性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样
的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某
一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），则它采取的政策
与一个将该市场视为其根本立足之处的公司将截然相反。最后，竞争的经营
单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一条重要原因。例如，某一经营
单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中
单独经营的公司的目标不同甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组
合中属“摇钱树”业务单位，则它的表现将不同于那些其所属的母公司认为
没有其它发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司（第三章将就
确定竞争者的多角化程度提出一些技巧）。
高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略
利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可
能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者大
一个外国公司如博许（BOsch）索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上
的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，
这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张井
含有牺牲其利润的潜在意向（第三章将提出对这种战略利益的某些评估技
巧）。
退出壁垒大。退出壁垒包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这
些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下仍然维持在该
产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：⑦
·专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，
或者转移及转换成本高。
·退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修
能力等等。
·内部战略联系：指某经营单位与公司其它经营单位在市场形象、市场
营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因
素使公司认为呆在该产业中具有战略重要性。
·感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与
某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其它
原因。
·政府及社会约束：这里包括政府出于对失业和对区域经济影响的关注..
⑦更全面的内容见第十二章，那里还举例说明了在为衰退产业制定战略时如何考察进入壁垒。
而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。
而对撤出的否决与劝阻。在美国以外，这种情况极为普遍。
竞争变迁
决定竞争激烈程度的诸因素可以也确实发生变化。最常见到的例于是产
业变为成熟所带来的产业增长变化。随着产业逐步成熟，增长速度下降，继
而引起竞争激化、利润锐减，同时往往发生裁员。70年代初娱乐性汽车产业
的崛起使几乎所有生产厂家经营良好，但从那以后产业增长速度降了下来，
除了个别最强的竞争厂家，其余生产厂家再也无法获取高收益，更不用说那
些被排挤掉的弱小公司了。同样的情形在一个又一个产业中重演：机动雪车、
喷雾罐、运动器械仅为这类情形中的几例。
另一种常见的竞争变迁的发生是通过收购使一种截然不同的个性渗入该
产业。例如：菲利浦·莫利斯公司买下的.. Miller啤酒厂及宝洁（Procter＆
Gamble）买下的查明纸业（Charmin Paper）公司都属于这类情况。同样，技
术革新可以提高生产过程中的固定成本，同时增加竞争的变异性，正如冲印
产业.. 60年代从分批处理到流水线生产。
尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，因
为它们是融汇于产业经济条件之中的，但或许仍存在通过战略变迁改进现状
的活动余地。例如，公司或许可以通过对顾客的技术支持，使公司产品设计
与客户业务对路，或使顾客对公司的技术咨询产生依赖从而提高他们转换的
成本。公司或者还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产
品歧异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分产业
或细分市场上，可以减少产业中竞争的影响。同样，如果可能，一个公司总
是避免遇到退出壁垒很高的竞争对手，这样可以防止卷入严酷的价格削减
战，或者公司也可从自己一方降低退出壁垒（第五章中将详细探讨竞争运
动）。
退出壁垒与进入壁垒
尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析
的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的
规模经济性往往涉及到专用资产，也涉及独享技术的存在。当考虑退出与进
入壁垒只分成高或低两类简单情况时，有下述关系：
退出壁垒
低高
进入壁垒低
高
回报低，稳定回报低且有风险
回报高，稳定回报高且有风险
图
1 ─
2壁垒与盈利性
从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。在
这种情况下，进入将受到抵制，而下成功的竞争者会离开该产业。当进入与
退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽
然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。
然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然呆在里面坚持战斗。
替代产品压力
广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品
设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收
益。⑧替代品所提供的价格一性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”
压得就越紧。
食糖生产厂家目前面临高糖玉术糖浆——一种食糖替代品——大规模商
业化生产的挑战，使他们认识到上述问题。如同乙炔和人造纤维生产厂家曾
经经历过的那样，他们曾面临在各个领域中众多可供选择的低成本材料带来
的激烈竞争。替代品不仅限制着平时情况下的利润，而且在产业繁荣时也使
可获的丰厚利润减少。1978年，由于能源成本升高和严冬气候，产生了对玻
璃纤维绝热材料生产的空前高需求。但该产业的提价能力却受到众多绝热材
料替代品的钳制，包括赛潞咯、石棉和聚苯乙稀塑料。一旦现有工厂增容至
可满足需求时，这些替代品生产厂马上成为它们利用这一时机提高利润率的
最大限制者。
识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其它产
品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看
来相去甚远的业务。例如证券经纪人正日益严峻地受到替代者的威胁，包括
不动产、保险业、货币市场基金。以及其它个人资本投资方式，这种情况在
权益资本市场表现不佳时尤为严重。
针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。例如，一个公司
