·竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显
得不够集聚。
第三章竞争对手分析的框架
第三章竞争对手分析的框架
尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这
一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手
的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争
对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成
立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不
经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基
于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉
来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
对竞争者的分析有四种诊断要素（见图.. 3-1）：未来目标、现行战略、
假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，
如图.. 3-1列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、
强项和弱项（见图.. 3-1右方）有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，
即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业
本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但
经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。
图
3-1竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于其自身和产业
强项和弱项
①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上
的好处。
本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深
或充实。图
3-1所示的竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出
一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这
些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指
出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争
对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来回答图
3-1中提出
的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨
论收集和分析竞争对手数据的一些概念。
虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于
企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的
模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出
何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成
竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要（见第五章）。
竞争对手分析要素
竞争对手分析要素
·不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司；
·进入本产业可产生明显协同效应的公司；
·其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司；
·可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
另一有潜在价值的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞
争者中发生的，还是包括产业外公司。兼并可立即把弱小的竞争对手推到今
人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的对手的力量。预测公司收购的思路
同预测潜在入侵者的一样。预测产业内的收购目标可以基于它们的所有权情
况、应付产业中未来发展的能力、以及公司在产业中作为经营基地的潜在吸
引力等等。
未来目标
由于多种原因，考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价
自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预
测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是
否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出
反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回
报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不
同。
对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及
所面临的母公司压力一定的情况下，某一竞争对手受到某些战略变化的威胁
会比其它对手大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争对
手目标的了解有助于解释竞争对手初步行动的严肃性。竞争对手为达到它的
一个中心目标或寻求针对某一关键目标重振业绩而采取的战略行动绝非偶然
事件。同样，对竞争对手目标的了解有助于确定母公司是否会全力支持下属
公司所采取的行动，或确定它是否愿做下属公司报复竞争对手行动的后盾。
尽管人们关心最多的是财务目标，但对竞争对手目标的综合考察通常应
包括许多定性因素，如它在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。
目标考察还应当针对多级管理层：公司级的。业务单位级的，甚至个别职能
部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目
标。
下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题。我们首先考
虑业务单位或部门，这在某些情况下包括竞争对手的各个公司实体。然后，
我们讨论多角化公司中母公司对其业务单位未来目标的影响。
业务单位目标
1.竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制
定目标时是如何进行权衡的？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地
位（占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来是如何平衡这
些因素的？
3.竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观
或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图
在市场中成为领导者（德州仪器公司）？是否想当产业的发言人（可口可乐
公司）？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否
具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进
目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
4.竞争对手组织结构如何（职能结构情况，是否设置产品经理，是否设
置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代
等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于
各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。例如，如果一
位直接向总裁汇报的高级副总裁领导着销售部门，而领导生产部门的总监向
高级副总裁汇报，则表明销售部门比生产部门更具影响。决策责任被分派之
处本身就是一些线索，可以揭示高层管理人员想要把战略重点正在这一地方
的观点。
5.现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？
如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但
都是揭示竞争对手的重要线索，例如他们认为哪些更重要。管理人员将如何
从其回报的角度考虑对事件做出反应等等。
6.现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？
如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的
估计，影响定价方法等等。
7.竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官
（CEO）？他们的背景和经历如何？.. ②什么样的年轻经理将受到奖励？他们显
著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选
择某一方向？例如，Bic Pen公司曾明确规定招聘产业外人员，因为他们认
为自己需要迥然不同的战略。
8.领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别
是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相
反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
9.董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来行之有效的旁观者
意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他
们如何经营自己的公司？他们代表何方利益（银行？律师？）董事会的组成
能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信
息。
10.什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契
约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？
11.对公司的行为是否存在任何条例、反托拉斯法案，或其它政府或社会..
