预测竞争者的行动也是一个反复过程，因为一个竞争者的所作所为将影
响其它的竞争者，尤其当这个竞争者是该产业的领先者的时候。因此，必须
对竞争者业务能力增加进行互相对比，预测可能的行动和引起的反应。在扩
容中，有一种赶潮流的过程（我们将在后面讨论），这对于进行预测是重要
的。
分析的下一步是把竞争者和企业的行为加总以得出总的产业能力和各自
的市场份额，并针对预期要求进行平衡。这一步将使企业可以估计产业价格
和投资的预期现金流。
必须仔细检查整个过程中不一致的地方。如果预测的结果是一个竞争者
由于没有增加业务能力而处于困境，就要调整分析，以便那个竞争者发现其
做法的错误并随后增加能力。如果预测的扩张全过程违反大多数企业所预期
的状况，就要调整预测。扩容过程的建模方法比较复杂，并且要涉及大量的
估计。然而，这个过程给企业提供了了解是什么驱动产业扩展和对它施加有
利影响的方法的洞察力。①
扩容过程的模型展现出未来不确定性的程度是过程进行方法的主要决定
因素之一。在关于未来需求存在极大不确定性的地方，任何在企业风险厌恶
和财务能力上的差别都将导致一个有秩序的扩展过程。那些富有的或在产业
中具有重大战略利益而敢于冒险的企业将急切地做出扩展决策，并付诸行
动，而大多数企业将等待和观望将来实际发生的情况。当然，如果未来需求
十分肯定，扩容过程变变成了一场抢先比赛。了解了未来的需求，企业将迅
速行动，使业务能力赶上潮流，以满足需求。一旦他们做了这些，对其他企
业来说，再增加更多的业务能力就将是不合理的。这种抢先比赛往往伴随着
大量试图阻止其它企业进行投资的市场信号。当过多的企业试图抢先，并且
由于企业之间错误理解彼此的意图、看错信号或错误判断它们的相对实力和
现存能力而使业务能力过剩时，就会出现各种问题。这种情况是产业中业务
能力过剩的一个主要原因，我们将进一步进行探讨。
①有关在复杂产业中能力扩展的详细计算机模型请参见
kr＝e，andSpence（1978）的描述。
能力过剩的原因
能力过剩的原因
已远远超过了抢先的错误尝试倾向。能力过剩是扩容中的一个关键的问题，
我们必须详细探讨它的原因。
能力过剩的风险在日用品产业最为严峻，这主要因为以下两个原因：
1.需求一般是周期性的。周期性需求不但肯定导致经济下降时的能力过
剩，也使人们在经济上升时过分乐观地预测需求。
2.产品没有特色。这一因素使成本在竞争中显得至关重要，因为顾客在
很大程度上要根据价格选择他们所需要的商品。另外，缺乏品牌忠诚意味着
企业的销售量要严格地受其具有的业务能力大小的限制。因此，企业面临巨
大压力，被迫拥有大型现代化工厂以具有竞争力，以及足够的业务能力以取
得其目标市场份额。②
一些情况导致了产业中的过剩，这些情况同时发生在日用品公司和其它
公司，它们可以大致分为以下类别。这些因素中，如果有一种或多种因素存
在于一个产业，过剩的风险就会比较严峻。
技术因素
大量增加业务能力。大量增加业务能力必然增加危险，即一系列能力决
策将导致严重的能力过剩。这是.. 60年代未期彩色显像管生产能力过剩的主要
原因。许多生产电视机的企业察觉到需要保证显像管的供应，但一个高效率
显像管厂的规模比起电视机装配厂的规模相对又太大了。对电视机需求的增
加，不足以立即吸收巨大的彩色显像管生产能力。
规模经济或一条重要的学习曲线。这种因素使得先发制人的企图（前面
描述过）更可能出现。具有最大业务能力或较早增加业务能力的企业将具有
成本优势，迫使所有的企业更加迅速而积极地采取行动。
增加业务能力中较长的投产准备时间。较长的投产准备时间要求企业把
它们的决策建立在对遥远未来的需求和竞争行为进行预测的基础上，否则就
会在需求变为现实时因为没有抓住机会而受到惩罚。③对由于没有业务能力而
落后的企业来说，较长的投产准备时间增加了它们的困难。因而可能引起不
愿冒险的企业更倾向于进行投资以增加能力，尽管这一能力决策本身是有风
险的。
提高最低效率规模（Minimum Efficient Scale， MES）。在.. MES正在增
加和新的大工厂正在建设的地方效率更高，除非需求正在迅速增长，否则，
产业中工厂的数量必须减少，或者出现业务能力过剩的问题。除非每一个企
业都有许多工厂，并且能够巩固它们，否则，一些企业将不得不被迫减少它
们的市场份额，这是它们不愿做的事情。每个企业将更可能建设新的更大的
设施，从而造成能力过剩。
这种情况一直存在于油轮运输业，在该产业，新的超级油轮的容量相当
于老油轮的许多倍。70年代初期，被订购的超级油轮的业务能力就远远超过..
