3 ^如果不存在更高一级的工作要做，可以考虑先完成任何 已经部分完成的工作，然后再着手处理已形成呆滞的新工作。
4，把已呆滞的工作按照忧先价值观来进行排列。不要把已 经确定的障碍重新排列，而是要选择能适合可供使用的这段时间 的、具有最髙价值的工作。
5 ^应当使用短时操作工作以作为空位上的填充物。
6 ^每逢研究造成呆滞的工作方案时，应当立即按照先到达 者先处理的原则对新的输入进行检査。〈1967:52—53〉
图17所示是雷多姆斯基关于这个程序的描绘。 这四种有关经理工作程序的各个恻面的描述仅仅是"个探 索。尽管如此，它们还是具有相当大的价值的。总的看来，这些 描述向我们启示，经理有一整套的总程序（可以在特定情况下结合 起来徘好顺序以供使用）以及一种特殊8的的程序(调度程序、前 者可以在特定情况下结合起来，排好顺序，以供使用。后者可以 选择并排列他的任务。①此外。经理还可以为特定目的使用几个特 殊目的的程序，例如雇用一个下属。要把经理的工作当作一个程序
①我11或许能够添上一个"控制^序"。它决定&执行某项特定住务时，应当伎用 什么桎序和信《。如同一个分^计3机那样，调度程序&照时坷选杼亊件，而 控制穉序^按照逻辑处理选抒的方式，
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笫六章科学与经理的职务
181
系统加以描述一准确地预測经理的行为一就必须对本书所介 绍的这些总程序及特定程序，以及经理在工作中使用的启发式论 据和其他的记忆要有充分的理解，
管理钭学家在决定政策方面的职赍
在第三章屮，我们考察了经理工作的各种特点。经理被时间 约束得很利害。一个问题不管是多么复杂，他也不可能拿出较长 的不受干扰的时间来处理它。甚至对那些理论上和历史遗留的需 要调查的问题，他也仅仅侧重具体的方面。情况迫使经理喜欢口 头上的接触，尽管对文件的深入钴研往往是有必要的。这些特点 使得下述情况颇为明显'在为髙级经理提供分析性的支持方面， 管理科学家是可以有所作为的。
本书所用的"管理科学家"（以及"分析者'0这一术语包栝下列 人员'^运筹学家，计划者，系统分析者，信息系统设计者，等 等。他们的职责是把他们研究得出的结果用他们的技能与本机构 的各工作过程联系起来，起到有益的作用。管理科学家可以辅佐 经理。他们有时间，有集中精力研究问题的习惯，有从正式文件 的研究中获得^识的经验，也受过应用理论和分析的训练。显然， 那些能够负担这笔费用的经理一大机构中的高级经理一一能够 从应用管理科学家们的技能中获得益处。
近年来，这种霈要得到日益增长的认可。以象征性的形式，管 理科学家已经开始把注总力转向经理的工作以及在最高阶层出现 的方针和政策问题上。商业中的战略计划者已经把力量下在制定 战略的过程上。政府中的系统分析者已经在分配资源的重大决定 上使用了"成本-收益"分析。信息系统设计者已经使用了计算机向 经理输送信息。但由于以下两个原因，进展是缓慢的。
首先，跟我们大家一样，管理科学家对于经理的工作过程炔 乏丄：式的知识。这些工作是复杂的，只有把它们一清二楚地描述
182 经脚.工作的性^
了之后才能对它们加以分析。第二，管理科学家被含蓄地排狳在 经理所能获得的多数信息之外。经理是其机构的神经中枢，他能 独特地从广泛的内部以及外部联系中获得特殊情报。但是这些信 息，绝大部分都无文字记录，其巾的大部分是不充实1也无具体数 ^的。因而，经理缺少一种系统的方法把信息传递给管理科学家， 因而其中绝大部分根本到不了管理科学家那儿。在对经瑾的^息 缺乏了解的情况下，分析^怎能为他设计有效的信息系统、计划 者又怎能为他制定战略计划呢？
因此，管理科学家狠有必要来结束实质上的经理对无文字记 录的信息的垄断状态。这是驱动整个机构的信息，而分析者与这些 信息的接触却是有限的。如果想使分析者掌握足够的信息以便他 能对解决机构中有关方针政策的问题作出贡献，那么经理和分析 者就必须共同作出高度I〗：」努力。
在得到充分信息的条件下，分析者就有可能按照泰罗的惯例， 把经理工作的某些部分"重新编制"程序一把经迺工作程序的歩 骤加以分析，试验可供选择的歩骤，并建议作出某些修改。在经 理所完成的全部活动中，有许多活动不能很轻易地重编程序，其 原因只不过是这些活动谇要人去作出灵活的反应。—位经理必须 调动其下属的积极性，他必须参与礼节性的活动，他必须与同等 地位的人发展联络。另一方面，第二组活动（或许也是很小的一 组活动)在很大程度上可以重编程序并自动运行。某些信息整理及 排列吋间表的活动可能划入这个类别。
然而，最大的一组活动可能是由那些能够部分地重编程序的 活动所组成。经理会在分析者（或许是人-机系统的计算机）的支持 下完成这些活动。经理会提供专门信息以及他对环境的能动理解， 而分析者（或计算机)会贡献分析能力以及分析所需要的时间。经 理的许多重要的信息加工和决策活动或许可以归入这一类别。
我们现在把注意力转到以下一些领域。在这些领域中，有了
第六章科学与经锂的职务
183
管理科学家的努力，就可以取得最大效益~~日程安排、信息处 理和制定战略。这里发表的观点是锥测性的，但是它们为管理科 学家提出了一些努力方向。
为安排8程而重编程序
如同上述，经理的时间承担着巨大的机会成本。由于缺乏时 间，他有可能把下级要求批准的请求推迟、延缓改进计划，把他 所传播的信息数量予以减少，以致对机构的发展起了抑制作用。 因此，管理科学家似乎可以有效地把注意力放在经理安排时间表 的活动上。通过把经理的日程表改动得更有连贯性，把他从大量 的为自已安排工作的需要中解脱出来，以及用系统分析的方法， 根据他本人和机构的要求，童新设计他的时间表等手段，管理科 学家可以在提高效率方面作出可观的建树。事实上，考虑到机构 中其他人员的工作已受到如此深入的研究，人们对这个领域中迄 今所下的分析力量之少是感到十分惊讶的。
一项日程安排的程序涉及以下几个歩骤：（工）测定经理在时 间上所受到的约束;〈2 〕把要求使用时间的项目加以明确和分类, 〔3 〉发展一套有适应性的日程安排的规则，以控制时间的分配。要 求经理把诸如他的工作时间，他对于在晚上及午餐时间做工作所 持态度予以明确，就能很容易地完成第一步骤。同样，把需要经理 花费时间的种种项目分类亦非难事。这桩事已在附录(：中以初歩 方式作过了~"礼节性活动的时间，请求商谈交易以及授权所占 用的时间，在改进计划上用去的时间，做巡视的吋间，等等。
下文所列是为一位高级经理作出日程安排的一套准则：
1 ^对于某些工作应该经常地做好时间安排。经理们的活动现 在很少能够正常地按钟点行事。其结果是他们被要求花费大量时 间以便把他们的活动和其他人的活动协调起来，并作出适当安排。 这些准则可能要求：（"每天有一定的时间处理邮件，仏）每星期
184 经现工作的性质
有固定的时间与下属会商，（^)召开各种月度会议，以便对某些职 能进行检査，（"每周用特定的半天来检査现行库存的改进计划的 进展，"〗为巡视及其他调研工作划出固定的时间。
2^某些另外的时间也应^ &划出来，以便满足对经理的时间 所提出的特殊要求、、可以确定各种优先杈。例如，耍求得到枇准 的请求应首先得到审埋^其他的规则可能保证：平均起来，某种 比例的时间将用于个人接触，挂名首脑的职责，信息加工，以及 其他活动。
3^应建立对改进计划的总控制体系。由于每个计划都发展 为一系列事件，面这些事件又可能蒙受各种延误，总控剖可以监 督每一事件，决定每一事件应排在什么时候，并为之拨出适当的 时间。（这一点还要在"战略制定"的章节中进一步加以论述。〉
4，有一条规则会保证排入时间表的活动是相互错幵的，以便 每天之内都有几处空挡时间。这些时候可以容许经理去适应动态 的情况一-自下级那鬼收到"即时的通讯"，在危机上多下力量，回 电话。
5， 一天的安排要照顾到工作效率。报据经理的意图，相继 的活动可以安排得能够保证多样性或是一贯性。例如，礼节性活动 或是处理邮件可以排在一项费力的活动之后。可以安排休息的时 间（在各机枸中除了经理之外，每个职工都享有排定的休息），以便 提高效率。如果经理在上午工作最有效率，那么就把信息加工和 分配资源安排为上午的活动，礼节性活动或类似的事情则安排在 下午。
这样一个体系，表面上虽然与担任主要职务的某些经理所用 的体系相似，实际上至少在三个方面有所不同。
11经理无需亲自过问日程安排的活动竟然可以达到如下的限 度：他可以把他安排^!程的方法启发式地给予明确说明，并把这 些方法建立为标准规则。因此，他有一飭分时间被解放出来供他
筇六章科学与经顼的职务 185
致力于其他活动。一位助手（有朝一日或许是一台计算机）可以替 他完成这项工作。
1、经理倾向于按照他人的请求将活动列入工作日裎，从而 使许多重要的工作听任偶然性的安排一监视工作1发展改迸计 划，视察，传播信息。正如卡尔森〔1951：！所注意到的那样（本书 第三章中曾全文引用卡尔森所写的有关章节），经理们变成他们工 作曰记的奴隶.仅仅执行那些被记入他们工作日记里具体时间栏 的特定活动。西蒙曾经提出过在管理工作中存在着一条葛来繫 ((：""！^！^)型的定律，即编入程序的工作具有排除未编入程序的 工作的倾向（^^^：―)，这条定律的两个必然结果可能是，（&)订 好时间的工作倾向于挤掉未订好时间的工作，（^))不重要的工作 倾向于挤掉重要的工作。某些不太费力，但却是重要的工作，如果 被明确地引入工作日程一那些与信息处理和战略制定有关的工 作一经理是会对这些工作予以关注的。伹如未列入工作日程， 这些工作极有可能会被忽挽。
