摆弄这种平街术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来 说，并不困难。如果公司经理所应付的只是均一的董事会或者一 个中级经理只受一个上司的控制，那么，他在权力问题上就不会 遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个重大的变化， 它们将大大地改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。
首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再镩足 于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人扪愈来 愈要求在他们的工作场所要有更多的自由和更大的控制权力。他 们这种做法有时会栖牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理 学家们认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在民 主社会中的人们，尤其是在富裕社会中的人们，都有充分的权力 作出牺牲生产率的权街。在南斯拉夫，很多工人现在可自由选举 他们的经理，东西欧工人们正在要求在政策问题上施加更大的影 响。在美国，工会由于生产的热情至今还没有干涉政策问題，他 们主要从事于工资和小恩小惠的斗争。但是促使企业民主化的压 力即使在美国也日益增长，允其是企业中层专家中更为热心。
因此，经理又必须应付另外一批新的有影响者，这是从下层 来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要铪他的雇员们某些权
230 经理工作的性质
力。他们要求得到本质上更令入锞意的工作并且要求对经理的行 动有某些控制一甚至要求对领导的选择有某些控制。
某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化 有所理斛，因为它们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级 森严的机构中以等级为粽志时，例如在机构中实行权力主义的形 式时，领导者的任务是很简单的。经理只要根据工作效率的要求 逐级向下发布命令就行。但是当领导者的任务为了适应新的权力 结构而有所变化时，他的任务就变得复杂得多了。经理必须学习 如何适应雇员的要求。因为这些雇员对于经理施加于他们的影响 将趟来越敏感。
联合组织也正在受着外部的进攻。过去有一时期，商人只需 满足股东的要求，而大学校长只要基本上做得符合理事们的愿望 就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人作出 反应。确实，大公司最高级的经理们变得越来越象政治領袖了，他 们努力设法在各式各样的压力集团中取得平銜。经理要追问这些 压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映 这一事实：一个富裕的社会对它的机构的要求除了效率外还有更
多的其他东西。社会问题成为最前列的问题一污染，少数派集 团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正如同在大企 业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望 它能够被用亍公众的利益。
这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必 要对对外任务(联络员、发言人、挂名首脑)给以较多的注意，才能 和各个压力隼团保持和睦联系，同时对于谈判者的^色也要给予 较多注意，以便解决压力集团之间相互矛盾的要求。这样他又 不得不将较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。
