细分市场景框
要求服务于不同产品或买方细分的需要或价值链之间的差异能够带来目
标集聚的竞争优势。例如，要求为复杂的微型计算机用户提供内部服务的价
值链不同于要求服务于小型商业用户的价值链。前者需要大量售后服务、较
少的硬件性能需求、界面友好的软件和服务能力。
然而，正如细分市场之间的差异能适合狭窄景框一样，服务于不同细分
市场的价值链之间的相互关系则适合广阔景框。例如，通用汽车公司大型轿
车的价值链有别于小型轿车的价值链，但许多价值活动却是共享的。这就造
成了使价值链适合于某一细分市场和在各种细分市场分享之间的紧张。这种
⑧
企业景框这个提法用于经济理论来反映企业内部开展的活动和市场交易中的活动的界限，如纵向联合（如
见考斯Coosl937， 1972）。一些近来的工作开始研究作为景框中的一个问题的企业多角化经营的程度（见
蒂斯Teecel980）。竞争景框用在这里，指的是企业活动空间的更广的概念，包含产业部分市场覆盖、联合、
所服务的地理市场和相关产业间协调的竞争。
⑨
服务于不同的细分市场、地理区域和相关产业的价值链的相互关系在分析上相同，见第七章和第八章。
矛盾对产业细分和集聚战略的选择都是一个根本性的问题，这是第七章的主
题。
纵向景框
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活
动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而
不是拥有一个服务组织。同样，销售渠道可以代替企业实施许多分销、服务
和市场功能。企业和其买方也可以以不同方式对活动进行分工，从关系方面
而不是从各种活动方面，看待纵向整合的问题。例如，企业可以依赖于供应
商的工程应用和服务能力，也可以在内部从事这些活动。因此，关于企业在
内部从事何种价值活动或它购买何种价值行动方面有很多选择。同样的原则
适用于销售渠道和买方整合。
整合（或解散整合）是否降低成本或增强歧异性依赖于企业和它涉及的
各种活动。我曾在《竞争战略》中讨论过与这个问题有关的因素。价值链允
许企业通过突出纵向联系的作用来更明确地识别整合的潜在收益。利用纵向
联系并不要求纵向整合，但是有时整合可以使纵向联系的收益更容易得到。
地理景框
地理景框使企业可以共用或协调服务于不同地理区域的价值活动。例
如，佳能公司（Canon）主要在日本开发和生产复印机，但是却在许多国家分
别进行销售和服务。佳能公司共用技术汗发和生产而不是在每个国家分别从
事这些活动，从而获得了成本优势。在为一个国家的地理区域服务的部分特
征显著不同的价值链中，相互关系也很普遍，例如，食品服务经销商，如莫
纳奇（MOnarcU
和西斯科（s1SCO）。在一些大城市里有许多在很大程度上界
限分明的业务单元，这些业务单元共用企业的基础设施、采购和其它辅助价
值活动。
如果并用或协调价值活动能削减成本或增强歧异性，那么地理区域间的
相互关系能增强竞争优势。然而，这样会有协调的成本以及地区或国家之间
的差异，这些差异会降低共用的优势。一个全球性战略的竞争优势的来源和
应用战略的障碍在《竞争战略》和其它文献中有所阐述⑩。
产业景框
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在相互关系无处不在。它们包括
任何价值活动，包括基本活动（如共用的服务组织）和辅助活动（如合作的
技术开发或共用投入的采购）。业务单元间的相互关系在概念上与价值链间
的地理相互关系类似。
业务单元间的相互关系或通过降低成本或增强歧异性，从而对竞争优势
有重大的影响。例如，一个共享的后勤系统能使企业从规模经济中获利，而
提供相关产品的共享销售队伍能提高销售人员与买方打交道的效率，从而增
⑩
见波特（1985））相同的原则应用于全国或地区价值链的协调。
强歧异性。并非所有的相互关系都能带来竞争优势；并非所有的活动都从共
享中受益。共享活动的成本也总是抵消其收益的，因为不同业务单元的需要
未必对每一个价值活动都是相同的。我将在第九章到第十一章阐述业务单元
问的相互关系及它们对公司与业务单元战略的意义。
联盟与景框
企业能够在内部追求更广阔景框的收益，或与独立企业组成联盟以获取
部分或全部同样的收益。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长
期协议。联盟的例子包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。联
盟是扩展景框而无需扩展企业，一般作法是通过与一家独立的企业签订协议
来进行价值活动（如供应协定）或与一家独立的企业合作共同开展一些活动
（如营销方面的合资企业）。于是，有两种形式的联盟：纵向联盟和横向联
盟。
联盟使各种活动共享而无需进入新的产业细分市场、地理区域或相关产
