结构分析与产业定义
结构分析与产业定义
结构分析将重点放在超越现有对手的广义竞争中，这会减少关于如何划
定产业界限的争论。一个产业的任何定义实质上就是划定已立足竞争者与替
代品的界限、现有公司与潜在进入公司的界限，以及现有公司与供方、买方
公司的界限。这些界限的划分从本质上说只是程度把握问题，与战略选择无
关。
如果这些广义竞争起因都被确认，并且估计了它们的有关影响，则实际
中如何划分那些界限对于战略制定的就或多或少无关紧要了，潜在竞争起因
以及竞争关键方面都不会被忽视。
然而，产业的确定并不等于确定了公司要在哪里竞争（确定其业务领
域）。例如，不可仅仅因为产业有一个广阔的定义，就意味着公司可以或应
当广泛开展竞争；有时也许在一组相关产业中竞争会有很好的效益，正如上
面曾讨论的那样。区分产业定义与公司要投入的业务范围的定义，可以消除
产业界限划分中不必要的混乱。
结构分析应用
本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，并非在任何一
个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速找出决定某一具
体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着
重关注的地方。
第二章基本竞争战略
第二章基本竞争战略
三种基本战略
三种基本战略
1.总成本领先战略；（overall cost leadership）
2.标歧立异战略；（differentiation）
3.目标集聚战略。（focus）
有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面
将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，
通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，
则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在
某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业
中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先
第一种战略在.. 70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应
用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领
先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全
力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开
发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管
理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，
但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高
于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到
保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个
公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自
己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水
平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价
中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优
势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所
处的地位比产业中其它竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨
价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为
继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，
诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保
持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客
户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前
期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进
而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得
的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地
位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
成本领先战略似乎就是.. Briggs＆Stration公司在低马力汽油发动机业
获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了.. 50％的市场份额。林肯电器
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。
（Lincoln E1ectric）公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其它
在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著你的公司有爱墨森电子
（Emerson E1ectronic），德州仪器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品
在制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。①
竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润“买”来的，公司否认了
这种说法。
标歧立异战略
第二种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范
围中具有独特性的东西。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象
（Fieldcrest在毛巾被和床单产业的名声最响。Mercedes Benz在汽车业中
声誉卓著）、技术特点（Hyster在起重卡车业中；Maclntosh在立体声元器
件业中；Coleman在野营设备业中）、外观特点（Jenn一.. Air在电器领域中）、
客户服务（Crow Cork及上.. Seal在金属罐产业中）、经销网络（caterpilla，
Tractor，在建筑设备业中）及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自
己在几个方面部标歧立异。例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpi11a Trac
tor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐
用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用
时发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略
成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果歧异战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，
因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有
所不同。歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降
使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以
及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产
品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，
当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取歧异战略而赢得
顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为
有利。
实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公..
①参见“
Harnischfeger，Sdramatic Pickupin Cranes，”Busin Lixss Week，1979年
8月
13日。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可
兼顾。较为普遍的情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，如：广泛的
研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品歧异将
意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独
特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当
然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而
Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其
它产业中，歧异战略与相对较低的成本和与其它竞争对手相当的价格之间可
以不发生矛盾。
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区
段或某一个地区市场。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体
却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项
职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对
手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者
在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角
度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目标
中获得了一种或两种优势地位。三种基本战略之间的区别如图.. 2-1所示。
图.. 2—1 三种基本战略
采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它
的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有
高歧异优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品歧异战略中
已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标集
聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的
战略目标。
例如，Illinois Tool Works主攻扣件（fasteners）这一特殊市场，在
这个市场中，公司可以为买主的特殊需要设计产品，并形成转换成本。虽然
有许多客户对这些服务并无兴趣，但也确有一些客户对此感兴趣。FortHoward Paper的主攻战场是工业级纸张这一狭窄范围，避开了对广告战以及
新产品不断引入十分敏感的消费品领域。Porter Paint公司主攻的是职业油
漆工市场而不是由那些“自己动手用户”市场（do-is-yourself market）。
其战略是围绕着为职业油漆工服务而建立的，采用的手段是提供免费配制油
漆服务以及对一加仑以上的需要量快速送货到工地等措施，同时在工厂仓库
设计了免费咖啡间，为职业油漆工提供休息场所。在采用目标集聚战略的同
时也在服务于其特定对象的过程中取得低成本优势的一个典型实例是
Martin-Brower，美国第三大食品分销公司。Martin-BrovVer公司削减了其
客户，只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略基于满足这些客户
的特殊需要，只保留这些客户所需的狭窄的产品系列，订单的接收过程与这
些客户购买周期衔接，按客户的地理位置设置自己的仓库，并且严格控制交
易记录并使之计算机化。尽管.. Martin-Brower在对整个市场的服务活动中不
能算作一家低成本的批发公司，但它在其特殊的细分市场中取得了低成本优
势。Martin- Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
势。Martin- Brower公司得到的报偿是迅速的发展以及高于平均水平的利润
率。
基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求
总成本领先战略·持续的资本投资和良好的融·结构分明的组织和责任
资能力·以满严格的定量目标为
·工艺加工技能
·对工人严格监督
基础的激励
·严格的成本控制..
·所设计的产品易于制造·经常、详细的控制报
·低成本的分销系统告
际岐立异战略·强大的生产营销能力
·产品加工·在研究与开发、产品开
·对创造性的鉴别能力发和市场营销部门之
·很强的基础研究能力间的密切协作
·在质量或技术上领先的公司
声誉
·重视主观评价和激励。
而不是定量指标..