②关于经理人员背景和经验的一些有潜在启发性的问题将在下面讨论。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。
限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或公司进一步扩大市场份额的
可能性受到制约。竞争对手在过去面临过反托拉斯问题吗？由于什么原因？
达成任何一致判决了吗？公司对这种约束甚至对受过约束的历史都很敏感，
因此当公司的业务受到威胁时，它会对那些战略性挑衅进行反击，除非是某
些根本要素。例如，由于这种约束，试图从市场霸主那里分取一小块市场份
额的公司将受到某种保护。
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单
位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。除以上所讨
论过的问题以外，还需回答下列问题：
1.母公司当前经营情况（销售增长、回报率等）如何？作为初步的近似
描述，这些方面的情况指明了公司的目标，而这些目标可转化为经营部门的
市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等。比整个母公司的经营情况差
的业务单位常常会感到这种压力。母公司中具有长期连续财务增长的业务单
位是不愿采取危及这一记录的行动的。
2.母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的业务单位做
什么？
3.一个业务单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该
单位的业务视为“基础业务”还是视为边缘业务？该业务在母公司的业务组
合中的位置何在？该业务是被视为上升领域而作为母公司未来的关键之一？
还是被认为是成熟、稳定的业务以及现金的来源？业务单位在战略上的重要
性对其所要达到的目标有关键性影响。下面还将就战略重要性的评价进行讨
论。
4.母公司为何要经营这项业务（因为剩余生产能力、纵向整台需要、或
为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量）？这方面情况进一步提供
了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对其战略姿态和行为可能施加的压
力等方面信息。
5.该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何（纵向整合、
相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某业务单位——它
在某些方面相当于独立的公司——的特殊要求中意味着什么？例如共用生产
设施可能意味着这个部门必须支付间接费用或者吸收兄弟部门的过剩生产能
力，或者如果该业务部门是对另外部门的补充，则母公司可能转而从其它业
务单位获取利润。与公司其它部门的相互关系也意味着在某方向或其它方向
的交叉补贴。
6.整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求
技术领先地位吗？他们是否赞成平衡生产和避免解雇以奉行针对工会的政
策？③这种公司整体价值观与信念通常对业务部门有很大影响。
7.母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并将同样用于这一
业务？例如，Bic Pen公司在文具、打火机、紧身衣，现在还有剃须刀等产
业的竞争中采取大做广告，大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。..
③例如，针对解雇的方针意味着在经济低谷时期建立大量库存，并可能有意愿在经济高潮时期放弃市场份
额。这种方针现在被一些美国主要公司采用。
Haynes公司把在紧身衣产业中的
L’eggs战略用于诸如化妆、男式内衣以及
短袜等迥然不同的产业。
8.假定母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求已知，竞争对手的
业务部门所面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制的情况如何？如果
已知它和其它兄弟业务单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与
兄弟部门竞争以获得母公司资金的过程中成功吗？该业务是足够大或具有足
够大的潜力来博得母公司的注意和支持，还是母公司领导对它放任不管、很
少关心？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？是否有任何关于母公司中
各个部门的优先级别以及分红后可用资金量的线索，该部门能分得多少资
金？
9.母公司的多角化计划如何？公司是否正计划实行多角化以进入其它耗
费资金的领域或者进入那些意味着今后将长期把重点放在该部门的领域？母
公司的行动是否会由于有机会产生协同效应而对该部门有所助益？例如
Reynolds公司最近买下了
DeL-Monte公司，表明
Reynolds公司的消费食品
业务将得到加强，因为他们可利用
DeIMonte的分销渠道。
10.母公司的组织结构中提供了何种关于该业务单位在母公司眼中的相
对状况、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向首席执行官报告或向有
影响力的集团副总裁报告，还是它本身是一个较大的组织实体的一小部分？
组织中的“外来人”已处于领导岗位还是一名经理正准备离开？组织关系还
将揭示出公司实际或可能战略的线索。例如，一系列电子产品部门组成集团
由一名电子产品总经理负责，会比这些电子产品部门各自独立经营更有可能
形成协调战略，特别是集团总经理是由一位有影响力的主管来出任时更是如
此。然而，十分重要的一点就是应将从隶属汇报关系中得到的线索与其它线
索结合起来考虑，而不是轻易相信它们，因为组织关系可能仅仅是一种伪装。
11.在母公司的总体架构中，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？评
审周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的依据何在？是否包括股权？这
些问题清楚地表明有关业务部门的目标和行为的线索。
12。母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化
的战略行动方向，因而也暴露出部门管理层的目标。在母公司中各业务部门
的经理人员例行更换的频率如何？其答案为印证公司平衡风险战略和安全战
略的时间范围以及方式提供了证据。
13.母公司从何处招聘？现行领导是从内部提升的——意指过去的战略
将延续下来——还是从部门外乃至公司外招聘而来？现任总经理是从哪个职
能领域上来的（表明了高层领导可能偏好的战略重点）？
14.是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波
及和影响到它的业务部门。
15.母公司或组织中个别高层经理是否对这个部门具有感情？这个部门
从事的是公司最早的业务之一吗？此部门过去的首席主管是否现在母公司高
层管理机构中工作？是否由现任的高级领导做出合并或发展该部门的决策？
该部门是否有任何计划和行动在这个经理领导下着手进行？这些关系都暗示
该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也指明了退出壁垒。④
④退出壁垒在第一章和第十二章讨论。
业务组合分析和竞争对手目标
业务组合分析和竞争对手目标
⑤竞争对手业务组合分析中最有启
发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：
·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型
的？每一种业务又是如何被分类的？
·哪些业务被视为“摇钱树”？
·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需
要收缩？
·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动？
·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动？
·哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域？
·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用？这些业务经营业绩好坏
对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，
它们必将受到精心保护。
母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护