②在日用品产业中需求也经常是无弹性的。无弹性需求可能延长过剩能力时期。因为企业削价并未成功地
刺激需求而满足生产能力。
③如果工厂能够分阶段建设或者如果报废成本不很高，则这一问题将被消除。
了市场需求。
了市场需求。
结构因素
重大的退出壁垒。在退出壁垒很大的地方，低效率的过剩能力不能顺利
退出市场。这一因素延长并加强了能力过剩的时间。
供应商施加的压力。设备供应商通过补贴、便捷融资、削价以及诸如此
类的方法而使作为他们的顾客的产业过多地增加业务能力。在争夺定货上，
供应商也能够使仅能维持收支平衡的竞争者增加业务能力，而这种增加在正
常情况下是不可能的。为了保证就业，在大量政府补贴的帮助下，造船商已
经迫使造船业的生产能力增加了。为了新的业务能力，贷款者也能够通过提
供资金给所有申请贷款者而加重超业务能力的问题。例如，雄心勃勃的房地
产投资信托公司应该对美国饭店业
60年代末、70年代初的酒店过剩负有部
分责任。④
建立信用。事实上，在某些时期，产业中经常需要大量过剩能力，以便
向大买主出售新产品，尤其当新产品是一项重要原料产品时更是如此。该产
品买主一般不会转而购买新产品，直到有足够的业务能力形成来满足他们的
需要并使其免于受制于几个供应商之苦。高糖玉米糖浆产业就一直如此。
一个相关的、十分普遍的情况是，买主以默许未来生意的方式，强烈地
鼓励企业投资扩大业务能力。他们通过刻意表明他们感觉需要新业务能力的
声明直接或间接地达到目的。当然，一旦业务能力被建立起来，买主并不会
被要求实际发出订货单；买主的兴趣是保证足够业务能力的存在，以满足他
们最大可能的需求，纵然建立那么大的业务能力井非供应商最明智的决策—
—因为这一水平的需求很难真正实现。
在面对相近替代品的产业，来自买主的压力最大。在这里，业务能力的
缺乏将帮助替代品渗透进来，企业都积极防止这一情况发生。
整合的竞争者。如果产业中的竞争者也向下整合，建立过剩能力的压力
有可能增加.因为每一个企业都想保护其供应下游业务经营的能力。在这种情
况下，如果企业没有足够的业务能力来满足需求，它将不仅仅失去本产业中
的市场份额，而且可能失去其下游单位的份额（或冒较大的失去原料供应的
危险）。因此，即使未来的需求不确定，也有较强的倾向来保证企业具有足
够业务能力。如果竞争者向上整合，也是同样的道理。
能力份额影响需求。在如航空运输等产业中，具有最大业务能力的公司
可能得到一个不成比例的需求份额，因为客户倾向于首先同他们打交道。由
于一些公司努力争取业务能力领先地位，这一特点造成了建立过剩能力的巨
大压力。⑤
④参见
Business Week，1978年
7月
17日。
⑤参见
Fruhan（1972）。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
能力的新旧和类型影响需求。在一些产业，如许多服务性行业，业务能
力直接销售给买主。比如，拥有最现代化的、装璜精美的快餐店可能产生竞
争效益。在买主只根据或部分地根据所提供业务能力的类型在公司中间进行
选择的产业中，就存在这些建立过剩能力的压力。
大量企业。当许多企业有力量和资源为市场增加大量业务能力，并且都
试图获得市场地位、抢先占领市场时，形成过剩能力的趋势就十分严重。纸
张、化肥、谷物加工和船运业就是这种大量企业已经使业务能力过剩成为严
重问题的产业。
缺乏可靠的市场领导。如果许多企业在争夺市场领导地位，并且没有或
很少有企业具有实施一项有条理的扩容进程的信用，该进程的不稳定性就会
增加。相反，如果需要的话，一个强有力的市场领导能够可靠地增加足够的
业务能力来满足产业需求的主要部分，并能可靠地反击其它企业过于激进地
增加能力。这样的一个强大的市场领导或领导集团能够经常通过它们的宣言
和行动精心安排有条理的扩容。信用条件和使用的机制在第五章讨论过。
新的进入。产业中的新进入者经常引起或加重能力过剩的问题。他们寻
找在产业中的地位（经常是重要的地位），而原有的企业又拒绝让位。新的
进入一直是像化肥、石膏、镍这些产业能力过剩的主要原因。容易进入的产
业也常发生能力过剩，因为进入者看到产业中的有利形势和时机便会蜂涌而
入。
率先行动者优势。当未来前景看好时，较早地安排、建立业务能力具有
某些好处，可以吸引许多企业较早地对业务能力做出承诺。较早承诺的可能
好处包括：定购设备时的短暂投产准备时间。较低的设备成本和首先利用供
求不平衡的机会。
信息流
未来预测的夸大。看来有这样一个过程，当竞争者了解彼此的公开报告
和倾听证券分析者的分析时，对未来需求的预测可能被过分夸大。这样的情
况已经出现了，例如，在乙烯和乙烯乙二醇产业中。一个有关问题是，经理
可能是个乐观主义者，更喜欢积极的行动而不是不行动或消极行动。
相异假设或观念。如果企业对彼此的相对实力、资源和持久力有不同的
观念，它们势必动摇扩容的过程。企业可能错误地（过高或过低）估计其竞
争者将要投资的可能性，致使它们或者轻率地投资，或者根本不投资。前者
直接导致业务能力过剩；而在后者情况下，落后的企业可能做出孤注一掷的
尝试，以便赶上，从而引起一连串的过度投资。
市场信号失灵。在企业因为新的进入者、变化的环境、战争的爆发，或
者是由于其它原因，不再相信市场信号的地方，扩容过程的不稳定性增加了。
另一方面，可靠的市场信号通过使公司能够向其它公司预告其有计划的行
动，为预期扩容的开始和完成制订计划等等，促进业务能力有条理地扩展。
结构变化。与前述问题有关，产业结构变化经常能引起业务能力过剩，
这或是由于它要求企业投资于新的业务能力类型，或是由于结构变化引起的
混乱使企业容易错误地估计它们的相对实力。
金融界的压力。虽然金融界有时能够成为一支稳定的力量，但证券分析
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了
使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提
高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻性行为，从而引发报复。
面向生产的管理。当相对于市场营销或财务而言，生产一直是管理的传
统重心时，业务能力过剩似乎尤其易于出现。在这样的企业中，对拥有最明
亮的新工厂的自豪感很强，对在增加最新、最有效的业务能力方面被甩在后