十、利用管理科学家，在大机构中有一种趋势便是利用管理 科学家的技能来帮劢处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级
第七章经理工作的未来 231
经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多池转向管理科学 家，以寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经 理和管理科学家们必须学会如何共事。管理科学家们必须学会如 何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这 种方法虽然不如他现在使用的方法那样讲究，但更能适合于政策 地确定问题。他的方法必须有适应性，并且能不失时效地被运
用-即处理当前的问题时得到运用。
经理必须学会同从事综合调査的分析家一起有效地工作。到 目前为止，经理工作的特点是没有进行分析的余地的。但是如果 经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得 到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到裉大 的帮助。
人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是怎样产生 的。经理确定了工作重点的顺序。分析家以有效的系统的方式来 安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不 少信息的监察工作(：浏览期刊、分析报吿）,并且能够把他所得的 材料加以筛选，并将他所获取的信息形成文伴。
在制定策略方面，管理科学家可能是最能起帮助作用的。策 略问题是裉复杂的，但是经理没有足够的时间去进行分析。管理 科学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种决择的成本与利 益，并提出较好的模型以供选择。他可以为经理事先拟定应急 计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行"快餐式"的分析。 他还能监察那些必须由经理&办的，并为机构作&明确而有灵活 性的计划。①
分析家参与制定策略的关键在于解决笔者在前面所论及的 "计划工作的两难问題",经理有信息和权力，分析家有时间和专
①&予这方爾的详8处瑾)&第六隼,
232 经理工作的性质
门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能 发挥作用。
因此，我们结束本节时又要回到开始的地方。经理为了从管 理科学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结茱 町能会建立一种全新的更有效的管理方法。
对培训经理的教师的结论
我们在本节的开始，不妨提出两个问题；管理工作是不是一 种专业，它是否确实可以教授。区别一个专业有两个标准一在 工作中有一套共同的任务和纲领，和"某一门学术或科学的知识"。 (兰登书屋词典〉事实很明显，一切经理工作都要求任职者完成一 些共同任务，但是却几乎无证捃表明在执行其中任何一项任务时 需要有什么正规的学识，有哪一个专攻管理学的学员学过怎样发 展眹络关系，怎样处理必然会出现的混乱，怎样与其他企业进行 谈判，怎样革新自己的企业?通常只给学生讲一些怎样当领导的概 念，伹是事实上我们对教给学员如何担任经理的各项任务方面知 道得很少。
我们那些行政管理学院所设置的课程旨在传授另外一些內 容,有一度大多数学院把力量下在通过事例研究的方法来进行教 学，大概他们认为未来的经理将会从无规格的决策实践中得到益 处(笔者倒倾向于说是抉择，而不是决策。因为问题和材料都是提 供的，而不是发现的〉。但据我们研究的结果，我们有理由相信这 种教育是不能使经理们获得各种必要的技能的。
事例研究教学法之所以广泛使用，可能是因为管理学晚默认 他们没有能力明确地教授具体的管理技能，他们只能把经理们将 来在岗位上要进行的学习加快一些速度。这样教室就变成了模拟 实习的场所。
