必读网（http://www.beduu.com）整理
绪论
绪论
当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个
显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如
果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标魄指导。对正式
战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中
或我准备脐身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行
动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演变？公司如何在长期竞争中
处于最佳位置？
可是，许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出
这些问题，而没有放在解决问题上。那些通常由咨询公司提出来的解决问题
的技巧，要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑
产业结构的某个方面（如成本），这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。
本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分
析、预测产业未来的演变、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情
况将这种分析转化为竞争战略。本书由三部分组成，第一篇提出了分析产业
结构及其竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞
争作用力及其战略含义进行的分析。基于这一框架，第一篇论述了分析竞争
对手、买主和供应商的技巧；解读市场信号的技能；采取竞争行动及对竞争
行动进行反击的竞争理论观；在一个产业中划分战略集团的方法及对这些集
团业绩差异的解释；以及预测产业演变的方法框架。
第二篇论述如何将第一篇介绍的分析框架用于几种重要类型的产业环
境，从而制定出竞争战略。这些不同的环境反应在产业集中度、成熟度及面
临的国际性竞争等方面的根本不同。这些不同的环境，对于确定一个企业竞
争的战略背景、可能的战略抉择及常见的战略失误都十分重要。第二篇考察
了零散型产业、新兴产业、趋于成熟的过渡型产业、衰退型产业及全球型产
业。
本书第三篇通过系统地考察公司在一个产业中竞争所面临的几种重要战
略决策：纵向整合、业务能力扩展、以及进入新业务领域等，完成对整个分
析框架的介绍（关于战略摆脱的问题于第二篇第十二章详细讨论）。每一种
战略决策的分析都要用到第一篇介绍的一般分析方法，同时也要用到其它经
济学理论以及管理和激励一个组织的行政管理知识。第三篇在设计上不仅有
助于一个公司做出这些关键性决策，而且有助于其洞悉竞争对手、买主、供
应商，以及潜在的侵入者可能做的类似决策。
读者可以多方面利用本书以对某一特定企业的竞争战略进行分析。首
先，可以应用第一篇介绍的一般方法。其次，第二篇各章节讲述的产业主要
类型的内容，可用来具体指导公司在特定环境中的战略制定。最后，如果企
业正考虑某一特定决策，读者可以参考第三篇的相应章节。即便公司尚未面
临紧迫的特定决策，第三篇通常对于回顾公司已经做出的决策和考察竞争对
手们的过去和现在的决策也有帮助。
手们的过去和现在的决策也有帮助。
从本书的阅读中将很快发现，对一个产业及其竞争者的综合分析需要大
量数据。其中一些数据是重要的，并且很难获得。本书意在帮助读者确定何
为关键性数据以及如何分析这些数据。为了反映出在进行这种分析时的实际
问题，附录
B就如何实际着手进行产业研究提供了系统的方法，包括实地资
料、公开数据以及对进行实地访问的指导。
本书是为从事工商企业经营的实践者而写，包括那些正寻求改进其企业
经营的经理、经理顾问、管理学教师、证券分析家或其他要了解和预测企业
成败的旁观者，或为制定公共政策而要了解竞争状况的政府官员们。本书汲
取了我在产业经济学和经营战略方面的研究成果以及我在哈佛商学院工商管
理硕士生和经理班教学中的经验。它融汇了大量产业的详尽研究，这些产业
各自具有不同的结构，各自处于不同的成熟状态。本书不是从学者角度写的，
并且不同于我更多学术风格的著作，但仍希望学者们对其中的概念方法，像
产业组织理论的拓展以及许多案例能够感兴趣。回顾：战略形成的经典方法
从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式
以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些
目标时需要采取什么样的方针。为了使读者在深入到本书的分析框架中去之
前有一个共同的起点，本节将回顾战略形成的经典方法。这种战略形成的方
