基本活动
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种基本类型，见图2—2。每一
种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动：
.
内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、
仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
.
生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械
加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
.
外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如
产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度
安排。
.
市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有
关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道
关系和定价。
.
服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安
装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发
商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服
务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；
③
经济学家将企业的特征描述为能够确定输入如何转化为输出的功能。价值链是企业理论之一，它将企业
看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合，如果生产职能被定义为活动的话。价值链的形成集中在
这些活动如何创造价值、什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合。
对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作
效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于一个
高速复印机生产企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在
任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作
用。
辅助活动
在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类
型，也如图2—2所示。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可根据产
业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。例如，在技术开发过程中，
各种相互分离的活动可能包括零部件设计、特征设计、现场测试、工艺过程
和技术选择。同样，采购也可以分成各种活动，如审核新的供应商、外购投
入不同组合的采购和不断监督供应商的业绩。
采购采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入
本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其它易耗品，也包括各种资产，
例如，机器、实验设备、办公设备和建筑物。尽管外购投入一般与基本活动
相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。例如，
实验用品和独立的测试服务一般是技术开发过程中的外购投入，而一家会计
公司则通常是企业基础设施中的外购投入。像所有价值活动一样，采购也需
要“技术”，例如与卖主打交道的程序、资格审定原则和信息系统。
采购往往遍布整个企业。一些物件如原材料是由传统的采购部门购买，
而其它东西则由工厂经理（如机器）、部门经理（如临时帮工）、销售人员
（如食宿）、甚至总裁（如战略咨询）购买。我更愿意使用采购而不是购买
是因为购买的通常含义仅限于管理人员、过于狭隘。采购职能的分散性常常
导致不清楚的总的购买量，并意味着很多购买活动很少得到详细研究。
一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动
相联系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全
公司范围。采购活动本身的成本如果不是总成本中无足轻重的部分，那么常
常也只能算很小的一部分，但是它对企业的全面成本和经营歧异性常常有很
大的影响。改进过的购买行为对于外购投入的成本和质量产生强烈的影响而
且也强烈地影响到其它与接收和使用这些投入有关的活动的成本和质量，并
与供应商相互作用。例如，在巧克力生产业和供电产业，可可豆和燃料的采
购分别是决定其成本地位的最为重要的因素。
技术开发每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，
还是在工艺设备中所体现的技术。大多数企业中所应用的技术的阵容非常广
泛，从用在准备文件中和运输商品中的技术到产品本身所体现出来的技术。
此外，大多数价值活动所使用的技术都综合了涉及不同科学学科的大量不同
的分支技术。例如，机械加工包括冶金、电子和机械等学科的技术。
技术开发是由一定范围的各种活动组成，这些活动可以被广泛的分为改
善产品和工艺的各种努力，我把这类活动称之为技术开发而不是研究和开
发，因为研究和开发对大多数管理人员来说是一个非常狭义的概念。技术开
发则与工程部门或开发小组相联系。然而，有代表性的是，技术开发发生在
企业中的很多部门，尽管这一点并未得到明确的认识。技术开发过程对于各
种价值活动中所包含的大量的技术中的任何一种也可能起到辅助作用，包括