^有了一套明确的规则（事实上可称为一种排时间表的模 式），以及运用规则而产生的数据，我们可以进行多种分析。具体 说来，对基本活动的时间分配^诸如信息处理，计划发展， 挂名苜脑的任务等一可以是多样化的.对于机枸所产生的影响 也是可以估量的。分析者可以询问经理，他是否应当把更多的时 间花在搜集信息上呢，抑或花费更多的时间传播他所拥有的信息 更为明智呢？经理应该指导更多还是更少的改进项目呢？他是否 能在挂名首脑职务上少花些时间，而在领导职务或联络工作上多 花些时间呢？这些问题的答衆将对经理的I：作日程导制更好的平
为信息系统重编程序
经理的信息处理体系中存在着三个基本成分-一监枧、储存
186
经理工作的性质
及传播。下文将讨论每个成分予以重编程序的可能性。
监祝^^系
在第三及第四窣中，我们了解到经理的信息倾向于符合几个 淸晰的特征。它们包括以下几点：
1.现行时新的信息：对于经理来说，爭寧地获得情拫，比 得到绝对正确的信息更为重要。因此闲聊、桌^及猜搠在经理所 获得的信息中占据很大的比饲。谣言变成有根据的事实是需要时 间的。这种事实如果要写进一个有数量分析的报告里，则需要更 长的时间。
2，蝕发信1^经理们明显地喜欢自己所获的信息是具体刺 激或是触发物，而不是一般的堆积物。按照诺伊施塔特的说法， 经理需要"明确的细节"而不是"淡而无味的馄合物"。〈19601153〉 他期望听到具体事件、主意和问题。
3， 口头信息：经理所寻求的信息必须主要地依靠口头工 具。邮件中几乎没有什么需要立即釆取行动的内容。而会议及通 电话则给他带来了他所需要的现行的触发情报。
这些特点便经理和绝大多数的正式信息之间产生了直接的矛 唐。他寻求的是触发的、猜测性和现行的情报，而正式体系给他 的却主要是堆积的、精确的和历史的情报。再者，经理显示出对 外界信息的渴求，而正式体系提拱的却主娑是内郁情报。正式系 统处理供控制和调节（生产进度，销售报告，标准成本）的信息。它 们基本上对中下级专家们有用。正式情报系统是把髙级经理们编 程序所需的许多信息排除在外的。
因而，经理往往不得不对正式愔息系统不予理睬。反之，他 设计他自己的体系，这个体系向他提供了他认为需要的情报。他 发展与外界的接触，订阅期刊，加入行业组织，并鼓励下展绕过 那些建成的通讯渠道把信息传递给他。
笫六聿科学与经理的职务 187
但是，经理是否必须亲自设计他自3的监视体系，他是否也 必须亲自把材料过滤呢？虽然这个体系给予经理他所需要的东 西，但它是既粗糙而又自相矛盾的。这体系受他的时间约束一 很苛刻的约束一一的支配。由于体系主要是口头的，它的拫导 范围也是不充分的。简而言之，经理缺乏时间把他的下属所^要 的信息用口头方式传递给他们。他只能使少数儿个亲近的下屑怆 当地了解情况。当信息必须传给那些超出他一贯口头传播范^的 人，这个体系就垮台了。
信息分析者具有充分时间，也有信息理论来帮助他设针，并 部分地操纵一个监视体系。该体系要比经理自己设计的体系有效 得多。分析者可以通过找出某一位特定的经理潘要什么信息而开 始工作。他不是去向经理提问，而是研究他的搜寻目标，他收到什 么信息，以及他使用哪些信息①，他是否向他的下属传播许多外 界信息，他为了发现问题是否在巡裸上花费很多时间，他是否出 席很多行业会议，他对技术性报告是否感到很大兴趣，他是否通 过期刊去寻找有关本工业的新趋向，什么类别的行业闲聊能使他 发生兴趣，而他又是怎样听到这种闲聊的。分析者肯定会作出这 样的结论：许多情报来源是仅对经堙开放的一他通过本身具备 的地位来发展它们。但在许多領域中一有关技术的信息、巿场 动向、内部运转——分析者可助一臂之力。他可以为这种信息的 其他来源从事亍一项全面的搜寻，他在这些领域里可以安置一个 经过周密设计的监视体系。这个体系不但能从更多的渠道取得拫
①人们经常听到受挂折的信息分析者。他们不能瑾解经理们为伃么不想便用分 析者认为^们应该莩握的信息。这样的分析者也是屎见不穽的。他曾试图11 过询问经理潲耍什么^息來解决问题，却一无所获。冇一些迹象（见附录人 ^经理们感到难以把他们的工作描述达到某种徇练水平，使之对分析者有用。 再者，经理1(1并无理由相信那个拿着计丼机的人0意听他们的猜85性的、现 时的及"触发式的"信息，为了丁解管理者(！〗所^要的0息，分析者就得走出 去研究经琿1(1实际使^情报的状况。
1 & 经理工作^性质
^，还能为经理作出大部分的搜索和过滤。然后分析者就可以把 有关的事实一各种主张、问题、零星的闲聊、事件~呈送给
经理。
正式储存的数据專
现今，经理可以说是一种重要机构的信息的真芷数据库。不 幸的是；他是一个走动的说活的数据库，而不是一个文字记载的 数据库。问题就在这里。他忙的时候，信息就停止流动；当他走 开时，数据荦也走了。
经理所掌握的信息必须设法让他本机构的成员能够加以利 用。其中一部分已经记载成文，获得这些是很方便的。可是，大 郎分仅仅存在于经理的脑海中，^能用口头来传播。看起来，下 列的作法是可取的。经理应当下决心把他前所未作记载的信息写 成书面材料，再杷这些村料转送到本机构的正式储藏听。在这里， 经理的下属可以很方便地使用这种信息。（用实际术语来说，这意 味着每周有一次I报，本周的重荽信息可以录音，然后整理为书 面报告。〉把这种信息存放在正式储存所，再把它和分折者通过重 编程序的监视体系所能搜集的信息结合起来，就会建成一个由关 键信息所组成的明显的数据库。这种数据库是制定策略所必需 的。①
传播佶息的体系
正式储存的数据库可以发展成为一个系统的信息传播体系。 机构中不同成员对信息的具体需求都^以測定，然后就可以有针 对性地把数据库的信息传播给他们。1
①这样一个数^库显然对于安全造成威胜，然^我们必须^这种威胁与下^能 够较好池了解愤况的益处进行权衡。（这个^!邇将《笫七奪中迸行详细^论
述：）
笫六窣科学与经理的収务
189
象这样一个以明确数据为基础的信息传繙体系能淘汰掉经理 严格掌管的体系中的许多弱点。所传播的信息数量不再只是经理 利用空闲时间所行使的一个职能。再者，那些工作地点远脔经理 而又难以和经理口头通讯的人们〖例如，在海外工作的人）与那些 在总公司工作得以与经理口头交谈的人相比，不再处于不利地位。 当经理离职时，一个明确的数据基地依然存在。因此需要信息的 人能够继续得到他们所霈的信息。
关于计算机在最高管理阶层①所起的作用有种种估计。我 们获得的迹象表明，将计算机用于把情裉重编程序的体系只会有 边缘效应，其中大量的情拫只是定性的，不准确的，仅仅需要简 单的转移一一例如，把一个会议记录由一位经理手里转送到另一 位经理那里去。在多数情况下，拿这种类型的数据输入去做计箅 机分析，成本之高是惊人的。再说;这样一个典型体系所牵涉到 的经理不可能是为数众多的。把信息编入计算机程序所拜的费用 要比由计箅机分类及印刷所省下的费用为高。换言之，把这类信 息通过计箅机传送出去根本是不经济的。③
当今，人们在大机构中发现两种信息体系，一种是编入计算 机程序的正式信息体系，另一种是由经理们设计的非正式体系。 各机构迫切需要"介乎两者之间的"体系，即管理信息的正式体 系。这种体系将系统地处理不经计算机处理然而却是经理们所 需要的信息。目前这种中间体系部分地由分析者操纵，但也许不
0 关于在总经瑾一级使用计算机的各种见I？， ^^辺尔斯（"^"""^？)的普 作。
②如果有人想对尖端的信息处理硬忭的使甩作"^^的话，他可以设想在未来 的机构屮毎位萵级经瑾的办公室里都安苌卷控制台。然后，忠实于经理对信 息的济耍，"III吋通讯"^传送扰会是自动化的。一位获^新信息的经理只^ 决^哪几位经理应该接到这一点新^息，他^用^盘输入代码，把恰^的电 ^打开，^^就会同时在相^的办公室里出现。也许，象一家报纸的办公^ 里那样，消息的紧迫性将以打铃一&、巧次、或三次作为讯兮。
190
经理工作的性^
会加以自动化。①
为战略制定系统重编程序
今夭，管理学家所面临的最复杂、也是最賺钱的工作是给这 样一个系统重编程序。通过该系统，作出组织的重大决定，井使 各决定相互关联。换言之，即制定战略。本节把文献中描述的两 种制定战略的方法作为起点。照第一种方法，据说战略是随着 经理对环境压力作出反应而逐渐形成的，第二种方法认为，战略 将由计划者通过正式分析而创造出来。这两种观点陷入了"计划 工作的困境"。在该困境中，经理们有权力和信息，而计划者则有 时间和技巧。我们将仔细考察这种困境，然后再看一下七个领域。 经理们和计划者有可能在这七个領域中合作，给制定战略的系统 重编程序。
①在资理理论家中展开关于计^机对于机构的结构起到桀中或分散的效杲的辩 论& —个非常流打的议题。（谙阅莱维特（乙^&及惠勒斯^^"^")的^ 作，195&年〉。根据上文的论述，似乎任何使下厲易于得^经理牮握的信息 的体系（计苒机化的或非计笄机化的）对于机构的结构都起分散作用，当^， 毎个经理把对自己机构起^耍作用的位息的大I？分保0在自己^每里。他无 法把其中的大都分传锤出去。3卩使能够传播，也只是对少数几个人。0此， 他凭借他对估息^全面了解，保持了对本机构主要决定的桀中控制&。如^ 经理被賦予传爝信息的有效手段，侬将受到鼓励，把作出主要决定的责任让 他人也承担一^分，面为他的下厲分享着一个较大的共同&捃基础。这样— 来，决笫的权力将8上而下地转移下去，并会产生分散的效果4
这种论点作了一个重要的假定一信息系统将被承编程序，但剁定战& 的^统是不重编程序的。这可茈在短期是如此的，因为信息杲统简单一些， 也较易于编程序。从长远的观点来看，管理科学家冇可能把^&制定逭绸稃 ；？。有^一口，当计划部门既抓有强有力的计划程序又能^得必^的佶息时， 或许可以通过作出忧于一组荦握信息的单独的经理所作的决定的方&,祀仉 构^构，^集中起来。[^尔布雷^((^'丌"1101967〕在《新工业^家》(丁
11^1151^1 5&&〉一书中，^示这拔事2经^生了 4我们在及第 四章中所写下的研究培果向我们表两，加尔布筲思为时过-1 ？地做出这种估量。 因牝，^况似乎^这样的，分散的程度将与我们设计出有效的信悤体系的^ 度相杼，柒屮的程度将与我们^计出有效的战略制定休系的程度相