在六十年代，很多学院放弃了事例研究的教学原理，转向致
第七章经理工作的未来
233
力于理论教学。值得注意的是，这种理论过多地涉及管理工作的 基础学科一诸如经济学、心理学和数学等。一并不看重管理 工作本身。这些学院也教授应用理论，但是也很少直接与管理工 作的过程相联系。这些理论都是关于企业的专业职能一如市场 研究、经营研究、投资分析等等。所有这些知识对于未来的经理 都是很有用的。但是其中几乎没有一点与经理在执行工作时所镭 要傲的事务有直接联系。因此，不管企业管理学院的目标如何， 这种学院培养处理结构性问题的技术专家比培养处理无结构性问 题的经理起着更大的效用。那门唯一可能涉及管理过程的课 程一决定方针的课程一在现代企业管理学院的课程投置中， 有的显然投有这门课，也有的多半是单纯地以事例研究的方法来 教授。
综上所述，我们必须承认，虽然企业管理学院授与企业管理 硕士和公共管理硕士学位，但是事实上并没有教导他们如何进行 管理，因此，这些学位很难被视为从事管理工作的先决条件，而 世界上还有许许多多精明能干的经理从来没有学过—天管理课程 呢。
技能的开发
管理学院必须能够讲授与管理工作有关的一整套特定"技 能",才能对管理实践产生重大的影响。正如医科学生必须学会诊 断，工科学生必须学会设计,管理专业的学生必须学会领导艺术， 洽谈方法，处理纠纷及其他管理技能。
获得这些技能有三种途径。1.认识性的学习。学生通过阅读有 关某一技能的资料，或听有关该技能的讲课可接触有关该技能的 最新知识。2，通过模担进行学习。即在虚构的情况下，练习所学 的技能并了解执行的表现^例如，执行某种角色〉。3，现场学习， 学生以管理工作中天然的一员的身份，从事技能的实践，然后通
234 经琊工作的性质
过自我检查和听取其他人的反应，从中得到教益。
认识性的学习是有益的，然而一般说来是枯燥无味的。学习 在下述情况下最为有效:在尽可能逼真的境况中从事技能的实践， 然后再对自己的实践进行明确的分析。人们不可能从书本上学会 游泳，必须亲自跳下水去，在内行人的指点下反复练习，掌握游 泳所需的技能。最后，逋过充分的指点他便学会了游泳。这个 道理也同样适用于各种管理技能。学生必须生活在管理环境的现 实中，练习工作的技能，还必须虚心听取内行人对某工作的建设 性反应。
目前有些文献已开始反映出人们对于教授管理技能的必要性 有所认识。利文斯顿（！^"化"010(1970前不久在一期《哈佛工 商业评论》上发表了一篇题为《受过良好教育的经理的神话》的文 章。他认为"在管理工作中达到最髙积务的人们所具备的那种管 理技能并不是正式的管理教程中所教授的，而许多受过髙等教育 的人要学会这些技能也是相当困难的，他主张教授技能应该是帮 助学生从自己的直接经验中获得知识，而不是那种间接学习的方 式"'
腊多塞维奇（^！^^。"，"^)和乌尔里克（！^人，1；111^10在 专业研究生教育的分析中要求"给学生们提供机会，把则刚学到的 技能付诸实践"。他们还指出，专业课程研究生应诙不仅是一个思 想家，而且是一个实干家。专业教育与其他的学科培训不同，它要 求通过学习获得知识上和行为上的双重成果，例如，关于麦格雷 戈的7理论的标准课，既没有阐述此理论的精髋，也没有描述其 技能，而这些技能对于在具体工作中成功地应用^理论是很有必 要的。（^：!,23—26^
。^怖大#肯尼迪政治学院理査铯~诺伊餱塔特在他所担住的公共政荣课^里 给学生^供丁一系列短文，讨论几种特定的一般职员纹能〖钓如：下达简令、 潋励、尽管他声称技能应当在工^巾而不是在教^6获^，'但他仍然在课^
^七^ 经理工作的未来 235
要确定经理所应掌握的是哪些技能，办法之一是分析他们所 执行的任务。在一份关于本书第四章中所提到的十种角色的研究 报吿中提出了八项管理工作的基本技能玎供讲授，下面我们将依 次讨论。
与平级同行来往的技能一这种技能是指经理如何与平绂人 物建立并有效地保持关系的能力。其中包括若干技能。经理应该懂 得如何与同行建立默契的关系以满足彼此的霜要。必须懂得怎样 建立和保持广泛的联系网以获得好处和情报。他还应当懂得在正 式或非正式的基础上与平级同行互通信息。洽谈是一种特定的平 级技能一一不失时机地从事资源交易的能力。咨询技能也很重要》 这种技能对于负责企业各鄧门人事的经理尤为重要。最后经理还 应具备一整套在庞大的官僚机构中处理冲突与内部斗争的"政治" 技能。
