修方面的原因，还是橾作方面的原因，或是机器构造 方面的原因，（査普尔和塞尔斯，1961:49〉 在这些主任的工作中最重要的是同3常作业问题关系最密切 的一些角色一^哼^^孝和^"孝这杼一些实时性角色，
经理的血4^^；4錄^ ^^定几种相互有关的工作流 程，可以写出职务描^来清楚地描写这些工作流程并进一步
獰五章经11工作中的变化
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表明为了避免停工或效率不高而需要做某些事情的条件或标 志，这种"某些事情"中的绝大部分涉及对偏差的察觉以及同 红织中的一个或多个人相互联系，这种相互联系是由经理' 他的一个下属或其他监督人员发起的。（查普尔和塞尔斯， 】961167〕
查普尔和塞尔斯有关全部职务描述的一项分析表明，这些主 任所担任的活动同第四章中描述过的十种角色中的九种有联系。 其唯一没有联系的一种是寧，|，的角色。作为对比，有关总经理 的研究（卡尔森，1951；施'蒂'格'利茨，1969|以及我自己的研究） 表明，社会压力和礼仪性工作在高级经理的职务中占着极为重要 的地位。虽然在所有各级经理的职务中无疑都有一些葶书芗嚀的 工作一车间主任陪同客人参观他的车间并参加他们'下'^ ^婚 礼一一但在等级制度的较低等级，其数量同所有各种正規性工作 —样是会减少的。
正如各种角色在以什么为中心上会变化那样，某些特点也会 变化，以反映对维持工作流程日常问题的关心。①正如在第三章 中指出的，简短和琐碎性这些特点在较低的等级层次更为突出。 我们所研究的总经理，每项活动的平均时间是22分钟，而格斯特 所研究的车间主任平均为化秒钟。
还有证据表明，较低等级的经理的职务更加倾向于当前的和 特殊的问题，而且更加集中于范围较窄的问题，所占的时期较短。 马丁（^&I110)(1956〉的论文为这种现象提供了最确定的例证。② 他通过观察、访谈、分析信件等对四个等级的经理一工厂经理、
① 由于其他原因而显然变化的一个待点是工作时间的长短。科普科#癸、卢
杰充、汉尼卡，1963》和伯恩斯(1367)发现，6级经理工作的时间较多，而笛
恩和勒苷顿0。65〉则感到他们呒研究的中^经瑾的工作负担弁不是太重^这
也许反映了离级经理的时间有着更大的机会成本，因为他们对更多的资81
负有贲任，也许自然选择铳保茈丁那些3&最高的人对他们的工作负有最大 的责任。
② 托马森（"^)、杜^和斯昔雷0965〉和马苷尔斯（^^7)搀供了迸一歩的例证^
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