第六章科学与经遝的职务
191
计划工作的困境
在制定战略的文献中，主张适应性或增长性方法的人们与那 些主张宏伟计划过程'2的人们展幵了一场辩论。本书的第二章， 在决策理论学派一节中，述评了"增长论者"的著作。③研究经理 作为决策角色的第四窣，提出来的证据倾向于支撑他们对制定战 略的描述一制定战略是个复杂、适应性的过程。在经理作出各 种各样有关资源分配的决定的过程中，战略似乎逐渐形成。由于 经理们需要得到反馈和选择适宜的时间，他们倾向于把他们的改 进项目分成一系列按顺序而做出的决定。他们对其他选择的寻求， 以及对这种选择的估价都不是按照系统的设计进行的，而机构性 的价僚却以某种方式运用到决定上来。该种方式一直是神秘的。战 略制定过程只有在这种意义上似乎是集成的。脑子里存储着大量 的信息，加上他头脑中形成的不明确的计划，能够做到使他所作出 的决定相互关联。因此，现行的制定战略的惯例不能看成为具备"宏 伟计划"的特征。虽然增长论者把企业家的角色说得低了一些，从 而低估了经理权力和机构自己进行重大改革的能力，然而，增长论 者对于现行的战略制定作出了较好的描述，这一点是无可置疑的。 是战略制定必须停留在仅仅由经理作出的判断过程吗？我
1门至少可以列出三点充分理由来否定它。
1.经理是受到时间约束，而他的计划小组则并非如此。对 于经理来说，这是桩兼职工作，对于计划者，则可以是桩专职工 作。一位美囯参议员曾经这样评论过，
你们都熟悉一位内阁成员生活中的典型周一七个正式
演说，七个非正式演说，七次在议会上出席听证会，七个官
① 见叨茨伯格"^&^^")"^?〉的著^，
② 诘着重阅读西尔特及马奇（匸"戊& 113 1*1 ！""")、布^布含克《81 1：00-
与林铯布洛姆《1^0(11*10111X196"的著作。
192 经顼工作的'化^
方的鸡尾酒会，士个命令式的必须参^的晚宴，这枰的0程 没有给创造性计^留下必不可少的思考时问.他们所能做的， 应该做的，必须做的―以及他们应当被要求做的一一就是 对明确阐述的政策问题做出判断。
我确信如果我们期待最高层官员积极参加计划过程，我 们将永远得不到我们所需要的那种有关政策的计划，简而言 之，他们没有必要的时间，而且，在任何情况下，他们没有 优秀计划者所具备的眼光或才华，他们不能对问题作溧入和 系统的探索，他们不能详细地辩论优缺点，而一个人如果需 要和其他人在相同点和分歧点上达成扎实的谅觯的话，这种
交换意见式的争论是必不可少的。〔安东尼（只.^，入"
117)1965：化一 47〕
2^随肴机构变大，以及机构的决定日渐复杂，分析的相对 成本在减小，而那些只能慢慢改进的经理所采用的直觉方法，就 变得越来越不可取了。再者，由于把越来越多的信息搞成文件， 从经济观点来看是可行的，正式的方法增长了优势。希契(^：!!^ 1165-]. II；& 10曾写过：
我们几乎从夬没有找到过这样的人，该人对于和一个重 要的崁御问题有关的一切知识领域都有直觉的掌握。我们也 许可以把一群专家组织起来。他们之中每个人对于解答为数 众多、更细致的问题之一的有关的因棄具备良好的直觉掌握， 而在讨论之后可以产生一个明确的答案，但是，一般说来， 特别是可供逸择对象不是两个而是许多个，那么，系统分析 是必不可少的，……每当有关因素多而复杂的时候，就象它 们在防^问题上经常遇到的那样，单凭直觉是无法街量它们 并作出健全的决定的.（1965:56)
3^在一个适应性过程中所做出的增长性决定是难以互相关 联的。一个明确计划的策略要达到一休化是比较容易做到的。
193
计划方法的支持者们设想使用分柝性程序来发展大胆的、一 体化的战略。他们的代表人物为艾戈，安素夫(只.^^入^0『『， 1965〉和乔洽，八^斯坦纳（（^"^人，5& 10^ ^^)。这两人都 在他们撰写的冗关计划的书籍中提出了设计机构性战略的详细歩 猓；希契和麦基恩（尺.^.!^!^^化^)在"核时代的防御经济学"
中概括了首先由罗伯特，麦克纳马拉（！^^^ ^^！!!^)在
美面国防部采纳的"计划-编程序-搞预箅"体系。这些分析方法来 自于经济学者"理智的"决策观点。正如通常在文献中所描述的那 祥，战略计划过程的开始是研究最高层管理的价值观和目标、本 机构的力量和弱点以及它所面临的机会和问题。随后，以力量为
基础并照顾到目标，来设计战略计划，以求解决问题和充分利用 机会。然后再明确几个项目和长期及短期的预箅，作为这项计划 正在执行中的表现。
对这种"理智的"战略制定方法提出批评的人们说：当人们根 据战略制定者所面对的复杂性来看，这个方法就显得过份简单并 且没有效果。林德布洛姆在《决策的战略〉乂与布雷布鲁克合作， 化"）一书中争辩说，这种"摘要性"方法注定要失畋，因为它 与下列一些方面是不相称的：人们解决问题的有限能力，信息不 充分，分析者对于明确的经营目标无能为力，经理把他的步骤排 好顺序的需要，以及经理所面临的战略局面的一般复杂性和公开 性等。林德布洛姆还注意到分析的成本是昂贵的。虽然他是面向 公共部门谈论这些问题的，但大多数的论点对于商业计划也是适 用的。对小公司来说，计划是很费钱的。对大公司来说，战略环 境是复杂的。
因此，我们发现了"计划工作的因境"。①一位经理，具有信息
0如有怠闳^这个问通的广泛论过，诺宥赫碁米恐与明^伯格（日^；①^!! ^
11121^【2 〉《1963 〕的著作，
19^
经遝工作^性质
以及在动态环境中经营的灵活性，却缺乏对复杂问题进行深入研 究所需要的时间。计划者有时间和技能去干系统的分析，却缺少 必要的灵活性和信息。经理知道他有必要去适应正在发生的事情； 计划者做好了把将要发生的事进行综合成一体的准备，当经理没 有被危机所追逐却去追逐机会，当改进项目被单独地断断续续地 考虑着，当计划仅仅存在于经理的头脑里，一个纯粹的増长方法 越来越显得不合用。但是，环境的动态性和模糊性却把正式计划 搞成过于简单和没有效果的步骤，因而鼓励人们将适应性方法应 用亍战略的制定。显然，把经理的能力和分析者的技能结合起 来是极其必要的。
经理与分析者合作的七个领域
一个成功的战略制定体系的重编程序要吸收经理的易亍获得 信息以及他对未预料到的问题和偶然来到的机会作出反应的能 力，而分析者则要把他的分析能力贡献出来。这个重编的程序既 承认经理作出最后决定的责任，也要看到这些决定系统地相互结 合的霈要。它也反映了这种事实：经理在时间上是受到严重约束 的，而分析者则有时间对战略问题进行深入的探索。
经理和分析家似乎有可能在多种领域里进行合作。下文将讨 论七个有可能的领域，并对儿个旨在将战略制定重编程序的不同 的联合安排做出推^。所讨论的领域包括：寻找问题和机会，对于 拟议的项目的成本和效益作出估价，建造模型，为可能发生的事件 做计划,"分析"真实时间，监视改进项目，以及发展适应性计划。
寻找问题和机会
作为企业家而行使职能，经理寻找需荽采取行动的机会。分 析者可以作一部分这类工作。他有更多的时间：如果得到一些指 导界限，他能够为经理辨认某种类型的问题和机会。他能够分析
第六章科学与经理的职务 195
机构的力量及其活动中的空白点，对市场进行研究，并执行预测 研究①。分析者们现在做一些这样的事情。笔者建议，他们作这 些事情，不要因为经理要求他们做某一项具体研究，而是因为他 们被责成在最广阔的意义下，寻找需要作出决定的局势。分析者 在这虽的职务不应当只是向经理输送有关新趋向和改变的数据， 而是推导这些数据所包含的问题和机会。
成衣-效益分析
作出战略选择是经理的特权。他最理解本机构的力量体系和 其价值；他对他所承担的任务也负有责任。虽然经济学者们对于 效用及优选的职能写了大量的篇幅，管理学理论家们又反复地为 在机构中建立明确目标而大声疾呼，然而，这桩事是否能以有效 方式进行还有疑义。正象林德布洛姆所指出的那样，许多机构的 价值系统或许是过于能动、过于复杂，以致只能使用最笼统的（及 非生产性的)语言来描绘目标，如果没有明确的、生产性的目标， 经理必须保留作出选择的全部责任。分析者的职责必须是增强经 理做出选择的能力。
通过成本-效益分析（或投资回收率分析〉，分析者仔细地并 系统地估价与同一问题不同的解决办法相联系的成本和效益。这 是分析者能够改进决策的一种方法。分析者把经理进行选择所需 的数据花时间加以提炼和条理化，就可以提高经理所作决定的质 量。他可以研究和判断一种局势的性质，提出可供选择的解决办 法，并为经理系统地分析每一种解决办法的后果。
虽然成本-效益分析法在罗伯特，麦克纳马拉主持美国国防 部期间兴而又衰，我们将会看到这个重要方法在解决政策问题上
0预!！过程中，在决策这一级工作的分析者很可^把他的大^分时阆用在预沏 可能发生的亊情〈例如，贸^立法，技术上的突硖》和社亡上的变化〈例如'消 费者^爱好，政府的方向等〉，而不^^出经济的和其&计3的参敉。
196 经^丄作的性质
有稳步的发展。对生产运转研究的初步概念是一个非常有力的概 念。在这神研究中，受过相互交叉训练（〖打^！^5^"化/)的一 组聪慧的分析者对一个问题做深入的研究。近来，这个领域被应 用在具体的、尖端的技术上。这是很令人惋惜的，对于方针、政笫 的分析，有必要恢复使用这个基本方法。
建^模型
除了向经理提供具体分析的结果之外，总的说来，管理科学家 还可以为经理培养作出更好决定的分析能力。本书的第四章曾建 议经理们为自己建造含蓄的〈模型，以便帮助他们作出 选择。分析者们可以把这个过程正式化，其目的是为经理做出更 好的模型来。
分析者们也许能够做出并发展某些计箅机模式来。它们能明 确地模拟经理必须应付的某些局面。例如，他们可以设计工业动力 学模式，以模拟本机构的生产及资金流动体系。〔福雷斯特百.
