暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，
从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响
纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励
纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激
励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在
从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那
样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩
大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商
所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中
行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部交
易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或
者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常
要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多
数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打交道。在一个组织内部还存在
公平和友谊，使那些严格公平交易的合同变得困难，特别是如果一个单位或
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平
交易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例
如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一
个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零
售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要
成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管
理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的
管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做交易，因此，从管理的角度把这些企业
同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和
与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相
似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业
务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风
险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且
还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济性可能很小，
但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味
着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降
低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供
应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于
东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题
前向整合的特珠战略问题
提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或
者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪
器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，
而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）
公司，向前整合进入肉类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中
建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销
售产品本身即可使公司具有差异性。有时，与零售商的前向整合使企业能够
控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它
可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是
为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到
或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销
渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众
多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生
产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原
料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出
关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向
链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，
而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使
得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生
产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得
多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾
客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产
品。这些信息能够促进上游单位对产品特性及产品组合的调整，并且降低调
整成本。
许多企业在它们的所有业务中采取明确的或含蓄的整合战略进入需求导
向环节。吉斯达股份有限公司（Genstar Ltd.），一个领先的加拿大企业，
从它的水泥及建筑材料业务前向整合进入房屋建设和重型建筑业。另一个加
拿大企业，因第尔股份有限公司（Indal Lid.）实行一项战略，即从它的金
属轧制、挤压成型和电镀等业务，前向进入最终加工。这两个公司都把获得
市场信息作为进行前向整合的重要原因。
为实现这类目标进行的前向整合的利益依赖于在需求主导环节市场不稳
定和变化的程度，生产是为库存还是为订货，同时也依赖于没有进行整合时
企业可获得前向环节市场信息的能力。在建筑业和金属加工业，产品的需求
是周期性的，并且需求的构成经常很快地变化。周期性的、反复无常的和变
化的产品需求提高了及时获得市场信息的价值。如果最终需求非常稳定，从
顾客那里获得的市场信息就足够了。
顾客那里获得的市场信息就足够了。
实现较高的价格。在一些情况下，对同一种产品，前向整合通过对不同
的顾客设置不同的价格，使企业实现较高的总体价格。这种方法的问题是可
能发生套利现象，并且按照罗宾逊一普特曼法，在一些情况下，它还是违法
的。如果企业整合进入一个需求弹性较大，因而应定较低价格的产业，则企
业可以以较高的价格把产品销售给其它顾客。然而，另外一些销售这种产品
的企业一定也是整合的，或者企业的产品必须具有差异性，使顾客不会将竞
争者的产品作为完美的替代品。
另一个方法是为了使产品价格更好地与企业最终顾客的需求弹性相匹配
而进行整合。例如，由于一些顾客较其它顾客更强烈地需要这些产品，他们
愿意付出较高的价格。由于企业不能计算产品的使用率，企业可能难于使其
产品价格与产品使用率相匹配。但是，如果企业提供收费服务，或者销售那
些必须与产品一起使用的物资，它就能制定一个较低的基本产品价格，并且
通过这些附带产品和服务，重获产品的需求弹性的利益。在计算机和复印机
产业已经应用了这种方法。只要不强迫顾客购买那些附带产品作为购买基本
产品条件，在反垄断状态下，这一方法就是合法的。
后向整合的特殊战略问题
后向整合的特殊战略问题
专有知识。通过在内部满足各部分生产需求，企业能够避免与其供应商
共享专有数据，而供应商需要这些资料生产零件和原材料。零部件的确切规
格经常是其最终产品设计或生产的关键特征，或者零部件本身就是其最终产
品的特别之处。在这种情况下，如果企业不能在内部生产零件，它的供应商
就有很强大的侃价实力，并且将威胁要进入该产业。很长时间以来，正是由
于这个原因，宝利来公司在内部生产其最终产品所需的很多专有零件，从外
部购进其它零件。
歧异化。后向整合能促进企业歧异化，尽管条件不同于前向整合的情况。
通过获得对关键上游产品生产的控制，实际上企业能够更好地使其产品歧异
化，或者说更令人信服它能做到这一点。例如，如果整合使企业可以接受特
殊规格的上游产品，它就可以改进其最终产品或者至少使其最终产品区别于
它的竞争者的产品。即使波度鸡（Perdue Chichen）不能明显地与其它种类
的鸡区别开来，福兰克·波度饲养这种鸡的事实也使他可以声称这些鸡受到
了特殊喂养。如果他在市场上购买普通鸡且仅仅喂养它们，波度鸡与众不同
的宣称就难以得到承认。
长期合同与整合经济性
长期合同与整合经济性
整合的一些经济性，认识到这一可能性很重要。例如，尽量靠近设置两个独
立的工厂可以获得减少流程的好处。有时，金属罐生产厂紧挨着食品加工厂，
并且为避免运输成本而在两个工厂间安装上运输带。一个单一货源的长期合
同指明固定交货期能够避免销售及协调成本。
然而，通常合同不会得到所有的整合经济性，因为合同使一方或双方面
临被锁在一起的风险，还因为独立的实体具有不同的利益。
然而，一个企业应当经常考虑与一个独立实体签定合同并获得与整合一
样的利益的选择，特别是在前边讨论过的整台风险和成本很大时。纵向整合
中的陷阱之一是，当本来可以通过更加精明地与外部实体打交道而获得许多
利益时，企业已经被整合成本与风险包围住了。
有限整合
有限整合是部分地前向或后向整合，企业从市场上购买剩余部分需求。
它要求企业具有超出其内部有效生产的规模，并且还有额外的需求，需要在
市场上得到满足。如果企业不具有支持其内部效率生产的规模，则有限整合
的净效益中就必须扣除小规模造成的劣势。
当降低某些成本后，有限整合能够获得许多前述整合利益。如果由于不
完全整合而放弃的利益超过了有限整合所带来的成本降低，那将是不可取
的。在有限整合与完全整合之间选择哪一种整合形式要依各个产业的具体情
况以及同一产业中各个企业的具体情况而定。
有限整合与整合成本
与完全整合相比，有限整合使固定成本增加较少。而且，非整合的程度
（或者从外界购买产品和服务的比例）经过调整能够反映市场风险的程度。
当内部供应者保持稳定生产时，可以利用独立的供应商来承担市场不稳定的
风险。⑦这种情况在汽车产业里经常发生，在日本的许多制造业里也很普遍。
由于以前所讨论过的问题，有限整合也可用来防范纵向链各环节间的不平
衡。有限整合的程度随着所期望的市场波动规模而变化，以及随着由于期望
的技术革新和其它因素引起的纵向链环节间的不平衡程度而变化。然而，值
得注意的是，有限整合要求企业从竞争者处购买或向竞争者销售产品。如果
这样做有很大风险，有限整合就不是一个好的方法。
有限整合可以将相互锁定的关系降到整合的程度上，它就降低内部关系
的风险。同时，也使企业有机会介入外界的研究与开发活动，并且对内部如
何激励的问题提供了部分解决方法。内部的供应者和顾客与外界独立的供应
商与顾客之间存在着竞争，这样竞争可以改进他们的工作。
有限整合与整合的利益
有限整合可以使企业证明其完全整合的威胁是可信的。有限整合对供应
商与顾客设立了严格的限制，可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必
要性。并且，有限整合给企业提供了详细的相关产业中经营成本的知识和一
⑦这一供应商愿意扮演此角色并承担这种波动而不会收取相应风险溢价的假设是可行的。这在供应商产业
是零散的或/高度竞争的情况下尤其可行。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
种紧急供应来源。这些因素可以产生额外的侃价优势，大型汽车公司就具有
这样的较强侃价实力特性，国际石油公司也如此（为补充自己的运输船队，
国际石油公司购买运输油轮）。由于在大工厂生产方面的经验还有不足，维
持一个小的实验工厂在某些方面能够产生与在较少的投资情况下进行有限整
合相同的效果。
有限整合也使企业获取了许多提供信息的方便。然而，以前所讨论过的
