的一个确切的、甚至有点让人不快的指示器，这一竞争对手几乎注定要为重
获不久前的经营业绩而奋斗。
2、竞争对手在市场上的历史情况如何？它在哪块市场上失败了或挨了
打，因而不大可能卷土重来？过去失败的记忆及由此带来的不愿在那些领域
进一步采取行动的心理障碍能持续相当长时间，而且被过于看重。这对于一
般都很成功的组织尤其正确。例如，有人认为联邦百货公司由于过去在廉价
零售店上的失败推迟了.. 7年才重新进入零售业。
3、竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新
产品？营销技巧创新？还是其它方面？在这些方面，竞争对手对再一次发起
行动或对挑衅事件进行战斗大概会非常自信。
4、过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
理智地？感情用事地？缓慢地？迅速地？采用何种方式？它对哪种事件的反
应比较糟糕？为什么？..
⑥在由具有长期产业传统的竟争对手组成的产业中，这些将尤其会存在。
⑦有关的简单说明参见
BusinessWeeK1976年
11月
8日。
⑧有关的简单描述参见
BusinessWeeK1978年
11月
27日。
管理背景和顾问关系
管理背景和顾问关系
1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的
关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方
向；而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land
主张以根本性创新来解决宝利来（Polaro饲）公司的战略问题，而.. MeGee主
张对海湾（GULF）石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。
2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人
经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去
解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。
3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以
及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在.. 60年代
中期出任.. J. L .Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战
略应用于农业设备产业。R.J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘
用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金
融有限公司（Household Finance Corporation，HFC）最近退休的总经理是
从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信
贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从消
费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有
效的手段的做法在那些拥有法律
事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋
势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展
前景和一剂良药。
4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧
条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广
泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。
5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董事会），他们
的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问
们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问
题？这些顾问以何种概念方法和技巧而著名？对竞争对手的顾问们的了解和
全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用
的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针
以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是
隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力
对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞
争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
图
3-2给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框
架。⑨这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图
3-2竞争对手强项和弱项之所在
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量，
渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，
设施与设备的先进性，
设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，
纵向整合程度。
研究和工程能力
专利及版权，
企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，
与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
总成本
总相对成本，
与其它业务单位分担的成本或活动，
⑨有关评价能力的其它领域，参见
RobertBuche1e，“如何评估企业”，CaLl fornia Management Review，1962
年秋季卷，5—16页；“竞争和能力概略清单”，
H，1.Ansoft所著《公司战略》（
New York：Mc GrawHil1，1965），
98—99页；w。H。Newman及
J.P。1A1gan所著《战略、政策和中心管理》第六版第二章，
（Cincinnati：ffeuth-Western Publishilig，1971）；w。E。Roihschild所著《放在一起》第五章，（
New York：
AMACOM，1979）。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
力
现金流。
短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例），
在可预见的将来获取新增权益资本的能力，
财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织
组织中价值观的统一性和目标的明确性，
对组织的近期要求所带来的负担，
组织安排与战略的一致性。
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力。
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调），
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，
管理深度。
管理的灵活性和适应性。
公司业务组合
公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。
公司补充或加强业务单位的能力。
其它
政府部门的特惠待遇及其获取的途径，
人员流动。
核心能力
·竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪
里？
·竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？
·随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的
延长是增长还是减弱？
成长能力
·如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？
·在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
·从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用.. Du Pont方法
分析，它能够随着产业的增长而增长吗？⑩
快速反应能力
·竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力如何？或立即发动进
攻的能力如何？这将由下述因素决定：
—自由现金储备，
—留存借贷能力，
—厂房设备的余力，
—定型的但尚未推出的新产品。
适应变化的能力
·竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？..