市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战
斗力如何；以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。
竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的
位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。
当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个
每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现
有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到
竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分
析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。
这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金
流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地（或者对母公司来
说有深厚感情的业务阵地），那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售
的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。
而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边
只是举例说明目标分析是如何开始解答图.. 3-1中所提关于竞争对手行为的问
题的。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每个竞争对手的假设。有两类
假设：
·竞争对手对自己的假设。..
⑤附录
A简要描述了一些今天许多公司常用的划分其业务组合的方法。
··
每个公司都对自己的情形有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名
的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公
司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低
成本的生一者，它可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。
竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设
可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有
市场上最高的顾客忠诚度，而事实上井非如此的活，则刺激性降价就可能是
抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行
动并不会影响它的市场占有率。只有发现已丢失了一大片市场时，它可能才
认识到其假设是错误的。
正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手
也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。例如，Gerber Products
公司曾顽固地认为出生率从.. 1950年开始将持续上升，尽管事实上出生率一直
稳步下降，到.. 1979年才真正有所回升。还有许多例子说明公司过高或过低估
计了其竞争对手的实力、资源和技术。
对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的
偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要
性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮
助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报
复失灵。
下列问题意在弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之
处。
1.从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞
争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它上要方面
相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确
吗？
2.竞争对于在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的
历史或感情上的渊源？在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推
销方法、分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？
3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性
和国家性差别？举一例子，西德公司常常非常重视生产和产品质量，不惜以
单位成本和市场营销为代价。
4.是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公
司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？
5.竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势显著性的看法是怎样
的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，亦或因为相
反的原因过度增强了生产能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例
如，它是否以为产业正在集中而事实井非如此？这些都是可围绕之制定战略
的契机。
6.竞争对手表现出来对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会
高估或低估它们？
7.竞争对手是否表现出相信产业“传统思路”或相信历史经验以及产业
中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？诸如下述观点都是传统思
路的例子：”每个公司须产品齐备”，“顾客都是内行”，“公司必须控制
产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思路不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞
争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
8.竞争对手的假设可能反应在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
它可能从过去和当前环境出发看待产业中的新事件，而这并不一定客观。
识别盲点或传统思维的意义
最近，Miller啤酒公司的东山再起就是识别盲点而获益的例子。被.. Phi1p
Morris收购的.. Mil1er公司不像许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束
缚。它推出一种.. 7盎司一瓶的淡啤酒（Lite Beer），并在国内酿造比.. Michelob
公司（国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价.. 25％的.. Lowenbrau啤酒。
据报道，绝大多数啤酒公司嘲笑.. Mil1er公司这一举动，但现在当.. Mil1er公
司抢占了大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿了。⑦
通过认识过时的传统思路而带来很大好处的另一例是派拉蒙
（Paramotint）电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级
经理打破了许多电影业的信条——预售影片、向众多剧院同时发放影片等—
—由此获得了大块市场。⑧
历史——目标和假设的指南
竞争对手的经营目标和假设的有效指南之一是其在本产业中的经营历
史。下列问题提供了检验这些领域的方法。
1、与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
这是了解竞争对手未来目标的首要指标，尤其是竞争对手在一“可记忆的”
过去里，在某些方面有一个相当不错的经营业绩，这正是揭示竞争对手潜力