大作广告可能还不足以支撑该产业顶住替代产品，但全产业从业公司都持续
地注重于广告活动则很可能大大改善产业的整体处境。在改良产品质量、营
销努力、提供更大的产品供货能力等方面的集体反应也都有类似情况。
应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们（1）具有改善产品价
格一性能比从而排挤原产业产品的趋势；（2）这些替代产品是由盈利很高的
产业生产的。在后一种情况下，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的
竞争从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代产品立即脱颖而出。分
析这类情形对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中
的一个必定包括的关键力量将是十分重要的。例如，电子报警系统在保安产
业中成为一种潜在的替代者。而且，这些电子报警系统只会变得越来越重要，
因为劳动力密集的保安服务面临不可避免的成本升级，同时电子系统则极为
可能改善性能而且降低成本。在此，保安公司的适当反应或许应当是将保安
人员与电子系统结合使用，即将保安人员重新界定为熟练的电子系统操作人
员，而不是试图把电子系统排挤掉。
⑧替代品的影响可被概括为产业总需求弹性。
买方侃价实力
买方侃价实力
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的
很大一部分由某一个特定买方购买，这将提高买方业务的重要性。如果产业
以固定成本高为其特点，如玉米加工及大量生产的化工品，并因此使保持生
产能力的充分使用更加重要，则大批量购买者就形成特别强大的势力。
买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。在这种
情况下，买方总是不惜为获得优惠价格耗费精力并且有选择地购买。当产业
售出的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格的敏感程度通常
要小得多。
队产业中购买标准的或非歧异性产品。买方显然总是可以找到可供选择
的供应商，它们在产业中打公司牌，如铝制品业。
买方转换成本低。转换成本（如以前所定义）使买方依赖于卖方。反之，
如果卖方有转换成本则买方力量会加强。
买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本，例如克莱斯勒
（Chrysler）的供应商就在抱怨他们承受着要求提供更优惠供货条件的压
力。高盈利买主通常对价格不甚敏感（当然这些购买花费应未占其成本的相
当大份额），同时，它们还可能从长计议考虑维护供应商利益。
买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整
合的现实威胁，则它们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。⑨
大的汽车生产厂家，如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生
产”这一筹码作为讲价手段而著称，“有限整合”
它们实际采取所谓的（taperedintegration），即对某一零部件，厂内生产一些满足部分需要，其余的从外
部供应商处购买。在这种情况下，不仅存在它们进一步进行整合的现实的威
胁。
而且厂内生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮
助。当产业中的公司显示出对买方产业实行前向整合的威胁时，则可能抵消
部分买方压力。
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方
产业产品影响极大，则买主通常对价格不甚计较。存在这类情况的产业包括
油田设备，油田设备故障可能导致巨大损失（墨西哥沿海油井的防喷保险索
发生事故带来的巨大亏损即为明证）；还有电子医疗及测试仪器的封装，封
装的质量极大地影响用户对所封装的仪器质量的印象。
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至
供应商的成本等方面信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更
多的讨价还价的筹码。掌握了充分的信息。买主处于更强有力的位置，保证
⑨如果买方的整合动机更多地是基于供应安全性或其它非价格因素，则这意味着产业中的企业作出很大让
步来先发制人阻止整合。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威
胁时予以回击。
自己在从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威
胁时予以回击。
批发商和零售商作为买方实力也由同样的方式决定，但有另一个重要特
点。零售商可以影响消费者的购买决策，比如当他们推销音响器件、首饰、
家庭用具、体育用品以及其它产品时对客户有显著影响。因此，它们可能由
此对制造商拥有更大的侃价实力。同样，批发商如果能够对零售商及其它公
司的购买决策产生影响，它们也具备类似的侃价实力。
买方侃价实力变化
由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自
然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方（百货商店和服装店）
越来越集中，控制上也转变为大规模连锁形式，该产业便处于不断增大的压
力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品标歧立异或形成
转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌人的进口货也没有带来多少
起色。
一个公司在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。公司可
能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观。换句话说亦即所谓
客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的
销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱（因而价格敏感程度也
较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场（replacement market）就
不如原始设备制造（OLM）市场对价格敏感（我将把顾客选择作为战略问题在
第六章中进一步充分探讨）。
供方侃价实力
供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产
业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的
增长而失去利润。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到
损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压
力，使其提价自由受限。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将
更强有力：
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在
向较为冬散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当
的影响。
供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。供应商与替代品生产者的
竞争会使其强大的实力削弱。例如，尽管每个制糖公司相对其买方公司都很
大，但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品而某
一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业
属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