法在这一领域中已成为共同的标准。①图绪一
1和图绪一
2说明了这种方法。
如图绪一
1所示，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司
为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。不同的公司对所述的概念采用
着不同的词汇。例知，有些公司愿意使用“使命”，或“目的”而不用“目
标”；有些公司愿意使用“战术”而不用“经营性或职能性方针”。然而战
略的本质含义已经在终点与途径的区分中蕴含了。
图绪一
1可称为“竞争战略轮盘”，这是一个将公司竞争战略诸关键方
面仅以一简图统一阐明的工具。轮毅处是公司的总目标，也即关于公司要如
何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这
些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动简要说
明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的不同，管理层在阐
明主要经营方针时会或多或少融人些特色。这些方针一旦具体化，战略观念
就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条（方针）出自又反射回
轮毅（目标），并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。
①本节的内容很多是基于
Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商学院政策小组成员的工作。关于战略概念
的完整描述请参见
Andrews（1971）；及更近期的
Tist Llnsen，Andrews，and Bower（1977）。这些经典
描述也讨论了清晰的战略对公司十分重要的原因，以及战略制定和总管理层更广泛的角色和职能之间的关
系，规划战略远不是总管理层要做和应该做的唯一事情。
图绪一
2表示，在最广义的范围内，制定竞争战略意味着要考虑四种关
键因素。这四种关键因素决定了一个公司可以取得成功的限度。公司的强项
与弱项是其资产与技能相对竞争对手而言的综合表现，包括财力资源、技术
状况、商标知名度等等。一个组织的个人价值是主要的执行经理以及其他执
行既定战略所涉及的人员的动机和需求体现。公司的强项和弱项与价值标准
相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部（指公司内的）极限。
外部极限是由产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞
争环境。这种环境既伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对公司产生作
用的如下因素的反映：政府政策、社会关注、演变着的风俗以及其它一些社
会因素。在一个企业能够制定现实的和可执行的目标与方针之前，必须首先
考虑上述四种因素。
通过时提出的目标和经营方针的一致性检验，如表绪一
1，可以决定一
个竞争战略是否恰当。
表绪一
1一致性检验*
内部一致性：
这些目标可以共同达到吗？
主要经营方针体现出要达到的目标吗？
主要经营方针之间是相互促进的吗？
环境适应性：
目标与方针是否抓住了产业机遇？
在处理产业威胁（包括遭到竞争性反击的风险）方面，目标与方针是否在资源允许
的范围内？
目标与方针在时间安排上是否反应了环境对其行动的吸收能力？
这些目标与方针是否与社会的广泛关注相适应？
资源适应性：
相对于竞争对手而言，目标与方针是否与公司可获取的资源相匹配？
目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力？
沟通与实施：
目标是否为主要执行人员充分理解？
目标和方针与主要执行人员的价值标准是否协调一致以保证任务的执行？
是否具备足够的管理能力来保证有效的贯彻执行？
*表中的问题是按安德鲁斯（1971年）所制定的问题加以修改而拟定的。
上述关于有效竞争战略的广泛考虑因素可转化为战略形成的总体性方
法。表绪-2中的问题纲要为制定最佳竞争战略提供了途径。
表绪-2形成竞争战略的程序
（一）企业当前的经营行为如何？
1.辨识
执行什么现行战略，隐式或显式？
2.隐含假设””
为使现行战略行之有效而必须建立的关于公司相对地位、强项与弱项、竞争对手以
及产业发展趋势的假设条件是什么？
（二）环境中正发生着什么？
1.产业分析
竞争胜利的关键因素及产业中重要的机遇和严重的威胁是什么了
2.2.
3.社会分析
哪些重要的政府、社会、政治因素将给出机遇与危险？
4.强项与弱项
基于对产业和竞争对手的分析，公司相对于其当前和潜在竞争对手的强项与弱项是
什么？
（三）企业应当做些什么？
1.对假设和战略的检验
与（二）中的分析相比较，假设是如何蕴含于现行战略中的？这一战略通过表绪1
的一致性检验情况如何?