业。联盟也是无需实际整合而获取纵向联系的成本或歧异优势的一种方式，
它克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可
能比与一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代
价。合作伙伴之间达成联盟协议和进行持续协调的困难会阻碍联盟或抵消收
益。
联盟伙伴依然是独立的企业，但存在一个联盟的收益如何分配的问题。
这样每一个联盟伙伴相对讨价还价的能力是收益如何分享的核心，决定联盟
对企业竞争优势的影响。例如，一个强有力的联盟伙伴可以以协议的形式占
有一个共享营销组织的所有收益。联盟对竞争优势的作用在我关于全球战略
的书中有论述，因为它们在国际竞争中格外突出①。
竞争景框与业务单元确定
竞争景框和价值链的关系为确定有关业务单元的界限奠定了基础。战略
上有显著差别的业务单元的分离是通过权衡联合与分解联合的收益，通过比
较服务于相关细分市场、地理区域或产业的相互关系的长处与单独为它们提
供最佳服务的价值链的差异而进行的。如果地理区域或产品和买方细分市场
的差异要求存在显著差别的价值链，则市场细分决定业务单元的界限。相反，
由整合或地域的或产业的相互关系产生的巨额的、广泛的收益扩展了业务单
元间的有关界限。纵向整合的强大优势将一个业务单元的界限拓宽，包含上
游或下游的活动，而整合的微弱优势则意味着每一阶段都是一个明显的业务
单元。同样，价值链在全球范围的协调所产生的强大优势意味着有关业务单
元是全球的，而国家或地区的巨大差异则在很大程度上需要界限分明的价值
链，这就意味着业务单元更窄的界限。最后，一个业务单元与另一个之间牢
固的相互关系意味着它们应该合并成一个。于是，对在不同竞争场合竞争的
最佳价值链和这些价值链的相互关联的认识，可以定义适当的业务单元。在
第七章，我将在产业细分原则之后再涉及到这个问题。
①
波特，见前文所引用的书。另见波特、福勒（Fuller）和罗林逊（Rawlin-son）（1984）
价值链与产业结构
产业结构形成一个企业的价值链，同时是竞争对手价值链的综合反映。
结构决定与买方和供应商讨价还价的关系，这反映为企业价值链的结构和如
何对买方、供应商和联盟伙伴之间净收益的分配。对一个产业替代的威胁影
响着买方所需要的各种价值活动。入侵壁垒则与各种不同价值链的结构持久
性有关。
反过来，竞争对手的一系列价值链构成产业结构许多因素的基础。例如，
规模经济和专有技术来自于竞争对手价值链中所采用的技术。在某一产业中
竞争的资本要求是价值链所需要的综合资本的结果。同样，产业的产品歧异
性产生于企业产品在买方价值链中使用的方式。于是，产业结构的很多因素
可以通过对一个产业中竞争对手价值链的分析进行判定。
价值链与组织结构
价值链是判定竞争优势井发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基
本工具，这一问题将是后面几个章节的主题。然而，价值链也可以在组织结
构的设计上发挥有益的作用。组织结构将一些标歧立异的活动归类于组织单
元如营销或生产的名下。这些分组的逻辑是，有类似性的那些活动应该通过
将它们归在一个部门中而得到有效的利用；同时，这些部门因为它们的差异
而从其它组的活动中分离出来。这种类似活动的划分正是组织理论学家所谓
的“分化”。随着组织单元的分离而产生出来的协调它们的需要，通常称为
“整合”。因此，整合的机制必须在一个企业中建立起来，以确保所要求的
协调能够实现。组织结构平衡了分化与整合的好处②。
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分离的活动，因
此价值链可以用来研究企业中这些活动是什么和如何被分组的。图2-
5
显示
的是具有一种典型组织结构的价值链。组织界限往往并不是按照经济意义上
最相似的活动组合来确定的，此外，如购买和研究与开发部门的组织单元常
常仅包含在企业内开展的类似活动的一小部分。
组织单元之间整合的需要是一种联系存在的明证。价值链内部通常有许
多联系，而组织结构则常不能提供一种机制来对这些联系进行协调和优化。
协调和优化这些联系所必要的信息也很少从价值链中搜集到。例如，人力资
源管理和技术开发等辅助活动的管理人员通常对这些活动与企业全面竞争地
位的关系没有一个清晰、明确的认识，而这不是价值链能够明确表现出来的。
最后，在组织结构里往往无法得到很明确的纵向联系。
企业或许能够确定与竞争优势的各种资源更加一致的单元界限，并通过
将它的组织结构与价值链内部联系，以及价值链与供应商或销售渠道的联系
关联起来而提供协调的适当形式。一种与价值链一致的组织结构可以增强企
业创造和保持竞争优势的能力。虽然这个问题无法在此处详细论述，它仍然
是战略实施过程中的一个重要问题。
②
有关初始论述见劳伦斯和劳什（LawrenceandLorsch）, 1967。