^，1960〕；输出、输出网络也可以设计出来，以描绘本工业 与其他工业之间的贸易关系。计算机模式可能设计出来以供特殊 情况使用。例如，一位要与劳工进行谈判的经理可能会对这样一个
模式--个能按实际时间计箅工资提案的成本的模式~~感到
有用。尽管这种方法显然很有吸引力，但是迄今能提供建造有效 计算机模式的政策领域可能是寥寥无几。目前，如果要求计算机 模式既有足够的准确性，又有足够的灵活性〈以便能象经理那样 轻易地适应新信息)那是难以做到的。
建造模式的另一方法不是那么雄心勃勃，伹可能更貼題—些。 经理们搜集各种零零星星的信息并把它们拼凑起来。逐渐地，他 们的脑子里，出现了一个格式。这些格式再汇合起来成为描绘环 境的各个方面的模式。这些模式实质上是现实的简单概念。有时， 它们非常强大有力，能导致有效的决定。某些时候，它们很粗糙、
第六窣科学与经理的职务 197
拙劣、能导致严重错误。例如，一位美国总统脑中对，于这些问 题一敌人的表现，或是圉民经济的运转情况一的模式的正确 性将在裉大程度上决定他的军事或经济的有效性，我们已经看到 不少在总统这一级基于过于简单的模式作出决定的例子，因而使 我们不能过多赞赏好模式的价值。
改进经理模式的一种方法就是让他系统地〖接触)他所面临的 局面里可供利用的最好的概念的理解。管理学家的一个关键性职 能可能是把好的模式灌入经理的头脑；使他接触到对于复杂现象 的简单的然而却是强有力的描述一一本机构雇主们怎样行事，他 的竞争者们对于一些事件怎样反应，本机构的巿场怎样受到技术 改变的影响，资金是怎样在本机构中流动的。这些描述中的一部分 可以在现代或理论文献中找到。其中有一些或许要由管理科学家 开拓出来。要点是，不管怎样，经理总是要开拓出模式的。把注意 力明确地集中在模式上，管理学家可以协助保证这些模式是可能 办到的最好的模式。
'为临时发生的事怦作计划
每一位经理随时都必须处理一个主要的起干扰作用的事件。 他事先知道这事有发生的可能（尽管只有很小可能性)例如，银行 或许要收回一笔贷款，一个主要的供应者延误了交货期，有项设 施被火灾所毁，一位起关键作用的下级要辞职。
经理们往往拿不出时间提前对这些事件做出对策。他们只能 对它们中的大多数事件作为危机来应付。管理学家却有时间去研 究这些事件发生的可能性，以及它们对本机构可能产生的影响。若 是意外事件对本机构形成一个相当大的威胁，分析者或许能说服 经理事先采取行动，以防止事态发生。在其他的情况下，分析者可 以拟出一个紧事事态计划（或几套另供选择的办法〉。万一这类事 件发生，构成强烈压力，经理手头马上就有一套在较为平静的环境
193
^理工作的性质
中所拟定的行动办法。
即时分析〈2(^1-" 11161入11 &，了"5)
虽然有最好的应急计划，未能预见的事件也总会发生。有时， 会出现骤然而来的机会。有时，危机会爆发。危机只是部分地反 映了 (：技术)革新的未预见到的后果。要想象一个能消除一切危机 的健全的机构是西难的。管理学家们最好不要象前所一贯的那样， 倾向于谴责"服从危机而进行管理"，他最好还是:开拓新的方法， 当经理面临危机时，能向经理提供办法从而为经理效劳。
当今的管理学家往往在作出一次"即时"的决定上没有做好 充分准备。他使用的方法趋向于动用大笔经费，并且是十分耗 费时间的。他是按照经济学者的传统~~"理昝"的选择一接受 培训的。他喜欢全面铺开寻找各种可供选择的方法并考虑它们的 后果；只要他能办到，他要用数据去表达成本及效益。再者，他习 惯于使用复杂的技术，它们往往要牵涉到高等数学。这些方法 都是消耗时间的。往往由于这个缘故，在作出即时的决定时，只 好把分折者徘除在外。分析者必须开拓作出"即时分析"的能力。 在问题尚未过时时便能向经理提供答案。
分析者对经理所处环境能够充分理解并有迅速行事的能力， 他就可能运用他的分析方法去帮助处于压力之下的经理。他应能 做到使用简单的数学作出预拫，进行简短的市场调查而不一定要 有统计上的验证，只用几个可供选择的办法及粗线条的估箅便很 快地做出成本-效益计算。
如果时间许可，计划者做了经理可能要做的工作的一部 分.但是计划者做得更为彻底，并且所受到的时间压力比经 理所承受的要小得多.经理必须继续按照他的职贵做管理工 作，对邮件及来访者拿出一定精力来，而计划者只需对间题 投入精力，这个体系的关键是杠扞作用。经理或许需要花一
第六窣科学与经划的职务 ^9
小时向计划者把问题勾画出来，一周之后再花一小时去听取 计划者的各项建议，在这一周之内，计划者和他手下的八个人 或许能对这个问题付出一个人需单独工作两个月的劳动，〔赫 基米'1和明茨伯格（！^"!!^&II肪(！ 11*2 1^)1968:16〕 这种"快餐式"(^化^11^1 ^！：^)的分析可能不是讲究的，伹
是它能大大地提高经理应付压力的能力。
对改进项II进行监梘
经理对于本机抅最重要的改进项目中的许多项目亲自承担设 计的责任。他也时断时续地在这些项目上下功夫。一位典型的高 级经理有可能同时对五十个或更多的项目进行监督，每个项目都 处于不同的发展阶段。对这些项目保持控制是桩难事，那些心里还 得想着很多其他事情的经理尤其是如此。分析者一项显而易见的 任务就是监视这些项目，对每一项的进展都有记录，并把项目中 事件的颐序排好时间表。（你可以想象分析者在一间为作战服务的 大房间里工作，房间的四壁都挂满了 了①图或甘特图。在这 种体制之下，经理得以继续监督他的改进项目，但是要了解它们 进程的重担却从他肩上卸了下来。
追应性计划
—个正式的战略计划，从企业经营的意义上来说，仅仅是一个 明确的陈述。它由拟议的一整套改迸计划所组成，发展这样一个计 划，可能被证明是一项艰巨的工作。机构必须能在某一个时间上， 把数量庞大的可靠材料集中起来，并对材料有足够的了解，以便 把材钭汇总成一个合乎情理的文件。当部分重要信息可以以文件 形式获得，而环境能提供足够的预测信息证明它的稳定性，从而
①即^划评审法，一译者^
200
^理工作的性质
使今天做出的计划到明天还有意义，又当机沟的规襖大得能够付 得起可能是一项费用昂贵的练习时，那么可以说该机构梳一个全 面的故略计划是有道理的。
典型地，一个计划是作为一套明确的决定而提出的，是预定 要原封不动地执行的。但是经理们一即使处于稳定环境的一 也需要他们可以灵活执行的计划。他们需要选择权，能选择什冬 ^悸去执行某些特定项目，以及在某些情况下，他们需要能4^
击^字一即从各种不同的办法中去挑选―种方法。如果要使计 划^^，必须对不稳定的事件及无把握的时机有所考虑例。如，一 位经理或许愿意有等待的选择权，他要等到他銪对政府的金融 政策作出估量之后才能对一项扩充计划作最后决定；或许他宁愿 有推迟作出选择之权，直到他看到即将发生的人事变动结果之后， 才在几个可能的组织结抅中挑选一个。
实际上，经理们需要具有适应性的计划，能容许他们在动态 环境中按照他们所必须做的那样行动。计划者必须搞出可另供选 择的计划，也必烦考虑到时机因素。计划者必须拿出"决策体
系"("^&！!-〖！^)。用某位作者的话来说，在对未知数进行探索 时，计划应如图化①所示的那样与"刘易斯和克拉克"〈！^^5
^ 的方法相似，而不应该模仿"库克旅行图"（""。！^-
丁0皿'0的方法。
关于管理学家怎样能在政策的七个领域中发挥作用一事，笔 者的想法已经说完了。作为结束语，让我重复一下泰罗的话。他 在五十多年前写道：
下述情况是真实的：每当聪慧及受过教育的人发现对任
何一种机械工艺要傲出玟进的贵任是落在他们的肩上，而不
(！) ： ， 8 ，施茉辛格& &, 54&0：《组织机构与计划》，兰徴公^, ^
^六聿科学与经迺的职务 201
是落在那些实际从事这项手艺的人的膚上，他们凡乎亳无例 外地走上开发一门科学的道路。在这门科学领域里，过去仅仅 存在传统的或单凭经验的知识，当这些人由于所受的敫育巳 经养成归纳和处处寻求法则的习惯，发现自&面对着一大堆 问题时（倒如存在于每一行业中，并且相互之间具有普遍的 相似性〉。他们就必然会企图收集这些问题并划分为合乎逻辑 的类别，然后再寻求具有普遍意义的法则或规则，作为指导 他们解决问题的准绳……工人们的全部时间每夭都被体力劳 动占用了，其结果是印使他们具备必需的教育，以及思想上对 事物进行概括的习惯，他们也既无时间又无机会去发展这些 法则。09471103—104〕
今日，管理依然是一门艺术,而不是以科学培训为基础的一种 职业。纵然所有的经理似乎都在起着相同的基本作用，情况还是如 此。为了起到这些作用，经理们和难以向他人传繙的无记载的信 息打交道。他们使用的也是难以理解的直觉方法。由于这些原因， 经理们从管理学家那4几乎得不到什么帮助。其结果是：某些重 要的信息加工以及制定战略的任务蟓向于集中在每一个机构中作 为最高首脑的一个人的手里。
现在，有充分的迹象表明管理学家可以开始在制定政策这一 方面有效地执行工作，就象泰罗五十年前能在各个作业水平"^-^^0115 1^61〉上起作用那样。他能在决策中起作用的前提昜显
面易见的一把经理们使用的工作程序做出描述，把经理们头脑 里装着的信息做出文字记载，然后囬到灵活的分析上来。进行分 析工作时，首先应集中精力解决问题，而不是强调使用窩级的技
术0 4
现代的机构，在规模和复杂性方面，正在飞速扩大。其主要 原因是现在已具备了较完善的生产技术。社会科学的发展，尤其 是管瑾科学，必须与机构的扩大相适应。特别是在与公众有关的
202 经理工作的性质
环节，现代机构所做出的决定，正变得十分重要，因此我们再也 不能满足于传统的管理方法了。
关于管理的科学的论逑
：，管理工作迄今还没有成为一门科学，经理们并不按照经 过科学分析所确定的步骤进行工作；管理科学家对经理如何工作 还不能有所影响。实质上，经理今天的工作方式一如既往。
2^管理科学要求将管理工作的各个过程予以甄别；各个过 程的内容要加以明确I要把各种过程结合起来，作出管理工作的 模拟；以及由管理科学家把各个具体过程加以系统分析和改进 (：重编程序〉。
3^虽然经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研 究工作表明，一切经理级的决策行动都可以用高阶（！！& 11-0 程序的语言加以描述。
^！.经理在他的"保留节目"中有几个一般的程序。它们可应 用于各种各样的情况。根据某一特殊情况的需要，他把这些程序加 以结合并安排好順序。在可以蓖别的一般程序之中有信息浏览，信 息传播及谈判。除此以外，尚有其他程序，例如一组有关领导的 程序。这些程序要把它们一一独立地分离出来，是较为困难的。
5，经理使用一个具体的程序一排时间的程序一来控制 他的一切活动，来确定各任务的先后顺序，以及在什么时候和用 多长时间去执行某项任务。除此以外，他很可能使用特定的程序 以达到特定的目的（例如，雇用一位下属）。
6 ^虽然近来人们对于在决策中高度运用管理科学表现出兴 趣，但迄今为止进展是缓悛的，并旦在对经理的工作过程获得更淸 晰的理解之前，在管理科学家可以接触到迄今为止经理所莩握的 无文字记载的信息之前，进展仍然是缓慢的。
7，有少数的管理程序（或许是日柽安徘)可能经受全部自动
第六享'科学与经现^职务 ^05
化的检验。其他的^多程序(：例如那些与实施领导有关的程序)则 要求人们做出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大的 —组程序能容许都分地重编程序，以便经理能以"人-机器"或"经 理-分析者"的体系运用它们。
8，在一个极其朴素的水平上，一个掌握信息的分析者，可 以通过把经理的日程安排活动重新编制程序，而起到有益的作用。 经理提供一些日程安排的规则。对他的工作习惯加以分析可提供 其他的规则。一旦这些规则都搞明确了，它们可被应用于下述事 项，对占用经理时间的请求如何应付，也可以使经理的工作日更 为有效。
9，传统的信息体系不是为经理设计的。它们只能提供内部 的、历史的、精确的信息，具有聚集的供参考的性质。而经理所 寻求的信息，大部分需要有外界的、现时的及有触发作用的推测 性质。因此，经理被迫依靠他自己的监视、监听体系。这种体系 必然是很粗糙的。分析者通过逐渐了解经理使用信息的实况，他 就得以协助设计及运用一种更为有效的监视体系。这种体系会成 为"中间人"的监视体系。它是正式的，但很可能是非计算机化的。 这种体系将会向经理提供许多他所脔要的信息。
10.通过把经理的信息放在正式的储存所一由经理作定期 的汇报，由分析者搜集经理的部分信息并做出文宇记载一这样 就能产生本机构一些最重要信息的正式数据库。这个数据库将成 为把信息传播系统加以改进的基石。若是经理离职他就还有将数 据库保留在本机构的优点。这样一个明确的数据库是制定战略重 编程序的一个必不可少的条件。