纵向整合的许多其它利益减少了，在一些情况下，减少的程度大于有限整合
的程度。当由外部供应商生产的产品与内部单位生产的产品必须完全相匹配
时，有限整合增加了协调成本。
准整合
准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系，这种关系处于长期合同
和完全拥有所有权之间。准整合的一般形式如下：
·少数权益投资；
·贷款或贷款担保；
·购前信贷；
·专有交易协定；
·专门的后勤设施；
·合作研究与开发。
在一些情况下，准整合可以在不发生全部成本的情况下取得纵向整合的
一些或许多利益。在买主和卖主之间建立一个利益集团来推进专门化安排（如
后勤设施），这种安排可降低单位成本，减少由于供应和需求改变而引起的
风险，减缓侃价实力等。这个利益集团建立在友谊、信息分享、管理者之间
更加频繁和非正式接触，以及双方相互参股的基础上。准整合也可像完全整
合那样降低成本，并且消除承诺相关业务的全部供应和需求的必要性。同时，
它也避免了由于整合所需的全部资本投资，并且在众多因素之中，消除了管
理相关业务的必要性，⑨
准整合应当被认为是完全整合的另一种替代选择。关键是通过准整合建
立起来的利益集团是否能够获取足够的整合利益，以便来证实它比完全整合
降低了成本和风险。一些整合利益，如投资回收率的增加、产品歧异化的增
强、或者移动壁垒的提高等等，在准整合体中很难得到。对于提高其需要性，
在准整合中，在分析某一具体业务纵向整台的利益与成本时，考虑准整合的
可能性对于评价它作为一项战略的价值很有必要。
⑧参见
Cannon（1968），447页。
⑨有关在具体原材料行业环境下准整合的进一步讨论请参见
DCruz（1979）。
纵向整合决策中的错觉
纵向整合决策中的错觉
1.在某一环节中较强的市场地位能自动扩展到另一环节中。
一个在基础业务上具有较强的市场地位的企业，可以进行整合进入一个
竞争较激烈的相关业务，井将它的地位扩展到那个市场。假设一个较大的消
费品制造商前向整合进入零售业——一项竞争性很强的业务。虽然被整合的
零售商可以接受所有制造商的业务，由此增加市场份额，但是，如果许多零
售商彼此竞争去销售它的产品，则制造商可以得到更好的服务。制造商能够
实际上提高对其专门零售商的产品价格——虽然这仅仅是利润从一个单位到
另一个单位的帐面转移——但是，如果专门零售商随着调整产品价格，它的
竞争地位就会恶化。因此，整合根本不会使一个较强的市场地位自动延伸。
只有当整合本身产生某些现实利益时，整合才使市场实力扩展，这是因为在
这些情况下，整合改善了整合体的竞争能力。
2.内部交易总是比较便宜。
如我们以前讨论的，纵向整合有许多隐藏成本及风险，它们可以通过与
外部企业做交易而避免。但也存在一种可能性，精明的合同交易可使企业在
不发生成本和风险的情况下获得整合利益。整合的经济性经常被看得很狭
窄，并且，整合决策因此忽略了许多这类问题。
3.通过整合进入一项竞争激烈的产业总是很有意义的。
通过整合而进入一个激烈竞争的产业是否明智是值得怀疑的。在这种产
业里的企业利润较低，并且要与其它企业激烈竞争来改善其产品质量和服
务。在购买与销售中有许多企业可供选择。纵向整合能减弱激励和钝化积极
性。
4.纵向整合能够挽救一项存在战略问题的业务。
虽然在我们已经讲过的某些情况下，纵向整合的战略能够加强一项业务
的战略地位，但它却很少能挽救一项战略上出问题的业务。除了在某些特殊
情况下，一个较强的市场地位不会自动扩展。纵向链的每一环节都必须在战
略上是健康的以保证企业整体的健康性。像我们以前所分析的，如果一个环
节出现问题，很有可能会漫延到其它环节，反之亦然。
5.在纵向链的某一部分上获得的经验能自动地适用于其上游单位或下游
单位的管理要求。
如我们以前所讨论的，纵向相关业务的管理特点经常是完全不同的。由
于业务相近所造成的安全假象能够导致因沿用过去的管理方法而损害新的上
游业务或下游业务。
第十五章业务能力扩展
第十五章业务能力扩展
业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动企业的目标，抱
着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使产业的业务能力过剩。在
一个产业中，除暂时情况外，业务能力不足是很少出现的问题，因为业务能
力一旦发生不足，通常会吸引新的投资。然而，由于在业务能力上的投资大
部分不能逆转，业务能力超过需求的情况很可能持续较长一段时间。过度的
投资确实是一个问题，它屡次严重地困扰过许多产业，如纸张、海运、铁矿、
铝矿和许多化学公司。
本章将探讨战略背景下的扩容决策。首先，要概述决策的要素。因为产
业的过度投资是一个长期的问题。其次，要考察过度投资的原因和一些预防
的方法，最后，讨论扩容的抢先战略，这是一种在
60年代和
70年代变得更
普遍的战略。
业务能力扩展决策的要素
业务能力扩展决策的要素
然而，这种简单的方式掩盖了一个极其难以捉摸的决策问题。企业通常
有多种必须加以比较的增加业务能力的选择。此外，为了确定由新的业务能
力产生的未来的现金流入，企业必须预测未来的利润。这将取决于每个竞争
者业务能力决策的时机和规模，还取决于许多其它因素。未来的技术发展趋
势和未来的需求也经常是不确定的。
业务能力的决策的实质，不是贴现现金流的计算，而是其中的数字，包
括对未来的可能性评估。对这些问题的估计又是产业和竞争者分析（不是财
务分析）中的一个难以捉摸的问题。
财务教科书中介绍的简单计算，不允许关于竞争者行为的不确定性和后
补假设。鉴于完全包括这些成分的贴现现金流计算的复杂性，尽可能精确地
做出业务能力决策模型是有益的。图
15—1中的步骤描述了建模过程中的各
种因素。
必须用互相作用的方式分析图
15—1的每个步骤。第一步是确定在增加
业务能力上企业可做出的实际选择。通常，业务能力增加的规模是可以变化
的，新的业务能力的纵向联合程度也可能是个变量。非一体化的业务能力的
增加，能够成为规避风险的屏障。由于企业本身增加多少业务能力的决策能
够影响其竞争者的行为，因此必须结合竞争者的行为，分别分析企业的每一
项选择。
图
15
—
1能力扩展决策因素
决定企业有关扩容规模和类型的选择
评估输入品可能的未来需求及成本
计估可能的技术变革和过时的可能性
预测各竞争对手基于其对产业的预期而进行的扩容
把这些加起来考虑以决定产业供需平衡及由此产生的价格和成本
决定由扩容产生的预期现金流
测试分析的一致性
列出选择之后，企业就必须对未来需求，投入成本和技术做出预测。未
来的技术是重要的，因为它对预测现在增加的业务能力将过时的可能性或设
计上的变化将有效地增加现有设施能力的可能性十分必要。预测投入的价格
必须考虑由于新的业务能力导致的需求增加可能引起投入价格上升的可能
性。这些关于需求、技术和投入成本的预测将是下确定的，为了分析问题起
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
见，第十章中的方案可以用做妥善处理这种下确定性的工具。