他们会乐意通过合理定价来保护该产业并在诸如研究开发和政治游说活动中
帮助该产业。
供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异
或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会
有相反的效应。
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该产业提高采购条件
能力的验证。
我们通常认为供应商是一些其它的公司，然而劳动力也必须被视为供
方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能
雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜
力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面讨论过的十分相
似。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及
短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来或者稀缺劳
动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范
围。然而正如对付买方实力那样，公司可以通过战略行为来改善自身的处境。
如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等等（第六章将
更充分地探讨供方实力对于购买战略的意义）。
产业竞争中的政府作用力
政府对进入壁垒的可能影响我们已做过初步讨论，然而
70年代和
80年
代政府直接和间接地在产业结构的许多——如果不是所有方面——都发挥着
不可忽视的潜在影响。在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实
行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重
要的角色，同样，政府通过林业局控制了美国西部木材储备，从而作为木材
供应者起着举足轻重的作用，政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治
因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或
买方公司的行为。
政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。
例如，美国政府采取税收上的鼓励和研究项目拨款的方法大力提倡太阳能加
热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和
污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长
速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变
化。
因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析
判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方
法是去考虑政府如何通过五种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种
作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象
来考虑。
结构分析与竞争战略
结构分析与竞争战略
有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前
建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。
·使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫；
·通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境；
或
·预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对
手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。
定位
第一种方法视产业结构而定，公司的强项与猾项要穹之相匹配。视战略
为建立针对竞争作用力的防线，或者是寻求产业中竞争作用力最弱的地方。
对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积
极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它
可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代
品威胁就行了。
对竞争均衡施加影响
公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力
本身，还要改变其深层次原因。
市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投
资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，
另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业
中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响
可以获得最大报偿。
利用变化
从战略意义上看，产业的演变是很重要的，这是因为随着这种演变，竞
争的构成因素也必定随之变化。例如，在人们熟知的产业发展的产品生命周
期模式中，增长速度会发生变化，广告活动随产品成熟一般说来也会减少，
同时公司倾向于实行纵向整合。
这些趋向本身井非十分重要，重要的是它们影响着竞争的结构因素。就
纵向整合而言，在成熟的微型计算机产业，无论是生产制造还是软件开发都
出现了广泛的纵向整合趋势。这一非常显著的趋势大大提高了规模经济性和
在产业中竞争所需的资本数额，从而使进入这一产业的壁垒提高，并且一旦
产业增长速度下降，较小的竞争者就可能被排挤出该产业。
显然，从战略角度出发，那些能在产业中影响最重要的竞争要素和能够
将新结构因素引入竞争前沿的趋势是应当首先研究的。以喷雾剂包装承包商
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
为例，产品歧异性日益下降的趋势居主导地位。这一趋势提高了买方力量，
降低了进入壁垒，同时强化了竞争。
这样一种做法得到的结论可能与现有的产业结构大相径庭。
例如，今天从事太阳能加热业务的公司有数十或许数百家，却无一家在
市场中占据显赫地位。进入这一产业很容易，竞争者们以太阳能加热方式作
为传统加热方式的替代方法而奋斗着。
太阳能加热的发展潜力，很大程度取决于将来进入壁垒的形成、该产业
相对于替代品产业地位改善的状况、最终的竞争激烈程度、买方与卖方具有
的实力等。然而，这些特点又受到下述因素的影响：建立起商标知名度的可
能性；随着技术上的更新，设备生产中是形成显著的规模经济性还是经验曲
线；最终的进入资本成本有多大，以及在生产设施中最终的固定成本水平（关
于产业结构演变过程及其推动力量将于第八章再详细探讨）。
多角化战略
产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化
决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是“该业务潜力究
竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景
尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。
这个模式还有助于确定多角化经营中的几种特别有价值的关联性。例
如，关联性可以使公司通过分享职能部门工作或利用原有的销售渠道克服最
关键的进入壁垒，从而成为多角化的有效基础。所有这些都将在第十六章中
做更详细的探讨。