11.管理科学家所面临的最困难但也是最賺钱的工作就是为 制定战略重编程序。现行的习惯作法，在很大程度上与文献中提供 的制定战略的"增长观点"是一致的。由于经理受时间、机构所作出 的决定日益复杂化以及"增长式"的决定难以结合在—起的约束，
204 II：作的性质
例行的作法越来越不合用了 。这是一件很不幸的事：文献中一般提 供的正式战略制定的步骤过于简单，因而，无法应付制定方针所 面临的复杂环境。
12."计划窘境"向我们表明：经理们对于动荡的环境是理解 的，也具备有关的信息,分析者拥有时间以及作出复杂战略决策 所霈要的系统分析的意愿。经理和分析者在为战略制定重编程序 一事中，至少有七个领域（见下文所列提纲）可以进行合作。
分析者可以承担这项工作：巧，孥^率^^^^1令^， 琴作系统的探索。他的职务并不要求血^ &的数据，而是要求他根据这些数据寻找机会和问题。
14.分析者可以做"成本-效益"分析，以便作为澄清经理所 面临的决策问题的手段。这个重要方法的使用很可能有稳步的增 长。这种方法需要聪慧的、跨专业地解决问题的技巧，而不是霈 要寓级的技术。
15.经理需要强有力然而又是筒单的模式来帮助他做出选 择。分析者可以在符合下列条件的领域里承担正式的"模式建造"。 数据是可以获得的，计箅机所做出的模式可以便之具备足够的灵 活性，以便向经理提出现时的和准瑭的模拟。但是下述的作法可 能是更有用的——分析者力图使经理得以系统地接蝕他所面临的 复杂现象的强有力的各种描述，以使在他脑中的模式是以可能获 得的最佳概念理解为基础的。
16.分析者可以拿出时间来，把对本机构可能产生破坏作用 的偶发事件做出预测，然后从事制定"应付偶发事件的计划"，以便 事先钫范，或是在万一发生某种情况时，手头马上就有对策。
17.当机会或是问题确实出人意外地发生了，掌握信息而又 愿意放弃髙级技术的分析者可以进行"即时分析"。对于经理的环 境有透彻了解，能够迅速采取行动，愿意舍弃耗时的、详尽无遗 的技术，而采取"快餐式"技术的分析者将最终证明他对面临髙压
第六章科学与经锂的职务 5
局面的经理可以给予巨大的帮助，
1 &分析者可以承担对"项目监视"的责任。高级经理一般说 来都监督许多改进项目，伹在不同的发展阶段则只监督一个项 目。分析者可以对这些项目进行监视，记载它们的进展，并把每 个项目的步驟按顺序安排曰程，以供经理去实现它们。
19，在某些情况下，或许有必要进行正式的全面分析。这些 情况往往具有下述特征：处在相对稳定以及可预测的环境，数据 可靠并有记载，该机构能够负担正式的全面分祈的费用。但是计划 的设计应当有些灵活性，以便经理在执行中可以进行补充。计划者 可以承担"适当性计划"。这就容许经理去适应环境，并仅在他认 为时机适宜的条件下，做出事先安排的决定。在某些情况下，"适 应性计划"会赋予经理在几种可能采取的行动之中的选择能力。
第七章经理工作的未来
现在这不是结束， 甚至也不是结束的开始， 它倒可能是开始的结束.
温斯頓1邱吉尔
在这最后一章里，笔者将首先对第三至第六章内所提到的综 合研究成果进行全面的回顾。那些研究成果是根据以后的经验材 料从四个方面进行分析而得出的。为了表明它们之间的逻辑关系， 笔者在论述时将它们的先后次序加以颠倒。从经理这个名词的 定义和对他的基本职务的阐述，我们可以推论出十项工作任务。这 些任务说明经理在其机构中的重大责任，从而此种责任又产生了 经理工作的一些基本特点。正是由于这些特点，"管理"这门科学至 今还未能形成。本章第二节将描述陷于"恶性循环"中的经理工作。 继上述羝括性的叙述之后，还有四节说明这些研究成果的几 个标准含义。第三节是针对经理本人说的，包括一系列自学的问 题以及经理为了提髙工作效率需要考虑的十个基本要点。第园节 论述了这些研究成果对于培训经理人才的教师的含义，尤其是在 技术开发方面。第五节简单地论述了上述成果对于管理科学家的 含义。最后一节为进一歩的研究工作提供了几点提示。这四节的 论述表明未来经理工作必将发生变革的规律。今天的经理们能够 在工作方式上做出及时的变革，而经理的教师们将影响到下一代
筇七章经迎工作的未来
201
经理的工作，管理科学家们今天能够在很多领域内对经理有所裨 益，但是要建立一门真正的管理科学还需要经过相当长的时问。 最后，对于研究人员来说，他们的任务就是建立对经理工作的彻 底认识，而这种认识是所有的参与者一经理，经理的教师，管 理科学家一一都必须具备的，如杲他们有意使经理的工作发生真 正深刻变化的话。
经理工作的综合说明
下面笔者概括地提出关于三至六章所阐述的经理工作的几点 基本建议。必须指出，这些建议所依持的论据，在支持的程度上是 各不一样的~有一些只是单纯的假设，而另一些却以大量的经 验为依据。关于每个建议的细节，读者可参阅前面的有关章节。这 些建议在本章中只作综合性的说明，借以说明经理的目的、任务 和特点之间的相互关系，以及这些因素对建立管理科学所起的影 响。
定又与基本目的
经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。他被赋予管理 他的组织机构的法定权力，从而使他的工作具有两个基本目的。第 ―，经理必须保证其机构有效地提供规定的商品或眼务项目。他 必须规划机抅的基本运转程序，保持其稳定性，并加以控制，使 其能适应环境的不断变化。第二，经理必须保证其机构能够满足控 制机构的人（"有影响的人"）的要求。他老须理解他们的特殊意愿， 并把这些结合起来，从而产生代表整个机构意图的文件，作为机 构决策的指导。经理由于他的法定权力还必须为其他两个基本目 的服务。他必须是本机构与外部联系的纽带，必须对本机构现行 系统的运转承担责任。
20 &
^通工作的性质
十种工作角色
以上两个基本目的是逋过经理所担任的十种相互联系的角色 而发生作用的，这些角色可分为三类——人际关系方面的角色三 种，是由于经理的职权和身份而产生的；信息方面的角色三种，是 由于人际关系方面的角色以及提供信息的途径而产生的，还有决 策方面的角色四种，是由于经理的职权与信息的运用而产生的。
作为挂名首脑夂它在经理所担任的角色里是最简单的角色、 经理是一个象征。之所以需要这个象征是因为由于他的身份，他 要执行一系列社交的、激励性的、法定的、礼节性的职赍。此外，经 理必须能让某些方面的人易于与之接触。由于经理的地位和权力， 这些人要求和他进行联系。这种挂名首脑的角色在等级制度森严 的机构的最髙阶层是最为重要的。
领导者的角色确定了经理与其下属的人际关系。他必须使下 属的^要与整个机构的霈耍相互结合，以创造一个他们可以有效 地进行工作的环境。经理墩励其下属，了解他们的活动，0的在 于使他们处于常备不懈状态，还要负责雇用、培训并提升与之最 接近的人员。由于社会向机构内部民主的进一歩扩大，形成一种 社会性转化，经理们要花费更多时间才能完成领导者的角色。
联络者的角色重点集中在经理与他的机抅单位以外的人们之 间的联系。他建立一个联络网，从中交换信息和利益，以达到互 惠的目的。经理花了相当多的时间进行此项工作。首先，他埵过 一系列的承诺来建立接触,然后参与各种活动以巩罔这种关系。对 于某些经理来讲，这一角色是苜要的。例如有两个经理的单位， 总经理专事对外业务，副总经理则主管内部业务的运转〈主要是 领导与决策的任务）。直^销售的经理，由于他们的工作是面向外 界和与人打交道，所以对联铬的角色特别重視，对其他两项人际 方面的角色也同样重枧。
第七章经理工作的未来 209
通过领导者与联络者这两种角色，经理可以获得特殊的信息， 闼而也就自然成了机构的"神经中枢"。在他的机抅中，只有他一 个人可以与每一个下属接触，也只有他能与各种外界人士进行联 系，其中有许多人也是他们各自机构中的神经中枢。因此，经理 就成为他自已机构中信息方面的全才，成为最通晓本机构工作运 转情况和周围环境的人了。
经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获取内部和外 部的信息，以便对其工作环境有一个彻底的了解。由于很大部分 的信息是现时性的和非文件性的，经理们必须设计自己的信息系 统，以此作为首要的责任，而这种信息系统又必然是非正式的。 经理在新的工作岗位上，尤其要在监听者与联络者两种角色上花 费较多时间，以便建立肖己的信息系统并使自3获悉必要的情况， 以便有效地制订策略。
经理作为传播者经常要传达一些内外消息给其下属。这样，他 就保持了下属莸得某些不为外界所知的信息的唯一途径，这种信 息有一些是事务性的，还有一些是对机构有影响的人士的评价。
经理作为发言人把信息传达给他的机抅以外的人。他以掌握 公众关系的身份进行工作，为自已的机构游说，通知有影响的重 点人物，公布机构的业务运行情况,发送有用信息给其联络单位。 此外，经理还必须作为本机构所从事的业务专家为外界人士服务。 从事人事工作的经理们，由于他们的下属单位鄣是高度专业化并 着重于分析，必须对这一专业工作花费太量时间，同时对于其他 信息任务也应给予比较多的注意。^
由于经理具有合法权力并掌握特殊的信息，经理必须对于本 机构的决策系统承担责任一机构的一切重大决策都通过这个系 统制订并使这些决策互有关眹。策略是通过四项决策而制订的。
作为一个企业家，经理有责任提出倡议与设计，促使本机构 的大多数有控制的改革得以沲行。他不断地寻找新的机会与问题，
210 经理工作的性质
并提出有关这方面的各种改进方案。这种改进方案一旦开始，就 可能以下列三种方式之一涉及到经理。经理可以委铱一个下属负 全部责任，而自己则保留着撤换他的权力，这是不言而喻的。他 可以委托别人负责设计工作，而自已保留着计划执行前批准的责 任，或者，他也可以亲自监督设计工作。髙级经理们总是同时在 籽办一大批这类改进计划的拫表。每一计划的制订都是有间歌地 定期迸行，因为在制定过程中的每一步骤之后都要耽搁一段时间， 在这期间，高级经理便等待情况的反应或某一事件的发生。
经理作为故障排除者，当其机枸内发生重大纠纷时，必须由 他来负责解决。因为每个下属都各有他的专门职赍，因此当机构 面临一种与任何专职部门无关，又无既定对策的冲击时，只有经 理才能出面处理。实际上经理又充当了机构的全权代表人物，成 为能够应付任何冲击的解决问题的人物。纠纷的产生可能是出于 对问题的反应迟钝，但是也可能是由于改傘大胆而出现了预料不 到的情况。因此无论在勇于创新或反应迟钝的机抅中，我们都会在 经理的工作中发现不少纠纷。人们也可以看到，在一段剧烈的变 革时期之后，故障排除者的角色的工作加重了；在一段重大改革 的时期之后，必须继之以一段巩固时期。还有，小公司的经理 们，以及在生产线上工作的经理们，尤其是基层领导，很可能需 要对故障排除者的角色（以及其他决策性方面的角色）给予最大的 注意，因为他们往往对维持日常的流水作业关系最深。
经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保 持着对机构决策过程的控制。他以三种方式做这项工作。第一， 按自己所定的时间表，规定了机构工作的先后次序。任何事项不 通过他就不能获得支持。第二，经理设计本机构基本工作制度, 并为下属制订工作程序。他决定应做什么，由谁去做，用什么样 的结构形式去做。第三，机构的一切重要决定在实施飴必须由经 理批准，因此他就保持了最终控制权。授权的决定是难以作出的,
笫七章经理工作的未来 211
因为问题是复杂的，而给予处理问题的时间却是很短的。然而，经 理可以通过选择人员而不是选择建议的方式来减缓其困难，但是 如果他必须对建议做出决定时，他可以利用根据从神经中枢所获 得的信息自然建立起来的一些不精确的工作模式和计划来做出决 定。这些不精确的工作模式从概念上描述经理所面对的各种内部 和外部的情况。这些不精确的计划一以预期的改进方案形 式一给他展示出一种灵活的想象，指出机抅要走的方向。这些 计划可以作为经理一般参考的轮璨，从而使他可以对全部建议进 行估价，井加以综合。
最后，经理作为谈判者，负责本机构与其他机构的重要谈判。 作为一名挂名首脑，他代表机构。作为一名发言人，他代表机构 发言。作为资源分配者，他即时与对方交换资源。
总之，经理必须筹划其机抅的工作，监察内外情况，在霈要 的时候提出改革倡议，在面临纠纷时恢复机构的稳定。他必须领 导下属有效地为机构工作，而且他必须专为他^提供信息，其中 有一些是他通过自已建立的联络网得到的。此外，经理还必须做 ^多"家务管理"工作，包括向外界人士通报情况，充当机构的挂 名首脑以及主持重要的谈判。
所以，对于经理的一般看法一认为他必须综观全局，处理 计划外的工作并对制度中不完善的地方给予补救。一一是不完全 正确的。经理也必须做自己份内的正常工作，并亲自参加机构中 某些日常进行的活动。
基本工作的特点。前面已经指出，经理必须负责本机构决策 系统的工作运转，只有他一个人应当去寻找并处理大量的重要信 息，他还必须做许多"家务"工作。把这些综合起来，表现出经理 工作无穷无尽的特性。在经理工作中，没有任何明显的里程碑，从 来不会有无事冗做的时候,只荽有时闻就会有工作待他去改进，这 种想法永远缠绕着他。因此，经理的责任从本质上说是繁重的，