第三章①成本优势
成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标歧立异战略
极为重要，因为标歧立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此
而得的溢价超过标歧立异的成本，否则标歧立异者就不能取得出色的业绩。
成本行为也对总体产业结构施加重大的影响。
管理者们认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”
或“成本削减”作为目标。然而，成本行为却很少被人充分理解。管理人员
对企业的相对成本地位及其产生原因经常存在着广泛的意见分歧。成本研究
往往集中于生产成本，而忽视其它活动如市场营销、服务和基础设施等对相
对成本地位的影响。而且，各项单个活动的成本都是按顺序进行分析的，无
视可能影响成本的各项活动之间的联系。最后，企业在评估竞争者成本地位
时困难重重，但这又是评估企业相对成本地位必不可少的一步。企业常常惜
助工资率和原材料成本的简单对比来说明问题。
大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架，这是造成这些问题的根本原
因。大多数成本研究都着眼于细枝末节，目光短浅，像经验曲线这一类普及
的工具在成本分析中又常常被使用不当。经验曲线可以作为起点，但它忽略
了成本行为的许多重要驱动因素并混淆了它们之间的重要关系。成本分析也
倾向于在很大程度上依赖现行的会计制度。虽然会计制度确实拥有对成本分
析有用的数据，但它们常常有碍于战略性成本的分析。成本系统将成本按照
职能项目分类，如直接劳动、间接劳动和间接成本，可能会遮掩企业进行的
基本活动。这样会导致经济基础大相径庭的活动的成本合并，而把与同一项
活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地分离开来。
本章描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素和企业能够
取得持久成本优势或使成本劣势最小化的一个框架。这个框架也能揭示出标
歧立异的成本，以及一个采取标歧立异战略的竞争者在不损害其歧异性的一
些领域中降低成本的方法。同样的工具也可以用于分析供应商和买方成本行
为，这对于成本地位和树立标歧立异形象都是重要的。
价值链为成本分析提供了基本的工具。我首先说明怎样为成本分析的目
的确定一条价值链，怎样把成本和资产与价值活动联系起来。然后阐述怎样
使用成本驱动因素的概念来分析成本行为。成本驱动因素是某种活动的成本
的结构性决定因素，因企业对它们的控制程度不同而不同。成本驱动因素决
定某种活动中的成本行为，反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。企
业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地
位。
我在介绍了用于分析成本行为的框架之后，就转向企业怎样评估竞争者
的相对成本和取得持久的成本优势的问题，接着阐述在形成对成本地位认识
的过程中一些重要失误。然后本章将以对战略性成本分析步骤的讨论结尾。
本章概述的方法并非要取代生产管理或定价所必需的详细成本分析，也不想
贬低对财务和成本会计的需要。相反，这个框架旨在帮助企业从广义的、整
体的方面来理解成本行为，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制
定其竞争战略。
①
本章获益于与约翰·K·威尔斯（John·K·wells）的合作。
价值链与成本分析
企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从
事的价值活动。因此，有意义的成本分析是考察这些活动中的成本，而不是
企业作为一个整体的成本。每种价值活动都有其自己的成本结构，其成本行
为有可能受到与企业内外的其它活动之间的联系和相互关系的影响。如果企
业在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势就由此而
生。
确定成本分析的价值链
成本分析的起点是确定企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种
价值活动中去。价值链里的每种价值活动包括营业成本、固定和流动资本形
式的资产。外购投入是每项价值活动成本的一个组成部分，它能够增加营业
成本（外购经营投入）和资产（外购资产）。将资产分配到价值活动中去的
需要，反映出一项活动的资产数量和资产利用效率对该活动的成本经常是很
重要的。
为了进行成本分析，把基本价值链分解为单独的价值活动时应反映出以
下三个并行不悖的原则：
.