社会心理学家的研究成果使我们获得了对平级交往技能的深 入了解。他们对缔结契约关系的活动作了研究。并将美国精神治疗 小组的观念发展成为一种特定技能。这种技能或许是目前我们必 须在模拟的（我们是否应该说真实的？〉环境里发展平级交往技术 的一种特定方法。对经理^在洽谈时的表现进行经验总结，应能 导致对其方法及程序的描述，所得材料可供讲授。竞赛理论及"对 抗案例"也可能是讲授平级交往技能有益的材料。
借助经验讲授乎级交往技能颇为适宜。在机构的发展课程中， 经理能够很容易地吸取自己的与平级交往的协作经验。大学的学 生肯定是要遇到许多平级交往的场合。在这两种情况下，都有系 统检査真实生活情况的机会。
领导艺术一一领导艺术的核心就是经理对待其下级的能力，
中介绍某些技能练习^便^生对它们有个初步认识'学生"在早期的工作经 历中可能会担住一,皎职员的工作，这些技能届时对^们可能是筠31的。（引禽 哈拂大9肯尼迪欧洽学院《公共政货大^》第"0页，政治分析） ，
236 经理工作的性质
激励和培养、给予帮助、处理权力与服从的问遝等等。我们有大量 的有关领导艺术的文献，虽然其中有不少文献仅仅论述独断专行 的和共同管理方式的对比问题。我们还有大量的有关领导技能的
培训计划。如布莱克（只，81 &")和穆顿(二^!^"^!〉所创 制的"管理方格"（巧"）。'
领导的技能也许比其他各种技能更需要身临其境的训练。领 导艺术也和游泳一样不能从书本上学习。领导技能与个人天生的 性格有密切的关系。所以通过课堂上的学习要切实引起行为方面 的巨大变化是困难的。
解决冲突的技能一这里包括调解人与人之间矛盾冲突的技 能和处理纠纷、作出决定的技能。在运用这两项技能时，经理必然 是在压力下工作的。正如人的身体可以培训得承受生理上的压力 那样，人的头脑想必也可以训练得经受得住心理压力。可以运用 扮演角色的办法在课堂上进行模拟冲突，从而训练经理解决冲突 的技能。此外，我们对于调解的技能多少有些认识，这种认识在 管理培训计划中理应是有用的。
信息处理技能一管理专业的学生应该学会如何建立非正式 的信息网，发现信息的来源，提取所霈材料，还实信息的可靠性 并吸收信息，头瞄中构成有效的模型。此外他们还应学会如何传 播信息，有效地表达自已的意见，并以机构代表的身份作正式发
我们现在的大学课程，对于这些问题都花费了一定的时间。运 筹学课程讲述如何建立正规的模型，还有许多功能领域的课程指 导学生应由哪里去寻找专门资料（如经济学课程中关于国民收入 的统计，会计课程中关于成本的资科、有些学院还给学生大量的 关于研究方法论的阅读资料。逋过要求学生制订各种计划和撰写 论文，使他们练习如何提取现场资料并证实资料的可靠性。指定学 生到图书馆查书，可以培养收集资料的技能。案例研究法可以提高
第七荦经理工作的未来 237
学生表达思想的能力。还有附带事物案例探讨的方法，是更为明确 的培养搜集情报能力的方法。其内容是给学生一个简短的案例， 让他去进一歩搜集资料。
所有管理系攻读硕士学位的课程中都已做了一些上述的工 作。硕士学位课程里经常缺少的课程是这样一种方法，即指导学生 如何去提取经理们最需要的那些非结构性、没有正式记录的信息。 所以，我们在管理专业的课程中应该特钊注意培养口头的工作技 能。事实上，我们应该采用各种方法去训练管理系的学生们如 何运用一切管理方面的交流手段。电话、计划内和计划外的会议、 视察、函件等都是经理的主要工具。我们应系统地培训学生应用 这些工具。
在含糊不清的情况下作出决定的技能——最高级经理工作的 最大的特点就是在错综复杂的情况下作出决定。经理必须首先确 定什么时候应该作出决定,他必须对情况做出判断，制订对策。 他必然寻求各种解决办法并估计它们的后果，最后，对所要采取 的方法做出抉择。这当然只不过是一座冰山的尖顶而已。因为， 我们知道，一项决定实际上是一系列相互关联的小决定。经理并 不是一次做一个决定的，他同时断断续续地摆弄着许多决定，并 设法使这些决定配合起来，形成整体。