2\2
经理工作的性质
而且，经理的何题还有更多的复杂性。由亍经理的信息很多 是当时正在流行着的和具有推測性的，这就意味着信息都是口头 的。口头信息的传播是耗费时间的。因此，经理就面临着一种"委 托的难题"。有许多重要的信息，只有他一个人能够得到，但是他 缺乏一种正式的有效的方法来传播信息。因为经理既没有时间也 没有办法把所有这些必要的信息檎送出去，因此，他就感到难以 有信心地杷某些任务委托给他人。
所有这些的最终结果就是使经理的吋间承担着很大的机会成 本。他肩负重担，然而却很难把任务委托他人。由于机构日益庞 大复杂，这种负担日益加重。对于髙级经理尤其如此。不幸的是，这 些人不能有效地增加他们可利用的时间或者有效地提高他们的管 理能力。因此，在庞杂的官僚式机构中，领导人物所面临的真正危 险就是他们自己将在传送决策和信息的过程中成为主要的瘅碍。
以上各点说明，我们可以在经理工作中看到许多各具特色的 特点。经理感到他必须执行大量的工作任务，因而他所采取的歩 伐是不容稍有懈怠的，看来，经理在工作日中几乎没有什么空闲 时间，并且很少休息。离级经理在办公时间之余似乎也不能摆脱 他们的工作，因为有的工作要带到家里去，在家里他们的头脑也 经常在考虑业务。
经理的工作具有简短性、多样性和琐谇性的特点。他们的工 作所占用的时间绝大多数是极短的。对于车间领班，以秒计箅； 对于主要经理人员，是以分钟计箅的。他们从事各种各样的活动， 但投有明显的活动型式，这些琐碎的和重大的事务互相参杂，因 此，经理的精神状态必须经常而迅速地变化。经理的工作非常琅 碎而且经常被打断。在所有经理的实际工作中，这种简短性和琐碎 性的特点都是存在的，而对那些暈接近于"行动"的经理们一小 机构中的最髙层经理，等级森严的大机构的中低级经理，特别是 管理生产工作的，还有在最为忙碌的环境中工作的经理一则尤
第七拿经^工作的未來 213
为明显。
有趣的是，经理却表示喜欢他工作中的简短和中断的特点。 无疑他受他的工作量的限制。他逐渐欣赏他自已时间的机会成本。 他经常感觉到无论他在干什么总还有一些其他可能更重要的事情 可以做，而那是他必须做的。一种表面化的倾向成为经理主要的 职业性危机。
在选择活动时，经理在可能情况下，往往倾向于把精力放在 工作中的那些更为活跃的组成部分一现行的、具体的、明确规定 的、非常规的工作上。他欢迎高度及时的信息一闲话、传闻、淮 测，而例行的拫告反而不受欢迎。时间表的安徘反映出重点放在 明确的和具体的工作上。而经理的活动倾向于处理特殊的问题而 不是一般的问题。这些特点在总经理的活动中可以清楚地看到， 而在等级森严的大机构内的较低阶层就更为明显。经理的职务不 是培养善于思考的计划者，而是培养适应性强的信息处理者，后 者喜欢一个剌激-反应的环境。
经理工作中最主要的是通讯工作。他的工具是五种通讯手 段一邮递、电话、非定期会议、定期会议和视察。经理明显地 喜欢口头的方式。很多经理差不多有80^的时间用于口头接洽。 有一些经理一诸如人事部门的经理，则使用较多的时间独自办 公，但几乎所有的经理的绝大部分时间是用于口头联系的。口头 的方法之所以受重视，是因为它能立竿见影，能提供及时的信息 和迅速的反应。邮递的方法不大受重视，因为它行动缓慢而且缺 乏"目前关心"的材料，邮件的处理遂渐被认为是一种负担。
非正式的通讯手段一电话和不定期会议，一般用于简短的 联系，而且是在双方非常熟悉以及信息或要求必须迅速传递的情 况下便用。与此相反，定期会议则允许花费较长的时间：较多的人 参加，并在本机构以外的地点进行，是比较正式的接触:'在定期会 议的开始和结尾时，偶然性的、但往往是很重荽的信息传递具有
214 ^理工作的性质
特殊意义。定期会议用于礼仪性的以及决策和谈判的特殊目的。 在大机构中的经理和公营机抅中的高级经理大部分时间用于定期 会议和其他的正式活动，而较低级的经理或工作忙碌环境中的经 理则较少拘泥于形式。
视察为经理提供了非正式观察活动的机会。然而经理显然很 少在这方面花费时间，也许因为这一行动目的不明确，没有具体 规定的活动。
把经理和其他人互相接触的特点进行分析，可以看出经理处 于自己的组织机构和一个广泛的联络网之间。这些接触的对象包 括他自已机构中的顾客。供应者、业务伙伴、同绂经理和同事，还有 他们的上下级。非本行业的关系是每一个经理工作中的重要组成 部分，这一般要耗去经理三分之一至二分之一的对外联系时间，大 机构的经理所进行的这一类活动的范围似乎更大，并有较好的通 讯方式。然而，他们的横向通讯多数是与同事中作为专门的信息 中心的小集团进行的。下属耗去经理三分之一至二分之一的时间。 他和众多的从事各种工作的下属互相联系，很方便地绕过官方正 式途径来获得他所需要的信息。最后，事实证明经理对上级花费 的时间较少，约占他联系时间的十分之一，
以上一些结论意味着经理的工作重担使得他在很大程度上是 被他的工作牵着走的。我们只要看一看是谁促使经理去与人联系 以及经理所从事的联系是什么形式的，就可以证明这一点。伹是 —个强有力的任职人匸在任何工作，但最复杂的结抅工作则除外) 能够以最巧妙最精密的方法掌握自已的工作。首先，他应对他最 初承担的许多任务负责，这些任务后来又将他纳入一系列的职务 活动之中；其次，强有力的经理能够使他必须从事的那些活动转 为对他有利，他能够获取信息，为他的事业进行游说，并实施改
。
对于经理角色的分析进一歩表明责任和权利是混为—体的。
^七^ 经^工作的未来 315
经理的责任是伴随他作为挂名首脑、发言人、故障排^者和谈判 者而来的。但是作为领导者、企业家和资源分配者，经理就有机 会将自己的意图贯彻到他的机构单位中，并规定它的行动方向。 这种工作中的科学。事实证明经理的工作没有科学性。这就 是说经理不是按照科学分析所规定的程序工作的。确实，现代的 经理和历史上的那些经理看来基本上没有什么区别。他可能寻求 不同的信息，但仍然使用同样的老方法，即口头的方法来取得大 部分的信息。他可能做出有关现代技术方面的决定，但他做出决 定时所运用的却仍然是那种直觉的夂即没有明确规定的)步骤或 "程序"。
经理在工作中使用一套适用于各方面的程序。他面临特殊任 务时，就选择、综合和编排一套程序来处理它。我们能够指出一 系列多方面适用的程序一一诸如信息传播、交替选择和谈判。 另一些多方面适用的程序要予以区分则较比闲堆一渚如那些与 领导有关的程序。此外经理还有一些特别目的的程序。他用其中 之一一日程安排的程序一来控制他的活动并决定执行任务的 先后顺序。
当前的实际情况是所有这些程序都锁在经理的头脑里，尚未 为经理工作研究者描述出来。这些程序必须划分清楚，它们的内 容必须规定明确，整套程序必须联系起来以模拟经理工作，特别 的方案必须加以系统的分析和改进，否则，经理工作就谈不上什 么科学。
"恶性循环"中的经理工作
鎵上所述，我们认识到经理，特别是高级经理的工作负担过 于沉重。随着现代机构及其问题的日益复杂化，他的负担必然愈 趋繁重。因而，他在工作中就不得不简单从事，头疼医头，脚疼 ^脚，并且不深入问题。但是，由于他的信息的性质，他很难将
236 经想工作的性质
工作委托他人，同时，他又很难增加他的可资利用的时间或有效 地提髙他的管理能力。再者，他被迫将他的精力集中于那些眼前 的具休的工作，尽管许多机构所面临的一些复杂问题需要深思熟 虑和高瞻远瞩。
正是这些特点阻碍了任何改善工作的尝试。研究者在试图描 述这种性质的工作时，遇到了巨大的困难。经理们为了应付繁重 复杂的工作采取了简短、琐碎和口头联系等工作方式。这些特点 阻碍了研究者对经理工作的了解。因此，我们对于经理们如何执 行他们的任务一关于他们使用的程序以及这些程序的內容一 几乎一无所知。
经理的职业可以证明分析者必须承担使科学对经理的工作产 生影响的重要责任。实际工作者是很忙碌的，他的任务是执行工 作，而不是分析工作。管理科学家们至今未能对经理工作作出任 何改进。他们无法了解经理工作和描述他的方案，无法得到他的 信息，因此管理科学家们把力量集中到机构的其他部门，在那里 的活动是明确的，有条理的，常规的，可以进行分析的。
因此，经理们一如旣往地进行工作，没有得到管理科学家们 的任何帮助。但由于机构的问题8趋复杂，特别在公共部门，因 此经理工作的特点―一诸如琐碎性、着重具体活动和口头联系的 方法一已经变得更加明显了。这些特点又进而使经理更难应付 那些困难的向题，并使管理科学家们更难于进行帮助。结杲经理就 陷于恶性循环之中"~工作的压力使工作特性更加显著，这又转 过来加重了工作的压力一而他对这种局面几乎毫无办法。这样， 社会就受到拫失，因为社会是指望高级经理们来解决它的重大问 题的。
尽管如此，这种恶性循环还是必须设法打破。首先，经理必 须更好地理解他的工作性质和问题，并且必须改变他的工作习惯 以应付问题。其次，必须利用教室传授管理技能，培养他们对工作
第七章 1：作来未
的洞察力，改进处理复杂工作的方法。再次，管理科学家必须贡献 他们的精力，在那些科学可以对经理工作起作用的池方进行帮助。 最后，研究者必须对经理的工作具有准确而充分的了解，使经理、 教师和管理科学家在工作执行中能够做出有效的改进-
对经理的结论
目前，经理工作是一种艺术，而不是一门科学。大部分经理所 使用的方法没有得到人们适当的理解，因而这些方法从来没有得 到正式传授或分析。这就意味着，在特定意义上说，经理不会很 快就面临技术过时的危险。经理工作首先需要有一套天生的技能。 迄今为止，管理科学家对这些方法所进行的补充工作是微不足道 的。
经理工作缺乏科学基础，这已经给经理加上了沉重的压力。 他所承担的工作基本上是设计自己的信息系统和操纵本机构的决 策系统。由于机构日趋庞大复杂，工作压力便日益加重。但他又 没有任何传递信息的系统方法，因商他的负担便加重了。经理所 面临的真正的危险，是在传递决定和信息的过程中，经理本人成 为这一过程的主要瘅碍。
经理可以用许多方法来缓和这些问题。首先，他可以研究他 自己的工作并了解他自己对机构的影响。以下提出几个自学的问 题，可以有助于进行这种分析。其次，他可以改变他的一些管理 方法。下面我们将就根据我们的发现所提出的有效管理十要点进 行一番探讨。
自学
首先，我们的研究说明经理的工作方法和他愿意做的具体工 作对于他的机构有深刻的影响。经理对他的工作和对他自己了解 得越多，他对于机构的需要就越敏感，他的工作也就做得越好。
21^
这种理解可来自对材料的研究，如第三、四章所提供的材
料。但更16要的是经理可以正式或非正式地硏究他自3的工作，
正式研究便是雇用一名研究人员或职员观察经理的工作，详细记 录他的信件和活动，分析其活动之结果，然后再反馈给经理。在
附录8中描述了研究经理工作的七种方法，非正式的分析可以
由经理本人进行(或者由秘书帮助进行）。他要自觉地集中精力研 究自己的活动，设法了解他具体,做了些什么和为什么要这样做。 也许他可以用附录8中所描述的写日记的方法一步歩地收集资
枓。
为了敦促经理们分析自已的工作并帮助他们进行自我研究， 笔者特提出以下十五组指导性问题：
1.我从何处并如何获得信息？我能否更有效地利用我的关 系获取信息？其他人能否代我做一些审阅工作？我在啷些方面了 解得最少，如何使别人为我提供所需要的信息？对于本机抅以及 它周围环境，有哪些是我必须了解的事情？我的头脑里是否已有 充分强有力的典型？我怎样才能建立效果更好的典型？
^我传达到机抅内部的是何种信息？我的下属获得我的信息 具有何等重要性？我有没有因为信息传递不便或者耗时太多而使 其保留下来？怎样才能为别人提供更多的信息俾便他们能做出更 好的决定？
3，我是否使收集信息与采取行动这两者保持平衡？我是否 有一种倾向，即在信息还不充足的情况下便过早地采取了行动？ 或者，我是否过久地等待信息"齐全"，以致失去当前的机会，从而 使自己成为本机构的嗥碍？
4^我目前要求机构所容忍的变革达到了什么程度？这种变 革是否保持平衡，使我们的工作既不过分死板又不会因变得太厉 害而陷入紊乱？我们是否充分地分析过这种变化对机构的未来会 产生什么影响？
第七章经理工作的未来
219
5^我是否有充分的信息借以判断下属的建议？是否可以让下 属对他们的某些建议自己作出最后决定？是否由于现在下属过多 地自作决定而给我们的协调带来了问题？
6^我对本机构的方向有什么设想？那些"计划"在我头脑甩 是否基本上只是粗略的概念？这些计划是否应该明确起来以便对 机构中其他人的决定起到更好的指导作用？或者，我是否需要留 有一定的灵话性以便随时进行更改？
I. 本机构是否经历了过多的纷扰？如果我们使变化的程度 缓慢一些，是否可以减少纷扰？这些纷扰事件是否说明我们对问 题的反应过于迟缓？是否因为我们停滞不前所以企业很少发生纷 扰事件？我是如何处理纷扰事件的？我们能否预见到某些纷扰事 件并做出应急措施？