活动所占成本的大小和增长；
.
活动的成本行为；
.
竞争对手在进行该活动时的差异。
如果活动在营业成本或资产中占有一个举足轻重或迅速增长的比例，那
么，就应当为成本分析而将这些活动分离出来。虽然多数企业都能毫不费力
地识别出其成本的主要组成部分，但他们却常常忽视了那些所占比例较小但
正在增长、而最终能改变其成本结构的价值活动。在成本或资产中占较小比
例而且停滞不增的那些活动可以组合在一起，归入更大的类别。
如果活动具有不同的成本驱动因素，那么就需要把它们区别开来，这一
点下面还将详细论述。成本驱动因素相类似的活动可以毫无疑问地被划为一
类。例如，广告和促销通常属于不同的价值活动，因为广告费用对规模经济
很敏感，而促销费用在很大程度上是可变的。一个业务单元和其它单元共同
进行的任何活动也都应该被当作一种单独的价值活动来看待，因为其它业务
单元的情况会影响它的成本行为。这个逻辑也同样适用于与其它活动有着重
要联系的任何活动。在实践中，人们在着手分析的开始并不一定就知道成本
行为的驱动因素，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复。把价值链分解
为各种活动的初始尝试必定会表明为对成本行为中重要差异的最佳臆断。然
后，随着分析的深入，揭示出成本行为中的差异或类似之处，价值活动便可
以被归类分解了。通常是首先分析已归类的价值链，然后再更为详尽地调查
那些被证明是重要的各种独特价值活动。
分离价值活动的最终检验是竞争者的行为。当竞争对手以不同的方式进
行重要活动时就应将其区别对待①。例如，人民捷运（People Express）和其
它只提供必需的服务的航空公司所提供的机上服务与业已立足的大型航空公
司，如美洲航空公司（American）、东方航空公司（Eastern）、环球航空公
司（TWA）和联合航空公司（United Airline）的服务迥然不同。竞争者之间
的差异增大了一项活动成为相对成本优势或劣势来源的可能性。
分摊成本和资产
企业在识别其价值链之后，必须把营业成本和资产分摊到各种价值活动
中去。营业成本应分摊到它们发生的活动中去；资产应分摊到使用、控制它
们或对其使用影响最大的活动中去。营业成本的分摊尽管可能颇费时间，但
在原则上是直截了当的。会计记录常常必须重新整理，以便使成本与价值活
动相匹配而不是与会计分类相一致，在间接费用和外购投入方面尤其如此。
由于资产是昂贵的，其选择和使用常常涉及到与营业成本之间的权衡取
舍问题。因此，资产必须以某种能得以进行成本行为分析的方式分摊到价值
活动中去。把资产分摊到各种活动上的工作比分摊营业成本更为复杂。资产
帐目通常必须重新组合以与活动相一致，而且资产必须以某种始终如一的方
法来估价。分摊资产有着两种做法。它们可以以其帐面价值或重置价值来分
摊，并以这种形式与营业成本相比较，或者也可以把帐面价值或重置价值通
过资本费用转换为营业成本。两种评估方法的每一种都有难度，帐面价值或
许因它对于初始购置的时间和会计政策敏感性而毫无意义。计算重置价值也
经常是一项艰苦的任务。同样，折旧年限常常是臆定的，正如固定资产和流
动资产的资本费用一样。选用来估价资产的方法应该反映产业特征，这一点
又将决定数据本身带有的最显著的偏差和收集数据中的种种实际考虑。分析
家必须认识到各种选择方法所固有的偏差②。在成本分析中，以多种方式进行
资产分摊看来对人有所启示。
共享的价值活动的成本和资产在初始时就应使用企业当时所采用的方法
将其分摊到业务单元的价值链中，典型的分摊是以某种公式为依据的。一种
共享的价值活动的成本行为反映了作为一个整体的该种活动，而不是可以分
摊到一个业务单元部分的活动。例如，一种对规模敏感的共享活动的成本，
取决于所有有关业务单元的总营业额。此外，用于共享活动的分摊公式或许
并不体现其经济性，而可能是出于方便或政治上的考虑。随着分析的深入，
共享活动的成本可以采用建立在活动的成本行为基础上的更有意义的分摊方
法来精确界定。
选择用来将成本和资产分析到价值活动中去的时间期限，应能对一个企
业的业绩具有代表性。它应该认识到影响成本的季节性或周期性波动以及间
歇时间。及时地对成本进行比较可以说明战略变化的效果，也有助于分析判
定成本行为本身。例如，在一段连续的期间观察一项活动的成本能突出学习