目前管理学脘把很大的注意力放在决策技能的教授上。但是， 从那些髙级经理们所面临的复杂而含糊不清的情况来看，我们提 供给学生的处方还只是基础性的。案例研究法是以印刷整齐的一 揽子问题和资料，要求学生进行分析并讨论各种供选择的办法。 这种商业游戏，提供了整齐的、有规格的情况。在每一阶段都要 求作出固定的一套决定。
管理科学中有很多种需要讲授的技术一赂示一二，如倍 氏分析法，线性规划、排队论及投资分析等等。虽然这些技能对于
238 经理工作的性质
可能有所帮助，但是，这些技能远不能适应经理所作决定的漫无 限制和变化多端的特性。经理所面临的决策问题并不是象教科书 上所说的在那种确定的、冒险的或者甚至是不确定的情况下作出 决定,而是要在含糊不清的情况下作出决定。经理面临策略性问题 时所得到的信息是极少的，而且所获得的信息几乎没有一件是有 条理的。制定策略或长期规划的技术，表面上是为了解决相互关 联的策略问题，这看来并不更为复杂。正规的计划科学的情况； 与经理们决策的实践相比，显然是相当简单的。 ，
管理科学趋向于为机构中任职的专家服务，因为这些专家必 须依据系统的资料做出决定，这差不多是他们的日常工作了。因 此，讲授管理科学是把专家治理论者(而不是经理们)使用的方法传 授给学生。这些方法对于任何一个未来的经理自然都是值得学习 的知识。由于通达管理工作的途径3益趋向于技术结构的道路， 管理学院就可以为学生做好走这条道路的准备。此外，管理科学 的实践也可能提高决策技能，即使经理工作所做的决策不尽相同。 学生要学会如何构思问题，探索解决的办法，寻找确实的资料。 但是无论这些论点有多少正确性，也不能钽止我们去寻求更好的 方法，以便在教室中模拟在愦况模糊、难以决断的条件下做出决 定的现实情况，并给学生讲授与这种真实的复杂情况相适应的解 决方案^管理专业的学生必须学习必要的技能，去寻找问题和机 会，对杂乱的问题作出判断，寻求解决办法并拿握决策的机动性， 灵活运用同类的决定并综合起来成为计划。
资糠分配的技能一经理需要在资源需求的对抗中作出抉 择。他们必须决定如何安排自己的时间，决定他们的下属应该做些 什么工作，在何种形式的结构中工作，并且要对需要本机构资源 的各个计划作出判断，有时要非常迅速地作出判断。
在管理学院中只是讲授机构设计的理论（这是对任何一个经 理都有效的认识材料〉。除此之外，对于培养资源分配的技能做得
第七章经理工作的未来
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很少。这种做法对于管理工作培训规划是不对的，因为它有时必须 注意时间分配的问题。有意义地设置论述这一问题的课程可能是 有价值的。这类课程应该进一歩发展。此外，在课堂上应设法模 拟现实情况，使学生对一大堆混乱而复杂的问题加以灵活对待， 并做出决定。培养所谓"投篮"技能，使学生对一些混乱的资料加 以处理，这一类工作正是在课堂上可以进行的。
企业发展的技能一一这一套决策性的技能包括寻找问题和机 会，以及有控制地实施机构的改革。除了本机构行为的文献巾已 经讨论过的"改革动因"的技能之外，还有一个问题就是在这一领 域中有多少知识可以正式地讲授给学生。但是，就我们管理学院 的性质以及课程设计的宗旨而言，创造一种鼓励企业发展技能的 气氛是有可能的。显然，管理学院可以有意识地在学生集团中提 偎企业家的精神。机敏的冒险和革新行为应得到奖励，创造精神 应予高度评价。很明显，那种锢死的课程结枸、消极状态和倒退行 为都应该受到遏制。如果不这样做，就会出现真正的危机，即形成 一种学术环境，将那些应该受到正规管理训练的人全部吓跑。
自我反省技能一经理应该深刻理解自己的工作，应能敏锐 地意识到自己对机构的影响，并应通过自我反省进行学习。这大 概就是讲授政策课程的教授的任务，给学生讲授管理工作的要 领一一关亍经理工作本身的性质和特征，机构远景规划的制订和 决策过程的性质，以及计划者的任务。最重要的是麸励学生在自 己的工作中培养必要的自我反省的技能，以便继续进行自学。管 理机构或许能够给经理们提供自学的文件，并鼓励他们召集会议， 对彼此的工作提出诚恳（而机密）的反应和意见，逋过这些方法， 来加强经理们自我反省的技能。但是，任何其他的学习环境一一 无论是课堂学习，行政培训课程，或者同事们的反应交流会议一 的效果都比不上在工作中实地学习，只要经理们懂得如何通过1！| 己的实际经验进行学习。