2.战略选择
上述分析中，可行的战略选择有哪些（现行战略是否属于其中之一）
3.战略的确定
哪一种战略选择能将公司情况与外部机遇和危险建立最佳联系？
尽管表绪-2描述的程序在直观上可能很清晰，但回答这些问题尚需大量
深入的分析。本书的目的正是要解答这些问题。
前言
前言
作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去
的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起“桥梁”。本
书起因于我对产业经济学领域的研究，从我做博士论文开始一直延续至今。
1975年我为哈佛商学院开设了商业政策课程，随后又开设了一门产业和战略
分析课，并在过去的数年里一直给工商管理硕士以及实业界人士讲授这些课
程，就在此过程中木书得以成形。我不仅以数量分析为基础，以传统的方式
进行学者式的研究，而且还以实业界数以百计的案例为基础进行了广泛的研
究。这些研究结果来自于我准备教学的过程中，来自于工商管理硕士们对实
际问题的讨论中，也来自我为美国公司和其它国际公司的工作之中。
本书是为那些为一个具体业务需要制定战略的实际工作者而写的.也是
为那些试图想更好地了解竞争的学者而写的，木书也同样适用于那些想了解
他们的企业和竞争对手的人们。竞争的分析不仅在企业战略的制定中很重
要，而且在公司财务、市场营销、证券分析、以及企业的其它许多领域也很
重要。我希望本书能对不同职能部门和不同组织层面的实践者都能提供有益
的见解。
我同样期望本书能对制定有关竞争的健全的公共政策有所贡献。《竞争
战略》指明了一个公司如何能更有效地竞争以便加强其在市场上的地位。任
何这样的战略必须符合依据道德标准和通过公共政策建立起来的为社会普遍
接受的竞争行为规则而竞争。行为规范也只有在正确预见到企业如何对竞争
威胁和机会做出战略反应的情况下才能发挥其预期效果。
我在写作本书过程中得到许多支持和帮助。哈佛商学院为这项研究提供
了独一无二的环境，劳伦斯·法瑞克（Lawren CeFouraK-er）院长和约翰·麦
克阿瑟（John Mcarthur）院长提出了宝贵的意见，同时也提供了有力的支持。
而且最重要的是，他们从一开始便给予我很大的鼓励。除了通用电器基金的
财务支持外，学院研究部也为这项研究提供了许多资金上的支持。研究部主
任理查德。罗杉博姆（Richard Rosenb1oom）不仅是一个有耐心的资助人，
而且提出了有价值的建议和意见。
没有一批富有才干而又敬业的研究助手的努力，这项研究也不可能进
行。他们在过去五年中协助我一同进行产业研究和案例准备工作。杰茜·鲍
诺伊夫（Jessie Bourneuf)、斯蒂文·罗夫（stevenJ·Roih）、玛格莉特·劳
伦斯（Margart Lawrence），以及尼尔·巴德坎卡（Neal Bhadkamkar）——
所有这些哈佛的.. MBA们——每个人都花了至少一年的时间同我一起进行研
究。
我还从我的许多从事竞争战略研究的博士生的工作中获益匪浅。凯斯
瑞·海瑞根（Kathryn Harrigan）的关于衰退产业的研究成果成为第十二章
的主于内容。约瑟夫。德克鲁茨（Joseph D，Cruz）、尼廷·迈塔（Nitin Mehta）、
彼得·派茨（Peter Patch)以及乔治·易朴（GeOrgeYip）的工作成果同样为
本书的许多重要内容增色不少。
彼得·派茨（Peter Patch)以及乔治·易朴（GeOrgeYip）的工作成果同样为
本书的许多重要内容增色不少。
我同样要感谢艾米莉·福都（Emi1y Feudo）以及赛拉·拜瑞（Shei1aBarry），他们在我从事这一研究过程中管理着原稿的录入装订等工作，从而
使我可以心无旁骛，干劲倍增。最后，我要感谢我的“产业和竞争分析”、
“企业政策和产业分析实地研究”等课程的学生们，感谢他们在初步检验本
书的概念过程中所做的耐心配合，更要感谢他们勤子思考并以各种方式帮我
理清思路的那份热情。
译者序
译者序
作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成
果是很自然的事。但是，从管理学科的性质上看，可以说多少介于自然与人
文两类学科之间，这就使术语体系带有较强的社会文化特征而给翻译者带来
了困难。在一定程度上，翻译过程不得不带有创造色彩，因为在中国现有的
管理语汇中确实找不到能够百分之百地与英文原词（这些词中许多也是近年
的创造或至少是老词汇被逐渐赋予新的意义）相对应的词汇，这就要求译者
在一定范围内做出选择。在许多情况下，选择的范围很宽广。可惜的是，由
于近年来香港、台湾以及大陆汉语在管理词汇上各行其是，而大陆不同行业
也往往使用不同的汉语词汇来译解同一英文词，这就使得译者不得不在多种
可能中做出权衡。应声明的是，译者无意以为本书所选择的译法就是最好的，
事实上，往往是迫不得已而求其次的结果。看来，要使汉语的管理词汇取得
基本的统一需要一个相当长的过程。还应该说明的一个典型情况是、作为竞
争战略，当然会涉及企业行为的一切主要方面，例如市场营销、生产管理、
会计、财务、人力资源等等，因而每一专门领域非常专门化的术语自然会或
多或少地出现在不同章节中。为了增强本书的可读性（这也是波特的本意），
译者试图使用最一般的通用语汇来冲淡某些场合下非常专门化的术语所带来
的海涩。总的来说，译者竭尽全力试图避免因翻译不妥而把波特光彩夺目的
思想搞得黯然失色或带来形象上的扭曲。
译者在翻译过程中得到所指导的研究生的支持。他们是方元（MBA学生，
负责《竞争战略》的第一至十章，第十四至十六章及附录），倪凡（硕士研
究生，负责《竞争战略》的第十一至十三章）。孙、爱军（硕士研究生，负
责《竞争优势》第一至四章），孙雪（硕士研究生，负责《竞争优势》第五
至八章、第十二至十五章）以及雷燕（MBA学生，负责《竞争优势》第九至
十一章）。他们不仅翻译了初稿，还参与了名词甄订和校对。没有他们的帮
助这一工作是不可能完成的。
在此，译者谨向一切支持过翻译工作的同事、同行们表示感谢。
译者
一九九六年十二月于清华园
竟争战略
第一篇一般分析技巧
第一篇一般分析技巧
第三、四、五章探讨竞争战略形成的另一项重要内容：竞争对手分析。第三章介绍
分析竞争对手的基本方法，它有助于人们确认竞争对手的可能行动及他们的反击能力，第
三章提出的具体问题帮助分析家们对某一特定的竞争对手进行评估。第四章阐述公司的行
为将如何发出各种类型的市场信号，这些信号可以充实对竞争对手的分析，并且可以当作
采取战略行动的依据。第五章为采取竞争行动，影响竞争行动及对竞争行动作出反击等方
面提供初步基础。第六章详述在制定针对买方和供方的战略时所涉及的结构分析概念。
第一篇的最后两章将产业及竞争对手的分析结合考虑。第七章揭示了如何分析产业
内部竞争的性质，在分析中应用了战略集团的概念以及移动壁垒原理，这种移动壁垒限制
了战略定位的转换。第八章通过检查预测产业演变过程的方法及某些产业演变对竞争战略
带来的影响，对一般分析技巧的讨论加以总结。
第一章产业结构分析
第一章产业结构分析
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。