的效果，而在活动水平相差很大的时期对成本进行比较则可在一定程度上说
明规模敏感性和设备利用的作用。
①
包括当一个竞争对手与相关业务单元并享一项活动而企业尚未这样做时。见第九章。
②
如果资产根据某些资产价值的计量指标分摊，仍需要有一种资产费用以评价现存营业成本之间的任何权
衡取舍。
重要的是要记住分摊成本和资产不要求财务报告目的所需要的精确程
度。估计常常就足以说明战略成本问题，并可以将其用于把成本和资产分摊
到价值活动中去；而得出精确的成本数据则需要高昂的费用。随着分析的深
入及某些价值活动表明对于成本优势的重要性，可以在精度上下大功夫。最
后，企业可能会发现竞争对手用不同的方式分摊成本和资产。竞争对手衡量
其成本的方式是很重要的，因为这会影响他们的行为。竞争者进行成本分析
的部分任务就是试图判定竞争对手成本计算的实际方法。
成本分析第一步
成本和资产的分摊会产生一个用图表的形式来说明企业成本分布的价值
链。可以展现出它把每项价值活动的成本分列为三类：外购经营投入、人力
资源成本和作为一大类别的资产。价值链的比例关系可以画出以反映各种活
动之间的成本和资产分布情况，如图3-
1
所示。
即使是将营业成本和资产分摊到价值链的初始工作也可能显示出可以改
善成本的地方。例如，外购经营投入所占的成本比例常常会比人们普遍感知
的要大，因为价值链里所有外购投入很少累计计算。把价值活动按第二章所
述分为直接、间接和质量保证活动三大类，把每一类的成本累计起来，这可
能提供一些其它侗悉见识。管理人员常常对悄然增长的间接成本视而不见，
都倾向于把目光几乎完全集中在直接成本上。在很多企业，间接成本不仅表
现为总成本中的一大部分，而且比其它成本的成分增长更快。先进信息系统
和自动化程序的引入正在使直接成本不断下降，但也由于要求复杂的维修和
计算机程序员来准备机器磁带等一类服务而使间接成本大大提高，例如，在
阀门制造业，间接成本就占总成本的10%以上。企业还会发现价值链里的全
部质量保证活动的总和大得惊人。在许多产业，这一现象使越来越多的人得
出这样一个结论：除检查、调整和测试以外的其它质量保证措施可以大幅度
地削减成本。
成本行为
企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本
的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合
起来决定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业如果采取不同的价值
链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在
一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。
成本驱动因素
十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、
学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、
地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性原因，或多或
少能够置于企业控制之下。驱动因素常常相互作用以决定一种特定活动的成
本行为，各项价值活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有
一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定
因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来
源和它如何被改变有一个深刻的认识。
规模经济或不经济
一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产
生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，或产生于更大
的销量中分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生
于在较大规模上实际进行一项活动的效率，也产生于随着一项活动规模的扩