⑩持续增长=（资产周转率）×（税后销售回报）×（资产
/负债）×（负债
/权益）×（留存收益率）
这些将影响其对变化的可能反应。
这些将影响其对变化的可能反应。
竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例
如，竞争对手是否能适应：
—成本竞争？
—管理更复杂的产品系列？
—增加新产品？
—服务方面的竞争？
—营销活动的升级？
·竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：
—持续的高通货膨胀？
—技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
—经济衰退？
—工资率上升？
—最有可能出现的会影响该业务的政府条例？
·竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进
行收缩。
·竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或
其它设备或人员？
持久力
·竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
—现金储备。
—管理人员的协调统一。
—财务目标上的长远眼光。
—较少受股票市场的压力。
综合四种要素——竞争对手反击概要
综合四种要素——竞争对手反击概要
攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略变革（Strategic Changes）。
1.对现有地位的满意度。把竞争对手（及其母公司）的目标与其现有地
位进行比较，竞争对手是否可能着手发起战略变革？
2.可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能
力，竞争对手最可能做什么样的战略变革？这些将反映出竞争对手对将来的
看法、认为什么是其强项、认为它的哪些竞争对手较为脆弱、它将怎样竞争、
高层领导对业务所持偏见以及前面分析中所建议的其它考虑因素。
3.行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这
些可能行动的期望力度。同样，估计竞争对手从这次行动中所能获取的利益
也是重要的。例如，竞争对手与另一部门共同分担成本，并因此将显著地改
变其相对成本地位的行动，可能比采取另一以希望增加营销效果的行动重要
得多。分析对手此次行动的可能收获与对竞争对手目标的了解相结合，就可
以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
防御能力
讨论反应概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略
行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可从下述判断对手
防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
1.脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业
事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影
响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报复或追随
要求大多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
2.刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会
代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的
目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否？大部分公司都有痛点（hotbutton），或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反映在既
定目标、感情上的承诺等方面。只要可能，应尽量避免触及。
3.报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考
虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地和/或有
效地作出反应？采取哪类行动，会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无
效。
图.. 3-3绘出了分析竞争对手防御能力的纲要图。左栏首先列出一些公司
可能采用的可行战略行动，然后列出可能发生的环境和产业变化（包括竞争
对手可能采取的行动）。然后在上端列出了对这些事件的提问。所列图表在
竞争对手将实际进行反击的情况下可以帮助选择最有效的战略，并且对暴露
竞争对手弱点的产业和环境事件迅速作出反应（采取竞争行动的概念将在第
五章中详细讨论）。
选择战场
选择战场
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去
和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价太大，而发起这些行
动的公司代价和困难要小得多。例如，当福格（Fo1ger）咖啡公司以削价战
略攻击麦氏公司（Maxwell House）的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这
样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
图
3-3评价竞争对手防御能力一览表
事件
竞争对手对事
件的脆弱程度
事件招惹竞争对
手进行报复的程度
竞争对手对事件
报复的有效程度
我们公司可行的战略行动
列举所有可能的选择如：
充实产品系列
提高产品质量与服务
降价和成本竞争
可行之环境变化
列出所有变化如：
主要原料成本上升
销售量下降
买方成本意识增强
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆
或使其目标相矛盾。这种战略包括：寻找某些行动使竞争对手的报复即使有
效，也会使其利益受到更大的损害。例如，在.. 1BM公司开发自己的微型计算
机以反击微型计算机的威胁时，它的大型机的发展速度加剧下降了，同时使
微型计算机的更新加速。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取
得成功的已立足公司极其有效的战略方法。小公司和新进入的公司通常不受
产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些仍抱着原有战略的竞争对
手的战略，就能从中极大地获益。
实际上，竞争对手并非常常因动机混淆而完全受困，甚至不会被打乱阵
脚。在这种情况下，上面所提的问题应可帮助发起挑战的公司找出最佳位置
以迎接即将来临的竞争战。这意味着利用对竞争对手目标和假设的了解，在
任何可能的时候避免来自竞争对手的有效报复行动；同时选择合适的战场，
使该公司最突出的能力成为最锐利的武器。
竞争对手分析与产业预测
竞争对手分析与产业预测
·已辨识出来的竞争对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
·这些公司的战略是目标一致的还是看来相互冲突？
·这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平,是否有差距
并将引来新的进入？
·这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了
切实有效，需要有一种组织机制——某种了解对手的情报系统——以保证工
作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于
其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图.. 3-4列
举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职
能工作如何完成列出各种选择。在某些公司中，所有这些工作可由一个人有
效地完成，但这仅是例外而非普遍情况。实地资料与公开出版资料的来源广
泛，一个公司中往往可能有很多人要做这方面工作。另外，有效地编辑、归
类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力范围。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有
的公司由一个竞争对平分析小组完成这些工作（也许吸收公司中其它人员来
收集实地资料），该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报
协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地
完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。
似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，
那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人
能够做许多工作来促进这项工作，例如：把深入分析竞争对手列为规划过程
的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的汇聚点。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图.. 3-4所示。这些选
择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试
其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公
司大概应当完成所有这些任务。无论深度如何，交流工作都具有很大的重要
性。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有
创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员。
无论选取的竞争对手情报收集机制如何，一个正式的、包括文件档案系
统的机制将会带来很大益处。细小琐碎的资料极容易丢失，然而又正是这些
细小琐碎的资料的结合可以得出有益的东西。分析竞争对手的工作十分重
要，不可随意放任。
第四章市场信号
第四章市场信号
①市场信号是市场中信息传递的间接方式，既使并非全部也有大部分竞
争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。
因此，发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。
从竞争对手的行为中发现信号是对竞争对手分析（第三章）的有效补充因素。
有关市场信号的知识对于有效的竞争行为也至关重要，这一些将在第五章中
进行讨论。准确地译解市场信号的先决条件是进行基本的竞争者分析，即了
解竞争对手的未来目标，对于市场和其本身的假设，当前的战略和能力。作
为竞争者分析的第二步骤，发现市场信号建立在对竞争对手的已知情况和其
行为进行分析对比并作出具有敏锐判断的基础之上。我们下面将要看到，译
解信号的洞察力是建立在不断对竞争者的行为和竞争者情况的分析之间进行