定货登记系统中所应用的电子通讯技术，或会计部门的办公自动化。它不仅
仅适用于与最终产品直接相关的技术。技术开发也有许多形式，从基础研究
和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。与产品及其特征有关
的技术开发对整个价值链都起到辅助作用，而其它的技术开发过程则是与特
定的各种基本或辅助活动有关。
技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起到核
心作用。例如，在钢铁产业，企业的工艺技术是竞争优势中独一无二、最为
重要的因素。价值链中各种技术的竞争意义将在第五章进行论述。
人力资源管理人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇
佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对单个基本和辅助活
动（例如工程师的雇佣）起到辅助作用，而且支撑着整个价值链（如劳工谈
判）。人力资源管理的各种活动发生在企业当中的不同部分，正如其它各种
辅助活动一样，这些活动的分散可能导致政策的相互抵触。此外，人力资源
管理的累积成本很少被正确认识，在不同人力资源管理中的成本之间进行的
权衡取舍也是如此，例如与由于人员流动造成的招聘和培训成本相比的工
资。
人力资源管理通过它决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训的成本
所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。在一些产业中它对竞争优势起关
键作用。例如，世界主要的会计公司亚瑟。安德森（Arthur Andertson），
它从对成千上万的专业人员进行招聘和培训的过程中得到的显著的竞争优
势。亚瑟·安德森公司曾在芝加哥附近购买了一个以前的大学校园，并大量
投资，用于将其实践经验编辑成册和定期将其遍及全世界的职员招集到这个
学校进行全公司范围的方法学的培训。对整个公司的工作方法的深刻认识不
仅使工作效率更高，而且大大加强了对全国和国际顾客的服务。
企业基础设施企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财
务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施与其它辅助活动不同，它
通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。依据企业是否是分散化经营，
公司的基础设施可以是自我支撑的或在业务单元和母公司之间分担④。在分散
化经营的企业里，基础设施的各项活动典型分布在业务单元和公司层次之间
（如财务管理是在公司范围进行的而质量管理则在业务单元进行）。然而，
很多基础设施活动同时发生在业务单元和公司的范围内。
企业基础设施有时被仅仅视为间接费用，但它却是竞争优势的一个重
要来源。例如，在一家电话营业公司，与老买方之间的谈判和维持持久的关
系可能是对竞争优势最重要的活动之一。同样，恰如其分的管理信息系统对
成本地位贡献巨大，而在一些产业中高层管理在处理与买方的关系方面至关
重要。
活动类型
在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同
的作用：
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直接活动直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如总装、零部件加
工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。
④
在班组或部门层次也可能有基础设施的活动。
.
间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、
进度安排、设施管理、销售管理、科研管理。销售记录等。
.
质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复
查、核对、调整和反攻。质量保证与质量管理井非同义，因为很多价
值活动都对质量有贡献，这将在第四章进行讨论。
任何企业都有直接。间接和质量保证等价值活动。所有这三种类型不仅
出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技术开发中，实
际的实验队伍是从事直接活动，而科研管理则是间接活动。
间接活动和质量保证活动的作用常常没有得到正确认识，这使得这三种
形式的活动之间的区别成为判定竞争优势的一项非常重要的因素。在很多产
业中，间接活动所占的成本很大，而且在总成本中所占的比例增长很快，通
过它对直接活动的影响从而对经营歧异性起到举足轻重的作用。尽管如此，
当管理人员考虑企业的时候，经常把间接活动和直接活动归在一起，尽管这
两种活动起到完全不同的经济效果。间接活动和直接活动之间常常有权衡取
舍的问题。间接活动也经常归类于“管理费用”和“间接费用”科目，混淆
了它们的成本和对经营歧异性的贡献。
质量保证活动也遍布企业的几乎每一部分，尽管人们很少认识到这一
点。检测和监查都与很多基本活动有关。经营之外的质量保证活动尽管也同
样普遍，但却没有那么明显。正如最近对质量成本的关注所证明的，质量保
证活动的累积成本可能会十分巨大。质量保证活动常常影响到其它活动的成
本或效率，其它活动的方式又反过来影响对质量保证活动的需要和方式。改
善其它活动有可能会简化或根除对质量保证活动的需要，这是“自由”质量
观点的根源。
价值链确定
为判定竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值
链。从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定企业中得到确认。
每一个基本类型都能分为一些相互分离的活动，正如图2-
3
一个基本类型所
说明的。一个完整价值链的例子见图2-4，这是复印机制造企业的价值链。
定义有关价值活动要求将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。如