240
经理工作的性质
正如笔者在前面已强调的，管理学院至今对于培养基础的管 理技能很少注意。因此，对于训练经理人员的工作实际上并没有 做多少事情。现在已有迹象表明管理学院和培训行政工作的人们 —起都认识到教授技能的必要。
技能培训可能是也应该是管理教育方面的又一次革命，
关于遶摔问題的说明
选择什么样的学生对于管理人员的培训与培养规划的效率有 重大影响。对不适当的人进行适当的训练显然是浪费。正规教育 不能培养经理。人们所能希望的只是把学生带到课堂来，使其基 本技能进一步提高并使他们获得新的知识。如果学生具有潜在的 领导才能，训练就会使他领导得更为有效，假如他不具备领导的 潜力，那么，课堂教育无论怎样也不能使他成为一个能干的经理。 因此，管理学院如杲要取得最大的成功必须做到以下几点八门最 准确地确定出哪些拫名的人显示了他们具有管理的才能。（"明 显地提高他们运用那些技能的本领。遗垴的是，我们始终缺乏， 并且依然缺乏方法，借以有效地并且有步骤地选择那些适合做管 理工作的人才。利文斯顿提出一些颇为有趣的证据，表明在攻读 商业管理硕士学位课程中取得最大成功的人未必就能在管理工作 上取得成功。他断言，"看来毫无疑问，有一些商业学院和商业 机构依据学位，昝力阁验的分数和等级来作为衡霣管理潜力的标 准，它们使用的是不可靠的尺度。"("？^")
事实上，今天管理学院挑选学生所采取唯一稳妥的办法，就 是选择那些有经验的候选人，他们已经在经理工作中取得成效。 人们想知道选择工作人员时我们的效能是否已经髙到顶了。那些 经理们选择和提拔其他的经理时，其中有许多人是凭着自己直觉
第七章经理工作的未来
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的预劂而不是依照什么人才或心理学家的科学原理①？总起来说， 如何选拔未来的合格经理，我们至今还没有一套有效的、系统的 方法。我们正在摸索之中。
预搠经理才能的一种主要尝试就是运用所谓"特性理论"。在 这一领域中，早期的研究者试图孤立地找出某一种单独的特性或 畚某一类特性作为衡量一切经理才能的基础。但是这些尝试大都 失败了。要衡量这种特性并将这些特性与经理的管理才能联系起 来是有困难的。那些孤立的特性往往具有一般性质〖例如：智蕙、 领会能力），因而，没有什么实际的作用。所以，最近有些研究者 就采取了应付局势或者应变理论来作为领导的特性1他们假设某 种特定的周势以决定领导人员所需要的那些特性。（吉布，1969， 及菲德勒，1966〉
但是这种特性理论的错误到底在哪里呢？他们认为一切成功 的经理都表现共同的性格特征,是不是这种概念有错误？或者说， 研究者打算街量的特殊特性是否有错误?笔者饧向于后一种解释。 笔者认为,尽管在分离并銜量-般经理的特性时是有困难的，但我 们仍然应该设法找出在各式各样的经理工作中导致有的人成功， 有的人失败的个人性格特怔。这里，有两点必须加以强调。首先， 在这本书内，笔者始终强调经理的各种工作完全是在共同相似的 基础上的变化发展。这就说明，一个有才能的经理在他的具体工 作中所表现的个人特性是建立在一切有才能经理的一般特性的基 础之上的。换句话说,笔者个人认为，建立更有力的有关领导工作
①由于选拔人才缺少系铼的基珀，有人坚持所谓"最佳啻业员多坝效应-论一 &思说在单位中工作成续最好的人&适宜于监《工作。桟据这一假设来珐择 经理人才，狃显然，经理的才能和从車专业工作人员的才能是不一洋的，在 选举商&玖治职位〖总统、州长，总理，市长）对，人们很少听到有人对侯选 人的管理才18作任何分折，这也是值得II祖的情况。也许这种才能正是决定 工作成15：的关键所在，可是我扪在这方！II还未能很圩地了解，尚不睫对之进 行分析。
242
经理工作的性质
效率的理论必须既论述领导人员的基本特性，还甯论述他应付特 殊局势的个人特性。