^我是个什么样的领导？下级对我的管理方式反应如何？我 对他们的工作情况理解得怎么样？我是否充分地感受到他们对我 行动的反应？我对他们的压力与鼓励是否能保持适当的平衡？是 否压抑了他们的首创精神？
9，我和外界保持什么样的关系，如何保持？我是否对某些 类型的人应该有更多的了解？我在保持这些关系时是否花费了过 多的时间？
10.我是否有一整套安排时间的准则，如果没有的话，我是 否只是对临时性工作的压力作出反应？我有没有设法使各种活动 适当地配合起来，如果没有，我是否只是按照自己的兴趣集中精 力于某一具体任务或某一种类型的问题？我是否在一天或一周中
的特殊时间对于某些工作的工作效率较高，时间安排表能反映出 这一点吗？是否有别的人（包括我的秘书）能对我很多的时间安排
负起责任并且做得更有规律？
II. 我是否工作过重？我的工作负担对我的效率有什么影响？
我是杏应该在工作中插入休息时间或降低工作速度？
320 经理工作的性质
12.我所做的工作是否太肤浅？我是否确实能够根据工作类 型的需耍很快地改变自己的精抻吠态？我是否应该设法减少我工 作中琐碎性和间断性？
13.我是否使自己过多地侧重眼前的具体的活动？我是否已 成为工作中行动和刺激的奴隶，以致使我对重大问题不能集中精 力？对于关键性问题是否给予应有的注意？我是否应该用更多的 时间对某些问题迸行阅读和作深刻探讨?我是否能够更好地思考？
14.我是否适当地使用了各种不同的交流工具？我是否明白 如何最充分地利用书面交流？我是否过多地依赖面对面的交流闳 而使得大部分下属在信息方面处于不利地位？我对那些定期召开 会议是否做了足够的安排？我有没有花费足够的时间枧察我的机 抅，以便直接观察那里的活动？我是否过于脱离中心任务，只是 以抽象的方式看待事物？
15^我是以何种方式将我的权利与义务结合在一起的？我的 职务是否将我的全部时间都占去了？我怎样才能从职务中将自己 适当地摆脱出来，以保证机构向着我所期望的目标前进？怎样才 能使我的职务对我有利？
以上有些问题听起来好象是形式性的、不必回答的，但笔者 的意见绝非如此。经理工作中的复杂问题是不能依靠简单方法来 解决的。本书或许能提出一些恰当的问题来，伹如果经理要提高 工作效率，他就必须作出自己的答案。因此，关键在于经理应当 更好地了解他本人的工作。
提高管理效果的十点要领
我们的研究表明，为了提髙管理效果，经理们可以将他们的 注意力集中在几个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我 I门是基于这种信念提出这十点的。经理们必须对他们工作中的主 耍困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。
笫七章经理工作的未末
221
―、分享信息：经理可以容易地得到大量特殊的信息。由于他 的地位使他能够在本机构以外进行特殊的联系，从而优先获得信 息。同时，他在本机构的最高职位使他能够具有独一无二的机会 了解内部事物。但由于他拥有的重要信息大部分是口头的，所以 他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不懕广泛传 递信息的倾向（看上去好象是经理故意积压信息、只有少数与经 理有机会直接交谈的下屑才能从他那里获得相当数量的信息。
因此，经理必须注意自觉地将信息传递给他的下属。他必须 认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依 赖他传递的许多重要的信息，才能作出有效的决定。
下属们瓣要经理给予许多经常性的口头信息一颗客的新想 法，或者供应厂商的闲谈议论^他们还需^从经理那里得到两种 特殊的信息。第一，他们依靠经理确定组织的准则或者目标。经 理必须权街利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素 之间的关系。第二，下属们期望从经理那得到指导方针和计划。 如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针,那么， 他就必须承认这一事实：他不能将任何重大决策的责任交托给其 他的人。因为，如果委托别人，其结果恐怕就不能符合他自己蒙 在心里的那些目标和计划。
如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信 息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能 有效地传播,甚至使不在经理近旁的人也能得到(例如海外人员）。 通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存 的信息可以随时提供给那些需要的人。
人们可能有两点理由来反对这种自由流传的方式。第一，有 —些信息是机密的，如杲形成书面材料就可能泄露给一些不该知 道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。 第二点是值得我们稍加评论的。经理如果积压信息就是保存权
222
经理工作的性质
力而放弃效率。这种态度从长远观点来说，必然会给他带来困难。 保守机密的问题涉及一个宽为重要的权衡利弊的问题一借助信 息的自由流逋而达到的有效管理与泄密风险之间的对比问题。权 衡利弊的结果往往倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然 只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所 冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而能够做出有效和协调 —致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。
二、自觉地对待工作中的肤浅性：工作中的肤浅性是经理主 要的职业性危害。工作不连贯而琐碎，工作活动具有多样化和简 短性的特征；做出重大决定所需的歩骤逐步增加。经理如果一贯 以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结果，一切问题 都能很快得到处理，好象任何事都无霈多加考虑。
经理必须自觉'地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一瞾问题 必须集中精力，深刻理解。另一些问题则只需他粗咯地过问一下 即可。经理必须保持两者之间的平銜。问题可以用三种方法处理。
第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道， 如果他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那 么多的时间的。如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级 有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的信息，那么，经 理就应交给他处理。
第二,其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。
也就是说1他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做，
以保证这些建议与机构内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保 证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事，有思想准备。 但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面 的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远 不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况 的了解与下级对具体细节的认识。首要的是，经理必须懂得，对
^七章经31工作的朱来 233
于他并不完全理解的建议若轻率地予以否定，会便一个原来很热 情的下属感到灰心丧气。
第三类问题需要经理给予特殊的注意。这就是那些最重要 的，往往是最复杂和最敏感的问题一机抅改组、机构扩充、对主 要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题 上不间断地花费很多的时间。因此，每一个复杂问题都需要在一个 很长的时间内断断续续地进行处理。但是,在处理某一问题时， 若用蚂蚁哨骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯 了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一歩而忘 记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困 难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力 来对付这一困难。经理所能办到的一件事就是较好地利用专家来 向他提供拫告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理科学家们 可能还没有被充分利用來作政策问题的系统分析。分析家不抱偏 见的见解可以提醒经理必须视野广阔，而分祈者既有时间又愿意 从根本上分析政策问頫，
三、如果信息可以分享，工作就应分担,克服经理工作负担 过童的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高层领导更应该 这样做。这样就形成了"二位一体"或"三位一体"的领导方法，也 可称为"管理小组"、"总行政办公室"，它由两个或3个经理来分担 一个管理职务。这种方法有两个明显的优点一它减轻了压在一 个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。 "二位一体"的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事 物(联络者、挂名首脑、发言人、谈判者〉，另一名经理负责内部 領导和决策工作。如果这种方法行之有效，那么，分担工作也许 就是解决经理工作压力过童的最明智的方法。但如果这种方法失 畋，那就会使压力加重。
在第四章中我们曾谈到经理的十种角色形成一个"盖希托尔"
224
经理工作的性质
(注I德文&3^10即成为一个完形。经理的地位与权力使他获得 信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是 经理从事各种不同工作的关键性因素，因此，工作的效率取决于 各个经理分享信息的能力。监昕者的角色是不能分担的一管理 小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的"二位一体"制 为阀，如内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做 出有效的决定。同样，如果对外经理不了解内部事务的情况，他也 就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。
工作分担办法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多时 间。小组的毎个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息， 以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此，如果退回到只 让一位经理来包办一切，也许效率会更高一些。
工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能 够相互协作的人员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工 作，使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必须 配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简便而有效地保持相 互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在 这些"计划"方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不 同方向使劲，而经理小组或者整个机构就要解体了。