生产或营销这样广义的职能必须进一步细分为一些活动。产品流、订单流或
文件流在这种分解中或许有益。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的
活动的层次、这些活动在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可
以被看作是一项分离的活动。这样，潜在活动的数量通常十分巨大。
分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。（我在
后面的章节还要再涉及到这个问题。）这些活动被分离和分列的基本原则是：
（1）具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成
本中比例很大或所占比例在上升。在使用价值链分析揭示出对竞争优势重要
的差异时，对一些活动的分解必定会更成功；而另一些活动则被组合起来。
因为它们被证明为对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济性。
选择适当的类别以将某一活动归类也许需要进行判断并可能由其自身来
说明。例如，订单处理过程可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场营销
的一部分来进行归类。对一个批发商而言。订单处理的作用更接近营销的一
部分。同样，销售队伍也常发挥服务的职能。价值活动应分别列入能最好地
反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，若订单处理是一个企业与其
买方相互作用的一个方面，则它应被归在营销这一类别之下。同样，假如进
货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么二者就应该有可
能合并为同一价值活动并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。
企业常通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。例如，维特科公司
（Vetco），一家油田设备供应商，将对买方的培训工作作为一种营销工具和
增加转换成本的一种方法。
企业的一切活动的确都应视为一项基本或辅助活动。价值活动的分类是
任意的，但人们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别。服务业的活动分
类由于经营、营销和售后服务的紧密联系而常常造成混乱。活动的顺序广义
来说，应根据工艺流程来进行，但顺序安排也是一种主观判断。通常企业进
行一些平行的活动，其顺序选择应能增强管理人员对价值链的直觉辨别力。
价值链内部联系
虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动
的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部
联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动
之间关系。例如，购买高质量、预先剪切好的钢板可以使生产简化并减少废
料。对一家快餐连锁店而言，促销活动的时间安排会影响设备生产能力的利
用效率。竞争优势经常来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一
样。
联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。联系常反映
出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。例如，成本更高昂的产品设
计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。企业必须
优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势。
联系也反映协调各种活动的需要。例如，发货按时，会要求生产作业、
外部后勤和服务（如安装）这些活动协调配合。协调各种联系的能力常常能
削减成本或增加经营歧异性。例如，协调的改善会降低全公司库存的需要。
联系意味着一个企业的成本或特色不仅仅是削减成本或改善每一个单个价值
活动的效果的结果。受日本作法的强烈影响，近来生产和质量的指导思想大
多数的变化是对联系重要性的认识。
联系的数量众多，其中一些是许多企业中普遍存在的。最显而易见的联
系是那些基本价值链中点划线所表示的辅助活动和基本活动之间的各种联
系。例如，产品设计常影响一种产品的生产成本，而实际采购则常影响外购
投入的质量以及生产成本、检查成本和产品质量。更微妙的联系是各种基本
活动之间的那些联系。例如，加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过
程中的质量保证成本，而更好的保养维护会减少机器故障造成的停工。相互
作用的订单处理系统会减少销售人员为每个买方所花费的时间，因为销售人
员可以更快速地处理订单，而无需跟踪解决各种询问和问题。对产成品更为
细致的检查常提高该区域产品的可靠性，降低服务成本。最后，向买方的频
繁发货会降低库存，减少应收帐款。涉及不同类别或不同形式的各种活动之
间的联系常常最难得到认识。
各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部分如下所列：
.
同一功能可以以不同方式实施例如，高质量外购投入、明确生产工
艺过程中的微小公差或对成品100％的检查都可以使产品符合规格。
.
通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或效益例如，改进
时间安排（一项间接活动）可以减少销售人员出差时间或交货车辆运
输时间（直接活动）；或更优的维护保养可以改善机器制造的公差。
.
企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现场服务的需要例
如，100％的检查能大大减少现场服务的成本。
.