其次，对强调"特性"的这种做法必须加以研讨。"特性"是— 个难以捉摸的概念，很难将它化为具体的工作并和经理的行为联 系起来。而另一方面，"技能"却是一个比较具体化的概念，与个 人的行为是直接联系着的。所谓"技能"就是一种特定的行为，能 够导致有效工作。如果我们要想鉴定通常的（和意外情况的)管理
技能，那末我们就可以用行为作为衡量的基础。例如，根据笔者 在本节中前面所列举的一系列技能，我们就可以得出结论，成功
的经理应该在下列各方面表现出特殊的才能一在同级关系上能 够协作，对下级的关系上能够发挥领导作用，能够解决人与人之
间以及决策方面的纠纷，能够通过口头方式处理问题，能够作出 错综复杂、相互联系的决定，能够分^资源匸包括自己的时间） 井进行革新。研究工作者不妨花费一些时间根据以上这些—般的 技能去衡量经理的才干，这可能是有成果的。
总结以上所述，如果我们要想使管理工作的训练和培养得到 适当的效果，我们就必须懂得如何去选拔那些具备管理工作所必 雷的特殊才能的候选人。
对管璲科学家的结论
第六章详细叙述了管理科学家重视规划管理工作的任务，最 后作了槪括。在这里，我们为广大读者重申其中^基本要点：
今天的经理总是操劳过度，但是他又没有什么办法减轻自己 的负担，只有管理科学家才能最终帮助他重新设计工作方法，明 显地提髙他的工作效能。但是管理科学家——无论他是系统分析 家、计划专家、信息系统设计家或者运筹学者一一必须懂得管理 工作，才能对经理有所帮助。有人认为计划专家不懂得管理工作的 活动情况就能协助经理制订策略，分析家不了解经理的信息材料
第七,经理工作的未来 243
就可以帮助他作出决定，这种想法是荒唐可笑的。管理科学的文 献中很少谈到具体的管理工作；即使谈了一点也只不过反映其认 识的浅薄而已。那些管理科学家对于管理工作往往是根据经济学 家的那种简单的"合理"决策的模式进行估量的一有明确的目 标，清晰的抉择条件，孤立地作出选择，以求得最大的纯利~~ 于是他就根捃这种模式为经理设计各种体系，接着他对经理总是 忽视他的长远规划，或者不使用他的信息体系的傲法感到不解。
管理科学家要为某一个人设计体系和解决问邇就必领研究和 理解那个人的工作。他必须掌握经理那些还没有正式记录的信 息，才能为他设计有用的体系。这样，他就会认识到经理们一般 最需要的不是信息系统一贯提供给他的那些大量的，例行的内部 信息，而是不定的、特殊的外部信息。他会发现经理所要使用的 不是那种固定的长期计划，而是具有灵活性的在实施过程中随时 可以修改的计划。他会认识到，在紧急时机中及时产生效果的 "快餐"式分析比具有统计价值的资料更为有用。
经理们使用的规划现在还不大为人们所理解，管理科学家必 须帮助重新规划经理的工作；必须详细制订经理的规划，重新设 计以达到更好的效果。经理的某些规划一倒如关于领导工作的 規划一是不适合重新改订的，少数规划则可以大大改订，经理 的时间表安排是值得管理科学家仔细考虑的问题。时简表的安 排，由于它本身的性质是适合于分析和改订的一因为决策是重 复性的，输入信息是具体的，而且，在某种程度上，是可以用数 量表示的。对于某些经理来说，却果时间表安排得更好，可能得 到的收益是极大的。
最后，经理的工作有很多是瑋于部分改订的，这样，经理就 可以以"人-机体系"的型式同管理科学家（或者同计箅机)一起工 作。经理确定问题并提供一些狳入情报，管理科学家则提供时间 和分析的才能。在第六章中讨论了在这一方面的许多可餌做的
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经理工作的性质
事~监听和传播情拫，寻找问题和机会，进行成本效益分析， 在经理的监督下检査计划，制定适合的策略计划和应变计划，提 供模型以帮助抉择，并作出瑰时分析以帮助处理意外事件。