面的危机感也很大。这种压力加剧了业务能力过剩。
不对称的风险好恶。一个有力的事实是：因在一个强势市场上成为唯一
能力不足的企业而使经理们失去的，将比他们在与所有的竞争者一同建立起
过多的业务能力而需求却并未实现的情况下失去的更多。在后一种情况下，
他们可以在数字上表现得更安全，并且不会失去相对地位。在前一种情况下，
他们的工作和企业的战略地位很可能会处于危险中。两种情况后果如此不对
称，一旦少数企业采取了行动，就会对所有的企业造成建立业务能力的强大
压力。
政府因素
不适当的税收鼓励。税收结构和（或）投资赋税优惠有时可能鼓励过度
的投资。在海运业，这是一个严重的问题。在该产业，斯·堪的纳维亚税法
保护用于业务能力再投资的利润，而对不用于投资的利润征税。当产业情况
有利时，这刺激所有的海运业主将利润重新投资于业务能力。美国国外子公
司的免税收益留存也助长了过度投资。
本土产业的愿望。这种本上产业由于受要拥有本土产业的民族主义热情
的支配，易于形成全球的过剩业务能力。许多国家愿意寻求建立以本国为基
础的产业，希望在世界市场上销售剩余的产品。如果最低的效率生产规模相
对世界市场而言比较大，就很可能导致业务能力过剩。
增加或保持就业的压力。作为一项社会目标，政府有时对企业施加巨大
的压力，使其通过投资（或不投资）来增加或保持就业。这一因素加重了业
务能力过剩的问题。
对扩容的制约
即使在某些上述情况实际存在的条件下，也有一些能够制约过度投资倾
向的因素。最常见的一些因素如下：
·融资限制；
·企业经营多角化，这增加了资本的机会成本，并（或）分散了管理人
员的注意力。这些管理人员可能一直是面向生产的，或一直倾向于用
过度投资来保护他们在其传统产业中的地位；
·具有财务背景的管理人员进入最高管理层来取代具有销售或生产背景
的管理人员；
·污染控制成本和其它因新业务能力而增加的成本；
·普遍认为的极大的未来不确定性；
·过去业务能力过剩时期所带来的严重问题。
1979年，几种类似情况发生在制铝业，其结果使该产业的繁荣景象被破
坏，或在利用业务能力上遭到失败。由于
60年代末业务能力过剩引起的低收
益和由于工资一物价控制引起的高需求年代的利润限制，使该产业没有财力
进行较大的投资，直到经过几个好年景充实了财源。除此之外，自
1968年以
来，建造设备的成本翻了两番也是一个原因。⑥
有时，企业能够用一些方法影响扩容的过程，像通过其行为向竞争对手
发出关于它的预测或计划的信号，或通过其它方法来影响竞争对手的预期。
例如，下面的行为将会阻止竞争者增加业务能力：
·企业宣布大量扩容（见本章下一节关于抢先战略的内容）；
·通过公告、其它信号或信息，传播未来需求不景气的消息；
·通过公告、其它信号或信息，提高现行业务能力在技术上过时的易被
觉察的可能性。
⑥ New York Times，1979年
2月
11日，D1页。
抢先战略
抢先战略
抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求
较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对
手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经
对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。
由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战
略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。
比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更
大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未
来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手
和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手
确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那
它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞
争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手
的预期。⑦如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也
必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务
能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场
需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到
效率的剩余需求（见图.. 15—2）。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须
大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地
投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；
要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。
如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上
较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
抢先企业的信用。抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信
用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、