可以以不同方式来实施质量保证功能例如，进货的检查可以替代对
成品的检查。
尽管价值链内部的各种联系对竞争优势十分关键，它们却常常难以捉
摸，无法被认识。例如，采购影响生产成本和质量的重要性并不明显。订单
处理过程、实际生产进度安排和销售队伍的有效利用之间的联系也不是显而
易见的。各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其它活动所影响的方
式的一个过程。以上所讨论的联系的基本原因仅是一个起点。分解采购和技
术开发以将它们与各种具体的基本活动相联系也有助于突出辅助活动与基本
活动之间的联系。
对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发
生。因此，信息系统对于从联系中获取竞争优势至关重要。信息系统技术近
来的发展正在创造一些新的联系，并增强获取旧的联系的能力。对联系的利
用也经常要求最优化或跨越传统的组织界限的协调。例如，生产组织更高的
成本可以带来销售或服务组织成本的降低。这样的权衡未必能够在企业的信
息和控制系统中进行度量。因此，对各种联系的管理是一项比管理各种价值
活动本身更为复杂的任务。既然认识和管理这些联系是十分困难的，那么能
够这么做的能力常会成为产生竞争优势的取之不尽的资源。成本和标歧立异
之间各种联系的具体作用将在第三章和第四章得到更为详尽的论述。
纵向联系
联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商
和渠道的价值链之间。这些联系，我称之为纵向联系。纵向联系与价值链内
部的各种联系类似，即供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的
成本或效益，反之亦然。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，
供应商的价值链也在其它接触点影响着企业。例如，一个企业的采购和内部
后勤活动与供应商的定单处理系统互相作用，同时，供应商的应用工程人员
与企业的技术开发和生产人员之间也是协同工作的。供应商的产品特点以及
它与企业价值链的其它接触点能够十分显著地影响企业的成本和标歧立异。
例如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品的适当的包装
能减少搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要。
供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供
了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链
之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方受益。供应商联系意味着与供
应商的关系并非一方受益而另一方蒙损的零和游戏（a zero sum game），而
是一种双方都能受益的关系。例如，同意将散装巧克力用罐装车运送到糖果
生产公司，糖果生产企业就降低了进货搬运和熔化的成本。在企业和其供应
商之间分配由于协调或优化各种联系带来的收益，取决于供应商侃价的能
力，并反映为供应商的利润。供应商的侃价能力部分是结构性的，部分决定
于企业具体购买方式⑤。因此，为收益的分配而进行的与供应商的协调和艰难
的讨价还价对于竞争优势十分重要。二者缺一则会丧失良机。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品流通
的价值链。销售渠道对企业销售价格（我称之为渠道价值）的抬价经常在最
终用户的销售价格中占很大比例。在许多消费品中例如酒，它常常占最终用
户的销售价格的百分之五十或更多。销售渠道进行如销售、广告陈列等活动
可以替代或补充企业的各种活动。企业和销售渠道价值链之间也有大量的接
触点，例如销售队伍、定单处理和外部后勤。与供应商的联系一样，对于销
售渠道的联系进行协调和综合优化能够消减成本或增强歧异性。同样，供应
商在划分协调和综合优化带来的收益中存在的问题也与销售渠道的联系共
存。
纵向联系与企业价值链内部联系一样，经常被忽视。即使认识到这些联
系，供应商或销售渠道的独立的所有权和敌对关系的历史都可能妨碍利用纵
向联系所要求的协调或综合优化。有时，通过与联合伙伴或姐妹业务单元的
合作获得纵向联系比通过与独立的企业的合作要容易，尽管即使这一点也不
能保证。与价值链的内部联系相同，利用纵向联系需要信心，而现代信息系