因此，我们的结论是，工作分担办法是很难有效地施行的， 但是在最急需的经理工作中还是值得作一番审慎尝试。
四、使经理的职责发挥最大的作用，经理必须花费很多的时 间来履行他的职责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的 话，他就很难有时间在自己的机构中发挥他个人的作用。因此， 在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够 桉照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须屢行的职责转而对 他自己有利。
失畋的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些
第七章经^丄作的未来 225
紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会做得更 好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说 却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可 以给他提供机会去达到他自己的目标。一个危机可能直截了当地 予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进 行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能浪费时间，但是也可 能提供一个琉通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访 某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席 ―次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做 的每一件事都使他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对 这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败就 取决于他是否能使职责转为对他有利。
还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期 所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络 关系。由于他参加了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花 费精力了,由于他应对他所创议的许多改进计划负贲，以后他就 得耗费许多的时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经 深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们暈后会产生什么 影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适 当地做出承诺。
五、从职赍中将自己解放出来，如果经理想荽控制自已的工 作，仅仅发挥职赍的最大作用是一个必要的但不是充分的条件。 他必须能够把自已解放出来，以便有一些时闳来处理那些他(可 能别无他人)认为必须料理的问题。
经理必须寻求机构内变革与稳定性之间的平銜。他有责任来 保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并摁供服务，另 一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他 可能没有时间来考虑明夭的变化，既要处理信件，接待来访者，解
226 经埕工作妁性贯
决紧急问题，还有许多下肩总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲 吋间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大 的但却不是迫在眉睫的问题。 。
在经理的工作中"空闲吋间"不是自来就有的，而是安排出来 的。经理必须把"空闲时间"挤入自己的日程表。正如以前所提到 的，很多经理都患着一种"日志变态"症一没有列入日程的事就 办不成。想保留一些时间进行思考或做整体计划都行不逋。经理 不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能便他成 为深思熟虑的计划者，他所处的环境就是一个"刺激-反应"的环 境。经理必须把他想做的具体事物排入日程,然后他就非一一执行 不可。如果经理想进行改革，他就必须提出计划，并且应请其他 可向他汇报情况的人参与此事。如果他想视察设备，他就必须说 清他想这么做，别人才会期待他这样做。这样他才能在继续进行 管理工作的同时，对机构的远大目标起到锥动作用。
六、把重点放在适应具体慷况的角色上：虽然经理要执行所 有的基本角色，伹是大多数的经理必须对特殊惰况下的特殊角色 给予特殊的注意。经理必须强调的邶些特殊角色，是由各种因素 决定的。这些因素包括；行业的种类，组织的规模，等级制度森 严的机构的级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。①
工作本身和工作环境可能提出一些明显的霜要。政府机构中 的经理可能需要在联络者和发言人的角色上花费额外的时间，以 满足外界集团的压力。生产经理可能霈要集中力量于排除故障的 任务上，以保持工作的运转。竞争机构中的经理可能需要强调企 业家的任务，以保持在竞争中领先，显然，经理必须研究需耍他 搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。
哪些任务应予强调，其选择也必须能反映当时的情况，经理
①关于这些西素的分析,见第五
第七章经迎工作的未来 227
的工作是能动性的，霜要随时进行调整来适应当前的需要。在每 —种经理工作中，〔意译圣经《诗道书》中的话)有时要集中于变革， 有时荽谋求,定，有时要强调领导，有时要建立资料基础，有时 荽处理纠纷：有时要补充资源。
本书就对经理的工作提出了一些模式。当经理着手一项新的 工作时，他很可能会发现他缺少外部联系和必耍的信息，因而 难以做出有效的决定弁付之实施。很明显，在开始一项新工作时， 他必须花费一定的时间来发展对外界的联络，开辟自己的信息渠 道，并收集有关本机构及其周围环境的资料。随后，当他觉得已 经相当了解情况时，他就可以逐渐把童点转移到企业家的角色上 去，设法按自己的意图来改造机构。
为了达到稳定与变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色 的注意。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓使的稳步改革 的方式，而将大规模变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效 的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家的角色，一 举完成他所认为必要的变革。这样，机构便在同一时期内经受全 部的变革。当情况不容许再有变动时,经理就要巩固变革的成果， 并使机构重新稳定下来一这时就要强调领导者和故陣排除者的 角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。
七、根据细节综观全局，经理所面临的困难就象一个人拼凑 七巧板那样。虽然他用的都是零星小块，但他决不能忘记整个的 图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的看法。他需要 具体的信息以便了解他的周围坏境，并发现特定的机会和问嫁。
这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原 始形式的信息。直接观察〈视察)并与尽可能多的人迸行个人交谈， 是获得这种信息的最有力的方法。 ^
可是，有一种危险，那就是，经理在寻找具体细节时，眼界 就可能不那么宽阖，看不到那些重大问题。他必须知道如何后退
228 经理工作的性质
—步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆馄乱的 琐碎材料，而是一整套广阔而有力的典型（概念性的描述）。对他 所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图象。因为正是由 于他头脑中的模型，在很大程度上，决定着他所做的决定的效果。 如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实 际上工人是出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所傲 出的决定来就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为 用紧绾^融的政策可以阻止逋货膨涨，而事实上经济并不是按照 这个形式运转的，那么他就会遇到麻烦。
虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的 基础之上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值——即其他 人对他所面临的局势所作的别样的概念性描述。经济学家的著述 中所描写的是某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行 为的模型,心理学家描述工人们的工作动力；工序研究者则以公 式描述生产过程电子计箅机化的模型。经理必须接触这些和另一 些模型，并以这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里 保留住他面临局势的暈有效的模型。
八、认识自已在企业中的影响：下级对经理的行动最为敏感。 他对于经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小 型机构内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别 森严的大机构内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比 他自已想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层
渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事--句草率的议
论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息一一都会对机 构产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉地认识到这一事实。
关于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作 曰程的安排(通过他对自已要做什么事所作的决定)会对机构产生 巨大的影响。如果他对某项任务特别表示兴趣一例如对巿场销
第七聿经理工作的未来
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售或生产任务一他的下级躭会随着转变以迎合他的兴趣。如果 经理选择了一个不符合实际^要的领域作为他兴趣之所在，企业 的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时 间，就好象他正在确定机构的工作先后顒序那样一因为事实也 正是如此。
九、如佝对待日益扩展的联合组织，任何一个机构单位之所 以能够存在，是因为有一些人《有影响的人)创建了它，还有一些 人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联 合起来。他必须保证每个人的影响与他的权益的一致，并且能说脲 他们在紧急关头放弃自己的利益。

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