·在产业中有悠久的传统或具
有从其它业务中得到的独特
·有轻松愉快的气氛，
以吸引高技能工人、
技能组合
·得到销售渠道的高度合作..
科学家和创造性人
才
目标集聚战略·针对具体战略目标，由上述
各项组合构成
·针对具体战略目标，由
上述各项组合构成
各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文
化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
夹在中间
夹在中间
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价
格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利
润。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润
目标的或做到了全面产品歧异的公司。夹在中间的公司也可能因为模糊不清
的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。
Clark Equipment公司似乎就属于这种夹在中间的公司，该公司在起重
卡车业中曾占据着全美及世界范围内的主要市场份额。两个日本厂家——丰
田（TOyota）和.. komatsu公司——采取的战略是只服务于需求量大的细分市
场，最大程度地减少生产成本和降低价格，同时利用日本钢铁价格低的特点
——这一优势足以抵消运输成本。由于开发了极宽的产品系列又缺乏降低成
本的意识，Clark公司在世界范围内巨大的市场份额（18％，在美国是33％）
并没有给它带来明显的成本领先。而且，有了这样宽的产品系列又没有对技
术方面给予充分重视，c1ark公司未能赢得像.. Hyster公司那样的技术上的声
誉和产品歧异性。Hyster公司主攻大型起重卡车市场并在研究开发方面不惜
破费。结果，Clark公司的收益显然大大低于.. Hyster的收益，Clark公司的
根基动摇了。
夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。它或者必须采取必要步
骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资
以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性；亦或该公司须使自
己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立
异）。后两种方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少公司的绝
对销售量。这些方案的选取必须基于公司的能力及限制条件。正如所讨论过
的那样，成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织
安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需
经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长
时间在这三种基本战略间游移不定。由于实施这三种战略有着潜在的不一致
性，因而这一方式几乎注定要失败。
这些概念揭示了市场份额与利润率间多种可能存在的关系。在某些产业
中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚或标歧立异）公司以及
最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。
这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种.. U型关系，如图.. 2-2所示。
美国的小马力电机产业就表现出图.. 2-2所示的关系。在这个产业中，通用电
器（GE）和爱墨生（Emerson）公司有着很大的市场份额和强大的成本优势，
GE还具有很高的技术上的声誉。这两个公司据信在马达产业赢得了高收益。
Baldor和.. GOuld（Century）公司采用了目标集聚战略，Balder公司面向分
销渠道而.. Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种.. U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
销渠道而.. Gould公司面向特定的客户细分市场。这两个公司的利润据信也是
良好的。Franklin公司地位居中，即不具备低成本也未能目标集聚。它在马
达业中的业绩因此被认为落后于人。这样一种.. U型关系在考虑全球范围内汽
车产业时也大体可以成立。像通用汽车（GM）公司（低成本）和奔驰（Mercedes）
汽车公司利润居首，克莱斯勒（Chrysler）公司，英国利兰（British Levlan），
和菲亚特（Fiat）公司缺乏成本优势、标歧立异及目标集聚——他们被夹在
中间。
在某些产业中，并不存在目标集聚与标歧立异的机会——只有在成本上
做文章——在大量日用商品业就有这种情况。在另外一些产业中，由于顾客
和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率
经常表现为颠倒了的关系。还有一些产业，竞争如此剧烈以至唯一能够获得
高于平均水平利润率的途径就是目标集聚或标歧立异。美国的钢铁产业似乎
就是这样。最后，总成本低的优势可能并不一定与标歧立异或目标集聚相抵
触。Hyster公司的情况可作为一个这种复杂结合的例子。Hyster公司在载重
卡车业居第二位，但其利润比产业中几个较小的公司（如.. Ailis Chalmers
公司、Eaton公司）还高。这些小公司没有市场份额去争取低成本优势，又
没有足够的标歧立异化以抵消其成本地位。
图.. 2—2
在市场份额与利润率之间不存在单一的关系，除非我们简单定义市场，
以使目标集聚的和标歧立异的公司分别在一些狭义产业中占了很大市场份
额。而成本领先型公司所在的产业，定义范围允许放得很宽（对这些产业也
必须如此，因为成本领先者并不是在每个子市场都占有最大的市场份额）。
即便改换了产业定义也无法解释那些高收益的公司在整个产业范围实现了歧
异而占有的市场份额还低于该产业的领先者。
但十分重要的是，产业的定义方法随公司而变化会引起这样的问题——
三种基本战略究竟哪一种适用于本公司？选择的基点在于所选取的战略能最
佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。结构分析原理对于做
出选择有着启发意义，同时，可使分析家能够在任何一个具体的产业中解释
和预测市场份额与利润率的关系。这方面问题将在第七章进一步讨论，在那
里将扩展结构分析概念用来考察一具体产业中公司的不同定位。
基本战略的风险
基本战略的风险
总成本领先战略的风险
成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现
代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步
保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一
定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。
如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入
壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：
·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。
·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投
资能力，用较低的成本进行学习。
·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的
品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。
关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是
20年代的福特汽车公
司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动
化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化
措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置
了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适
的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车
公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰
车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使
得福特公司的战略调整面临极大代价。
关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用
电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大
的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争
的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本
领先战略，其战略地位也在恶化。
标歧立异战略的风险
标歧立异战略同样包含着一系列风险：
·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，
以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异
化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这
种情形。
·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧
异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。
因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意
而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。
例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地
攻占了曾为诸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩
托车市场。
目标集聚战略包括另外一系列风险：
·大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而
使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生
的歧异优势被抵消。
·战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。