统正在创造很多新的可能性。我将就供应商和销售渠道的联系对竞争优势的
作用在第三章和第四章进行更为充分的论述。
买方价值链
买方也有价值链，企业的产品表示为买方价值链的外购投入。对工业、
商业和公共事业买方的价值链的认识，从直观上是比较容易的，因为它们与
企业的价值链类似。对家庭买方价值链理解的直观性要差得多，但却非常重
要。家庭买方以及家庭中个体消费者从事范围很广的各种活动，家庭买方所
购买的产品就是用于这一连串的活动中。汽车是用于上班、购物或休闲的交
通工具，而食品则是在烹调准备和就餐过程中消费掉的。尽管要建立包括一
个家庭买方及其成员所做的一切的价值链是十分困难的，但是要建立一条与
某种特定产品的使用有关的那些活动组成的价值链却很有可能。并不需要为
每一个家庭买方建立价值链，但有代表性的家庭买方的价值链则是用于对经
营歧异性进行分析的一个重要的工具，第四章将对此进行更详细的讨论。
一个企业的经营歧异性来源于它与买方价值链的关系。这是由企业的物
质产品在其特定的买方消费中被使用的方式决定的（如用于装配线的机器），
也取决于企业价值链和买方价值链的所有其它的接触点。企业的许多活动与
一些买方的活动相互作用。例如，对于电子验光零件，企业的产品组装进买
方的设备中，这是一个明显的接触点，但该企业也在零件设计、提供不断的
技术支持、解决疑难问题、订单处理和交货等方面与买方密切合作。每一个
接触点都是经营歧异性的一个潜在来源。“质量”是使企业具有独特性的一
个过于狭隘的观点，因为它将注意力集中于产品而不是集中于影响买方的更
⑤
某些结构性问题的讨论见《竞争战略》第一章到第六章。
广泛的价值活动。
于是，标歧立异归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为买方
创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势——降低买方
的成本或增加买方的效益——的时候，价值就被创造出来了⑥。然而，为买方
创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必
须通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价值传达给买方。这一价值如
何在企业（溢价）和买方（更高的收益或相对价钱更大的满意度）之间分配
反映在企业的利润上，并取决于产业结构。在创造和维持经营歧异性上，买
方的价值链和企业价值链之间的关系将在第四章进行详细阐述⑦。
⑥
与企业用价格或利润来度量价值不同，消费者的价值度量很复杂，与需要的满意度有关，见第四章。
⑦
如我在第八章所讨论的，决定企业标歧立异的相同原则也可用于分析替代的威胁。
竞争景框与价值链
竞争景框能对竞争优势产生重大的影响，因为它形成价值链的结构和经
济性。影响价值链有四个方面的景框⑧：..
.
细分景框生产的产品种类和所服务的买方
.
纵向景框企业内而不是独立的企业开展活动的程度
.
地理景框企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的
范围。
.
产业景框企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围。
广阔的景框使企业能够利用更多内部活动的开展而带来好处，也允许企
业利用服务于不同的细分市场、地理区域或有关产业的价值链之间的相互关
系⑨。例如，一支销售队伍可以销售两个业务单元的产品，或一个通用的商标
品牌用于全世界。然而，分享和联合会产生成本，这些成本会抵销其收益。
狭窄的景框有可能允许调整其价值链以服务于一个特定的目标细分市
场、地理区域或使产业有可能建立低成本地位或以独特的方式为目标服务。
整合中的狭窄景框也许可以通过独立企业更好的或更廉价地开展购买活动来
改善竞争优势。一个狭窄景框的竞争优势产生于产业内的产品种类、买方和
地理范围之间的差异，或产生于企业资源和技能之间的差异。
景框的广阔或狭窄与竞争对手是明显有关的。在某些产业里、广阔的景
框仅仅涉及提供种类齐全的产品和服务于产业内买方的细分市场。在其它产
业里，它也许会要求纵向整合及相关产业内的竞争。既然对某一产业和相互
关系、整合的多种形式进行细分有很多方式，广阔的和狭窄的景框可以合并
起来。企业可以通过其价值链适合于某一产品细分市场和服务于全世界细分
市场的地理相互关系来创造竞争优势，也可以利用有关产业间的业务单元的
相互关系来创造竞争优势。我将在第十五章更详尽地讨论这些可能性。