过去计划投资的执行情况等等。⑧没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢
先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。
图.. 15—2 规模经济条件下的抢先能力
在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定
投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定..
⑦如发信号表示对关于未来需求和技术的确信。
⑧有关导致可靠承诺因素的讨论参见第五章。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠
方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并
且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
1.并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上
的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利
条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
2.这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分
相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中
的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重
要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
3.具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强
烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远
观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
第十六章进入新业务领域
第十六章进入新业务领域
①这里将阐述对这两
种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好
的进入战略。
虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部
发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的
重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经
营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸
引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有
所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中
往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要性，那些
更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。
进入的经济性依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力
量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也
不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济性的关
键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还
不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问
题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在
发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。
然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能性。
①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S‘11ier
和
we1nho1d在其有趣的著作里十分详细地探讨了这一问题。
通过内部发展进入
通过内部发展进入
②
在分析内部发展问题中，首要的一点是它要求企业直接面对产业进入壁
垒的两个来源——结构性进入壁垒和现有企业的预期反应。通过内部发展的
进入企业（以后简称内部进入者）必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，
并面临着现有企业报复的威胁。前者的花费通常含有前期投资及启动损失，
这是新业务投资基础的一部分。现有企业的报复威胁则被视为进入的一个附
加的费用，它等于报复的不利影响（如低价格和逐步上涨的营销成本）的总
量乘以将发生的报复的可能性。
在第一章中，我较详细地叙述了结构性进入壁垒的来源及决定报复可能
性的因素。进入决策的适当分析将会使下列花费和收益相平衡。
1.需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资（其中一些
可能会因结构性进入壁垒而提高）；
2.克服其它结构性进入壁垒的附加投资，如商标识别和独享技术；③
3.由于现有企业对进入进行报复而产生的预期成本，平衡于
4.进入产业所产生的预期现金流。
很多进入决策的资本预算都忽视了这些因素中的一个或很多。例如，财
务分析常常假定进入前的通行产业价格和成本，并仅计算业务必须的可见投