相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者
的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图.. 1—1所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜
力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润
潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强
度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公
司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，
化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
图.. 1—1 驱动产业竞争的力量
本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的
强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产
业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿
来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是
显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压
力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出
地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大
回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出
来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源
的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析
是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此
得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避
免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是“产品或服务”来代表一个产
业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一
个国家或一个国际化市场的竞争问题。①..
①第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义。
决定竞争强度的结构因素
决定竞争强度的结构因素
产业竞争不断将投资资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平，或者说
这是在经济学家所谓“完全竞争”的产业中所能获取的收益。这种竞争平衡
保底的或“自由市场”的收益都可以用政府长期债券的收益加上对投资损失
风险的补偿来估算。投资者们无法长期接受比此更低的收益，因为他们可以
选择其它产业投资，收益经常低于这一水平的公司将最终被排挤出去。高于
自由市场调节收益的收益率的存在将刺激对一个产业的资本输入。这种资本
的流入既可以通过新竞争对手的加入也可以通过原有竞争者追加投资而产
生。一个产业中竞争作用力的强弱决定这种投资涌入的程度，并且使收益保
持在自由市场收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益的能力。
五种竞争作用力（competitive force）——进入威胁、替代威胁、买方
侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是：一个
产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的
进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其
重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”（extended rivalry）。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或
几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。例
如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位，如果它面
临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。即便没有替
代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收
益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。对于这
种产业，众多的公司及其产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者
对供方及买方均无侃价能力，竞争不受任何钳制。
当然，各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显耀地位。对于远
洋油轮业，关键压力或许来自买主（主要的石油公司）；而对于轮胎业，关
键压力来自强有力的原始设备买主以及坚韧的竞争对手。对于钢铁业来说，
主要竞争压力来自国外的竞争对手以及替代材料。
由竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影
响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。例如，在经营周期内经
济条件的波动会影响很多产业内的几乎所有公司的短期利润，诸如：物资短
缺、罢工、需求猛涨等等。虽然这些因素也许有一些战术意义，但产业结构
分析或“结构分析”的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的、基本的、深
层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确
定的。公司企业在适应产业结构方面各有其独特的强项和弱项，产业结构可
能也的确随着时间逐渐变化，然而理解产业结构永远是战略分析的起点。
一个产业的众多经济技术特征对于每种竞争作用力的强弱都
是至关重要的，这些内容将逐一讨论。