自从弗雷德里克，泰罗在前世纪的后期开始采用提高工厂效 率的方法，进行实验以来，管理科学已经扩大了它的影响，其影 响已波及企业的统治阶层。但是在最近十年中，由于方向的转变， 使它的进展迟缓下来。管理科学家在技术上一直在追求高雅。只 要他所处理的问题是髙度结构化的，这样的技术便可能是恰当 的，但是制定政策的这一绂人物的问题并不是裉简单省事的，他 需要花时间去学习，以便使这些问题结构化。如果他只是追求髙 雅，那就会发生组碍，使他无法参与政策问题的解决。在不使管 理科学改变性质的条件下，管理科学家必须准备放弃高雅性，使 他的技术适应他所处理的问题，而不是去寻找问题来适应他的技 术。管理科学必须再一次把基本分析的好方法一依靠明确的资 料进行清晰而系统的思考一应用到管理问题上去。
对研究工作者的结论
经理的教师和管理科学家是否能帮助改进管理工作的实践将 取决于研究工作者的成就。经理必须向他们提供材料，更好地描 述经理工作。本节提出可以进行研究工作的几个领域-
无限度的研究：我们对于经理工作仍然所知接少，我们迫切 需要研究工作者通过归纳的程序作更多的研究，以提高基本认识。
看来观察的方法和事例批判的方法一如附录8中所述一这一 类研究最有发展的前途。
补充的研究：笔者在本书中曾提出过一些意见，主张进行比 较细心的调查工作，本节所列举的一系列活动项目是否确实足以 描述所有的经理的工作？所描述的这^色角是否可以用更精确、 更具体行动化的言词作详细说明，使我们能够对不同经理的工作
第七幸经理工作的未^
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进行较精确的比较？显然，对于以上这些研究的结果我们还需要 对更多不同经理的典型进行更长期的研究才能測定其有效性。
工作差别的研究，我们对于工作差别的研究必须给予相当的 重视。各种角色的重点以及不同经理的工作特点有何差别，何以 会发生差剁？对于由教养或者任职者作风不同而引起的工作差 别，我们几乎一无所知；对宁其他导致经理工作差别的因素也知 道得很少。我们必须研究人事组织的经理，日本式的经理，选任 政府工作的经理，缺乏经酴的经理，各种不同学院培养出来的经 理，在固定环境中的经理，不断应付危机的经理等等。工作分担 是一种最有趣、最重要的现象，需要仔细地研究。具体情境的因 素对于经理工作的影晌以及社会变革的作用肯定是霈要研究的。
工作的特殊方面的研究：只要不忘记各部分的相互联系，着 重研究经理工作的特殊方面是有好处的。我们可以研究各种角 色~对外的角色，信息方面的，基本上属于义务性质的角 色一的结抅，从而得到益处。我们必须更多地了解经理领导工 作的活动，他处理危机的方法，事件发生后的决策，发展联系获 得信息的程序以及寻找机会和问题的程序。经理工作的各个方面 都需要深入研究。
经理工作效果的研究：我们必须探索成功和失败的经理在行 动方面的区别所在。我们的调查研究必须包括全部范围，从疲劳 的调査以至处理纠纷的分析。我们必须设法找出在经理工作中"效 果"和"效率"这两个词的意义。
工作的规划：最后，也许是最重要的，就是我们必须把经理工 作作为—个规划的体系来加以描述。我们必须要能够准确地描绘 现实情况才能制订出改进的方案来。按照我们现在的认识，我们 很难替经理制订稳妥的方案。要描绘经理工作，最精确的方法就 是制订工作的规划一鉴定经理所使用的规划，洋细说明其内 容，将它们结合在一起，构成经理工作的模拟形式。只有当这一
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经理工作的性质
类的努力取得成功时，我们才能建立起管理科学来。
考虑到暈近十年来管理研究的髙涨，我们感到惊奇的是经理 工作竞没有受到多少重视，看来，当代的研究工作者力图避免象 古典作家那样对原则和功能作含糊的论述，因此对于这个领域中 早期的努力作了消极的反应。他们常常想在功能领域中寻找庇护 所，因为在这一领域中含糊性比较少，而用数量来说明问题则比 较容易。我们现在再也不能忽视经理工作这个研究领域了。正是 研究工作者为经理和管理科学家充实知识，他们最终将决定那些 官僚机构是否有能力应付它们面临的不可胜数的问题。
笔者希望这本书将能使读者开始对经理的工作有所了解，这 本书也只能作出这一点贡献了。笔者还希望本书所做的研究工作 将促使其他人也来参加研究经理职务这一有趣而重要的工作。
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