领导者和其母公司其它业务单元之间的任何关联也可用作产生混合动机
的基础，这是因为这种关联可能以丧失灵活性为代价（第九章）。关联可能
抑制领导者的行动，使其难以在作出还击的同时不损害其兄弟业务单元。如
第十二章所述，领导者采用捆绑式经营战略时，也可能产生混合动机，此时
领导者可能会让挑战获得少量的市场份额，而下愿实行非捆绑式经营从而导
致整个产业转向非捆绑式经营。
领导者高还击成本如果挑战者的战略使领导者承受很高的还击成本，
那么领导者可能克制自己不进行报复。例如，领导者拥有极大的市场份额，
这可能会阻止它采取全面削价和增加保修服务这类代价昂贵的报复行动。领
导者具有不适当或过时的机构、设备，或劳工合同时，还击成本也可能很高。
第十四章中讨论如何评估防御策略的成本。
不同财务优先目标与挑战者具有不同财务优先目标的领导者，可能不对
挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领导者，会把份额让给愿意
放弃短期利润的挑战者，类似地，如果报复需要大量再投资，那么希望得到
高现金流的领导者也可能不进行报复。塔姆帕克斯（Tampax）公司就提供了
一个例子，说明领导者财务目标不同于挑战者从而招致进攻的情况。塔姆帕
克斯内部似乎全神贯注于保持妇女卫生用品的超常利润，以致于直到最近它
还对屡次受到的进攻几乎毫无反应。财务优先目标的差别还是许多外国公司
成功进攻美国领导者的基础。
业务责任限制由于母公司限制业务单元的资源或是规定其目标，使领
导者的注意力和承担的义务转向其它产业，此时领导者可能不进行报复。例
如，领导者被其母公司当作是造钞机，它就不可能获得资源以抵挡挑战者的
进攻。类似地，积极追求多角化经营的领导者，可能忽视了对自己核心产业
的密切监视和防御。例如，皇冠瓶盖和密封公司能够战胜美国罐头公司和大
陆罐头公司，部分是由于这两个领导者试图采用其它包装形式进行多角化经
营。
管制压力如果领导者由于存在管制的压力而认为自己不能采取行动，
⑥
找出壁垒需要对领导者进行竞争分析。《竞争战略》第三章给出了一个框架，并且对此处采用的概念—
—如混合动机和盲点等进行了讨论。
那么它就可能不进行报复。反垄断调查，安全标准，污染条例，以及其它许
多方面的管制都会抑制领导者的还击。些观察家认为，来自华盛顿的对特许
制瓶商体系的压力，使可口可乐公司无法专心应付百事的挑战；而现在，当
ATT
面临新的竞争时，正是因为对规章制度的担忧阻止了它采取行动。
盲点在理解产业状况时，领导者可能因错误假设（或称之为盲点）而遭
受损失。例如，如果领导者对买方的真实需求或产业变化的重要性产生了错
误的看法，挑战者可以先于领导者行动而获得地位。此外，领导者完全可能
误认为挑战者的行动是不恰当的和不具威胁性的，而挑战者因此盈得足够的
市场地位使自己确定下来。
盲点对许多挑战者的成功意义重大。哈利·戴维森（HarleyDavidson）
没有看到对小型摩托车的需求，因而当本田（Honda）逐步确立自己地位时袖
手旁观；施乐似乎错误地理解了小型复印机的重要性；而顶点（Zenith）则
不顾设计和自动化生产技术的改善而死抱住手工装配电视不放。对竞争对手
的假设作仔细分析，可以揭示出这类盲点。
不正确定价领导者可能以平均成本为基础来定价，而不是根据向特定买
方提供特定产品的成本来定价。如果挑战者以定价过高的产品／买方为目
标，提供较低的价格，那么领导者很可能要过很久才认清自己的真实成本，
从而不愿减少自己的毛利润。领导者对这类战略的反应往往是从一个接一个
的细分市场上撤出来，直到最后挑战者以领导者形象出现。
绅士游戏的因素如果产业中的竞争是场绅士游戏，领导者可能还击迟
缓。在这类产业中，因为害怕会破坏自己与其它对手的关系，领导者常常觉
得不可以对挑战者进行报复。可口可乐公司长期以来一直是软饮料业的元
老，此行业中各企业都遵循既定的规则，这似乎是直到最近可口可乐还一直
不对百事可乐采取强有力报复的原因。
领导者报复的障碍产生于许多不同的根本原因。某些障碍基于混合动机
或资源配置优先度这类确定因素，而另一些则源于领导者的看法错误，如盲
点和不正确定价。如果存在着领导者进行报复的确定障碍，那么挑战者成功
的机会最大。多种障碍相结合给领导者造成问题的事例有，在对泰麦克斯作
出反应时，瑞士公司对该公司日常用、可丢弃型手表的销售性存在盲点；而
且由于瑞士手表制造厂是劳动力密集性的，它们在与采用自动化设备的泰麦
克斯竞争时还击成本很高；此外，如果它们跟随泰麦克斯进入杂货店销售渠
道，又可能遇到疏远珠宝店渠道的混合动机。
重构造和重界定战略经常要利用领导者报复的障碍，它们常常创造混合
动机、高还击成本或者使领导者不正确地了解自己。相比而言，纯投入战略
的困难之一，在于它与其它两个进攻途径相比，难以与领导者报复的障碍相
联系。当领导者有不同的财务优先目标以及它不愿与挑战者的投资活动竞争
时，纯投入才最有效。
领导者脆弱的信号
前面的讨论提供了标志领导者易受攻击的许多信号。这些信号分为两
类：产业信号和基于领导者特性的信号。
产业信号
结构变化也许能提供领导者易受攻击的最强信号。源自产业外部的结构
变化是领导者脆弱性的尤为强烈的标志，因为地位牢固的领导者往往错误地
解释这种变化。
一些标志着领导者脆弱性的重要产业信号包括：
突发的技术变化如第五章所讨论过的，突发的技术变化增加了智胜领导
者竞争优势的可能性。例如，在轮胎行业中，径向轮胎的出现提供给麦克林
（Michelin）公司挑战好年景（Goodyear）和火石（Firestore）公司的突发
性技术变化。又如在打字机行业中，电子技术导致了安德伍德（Underwood）
公司的衰败且正威胁着SCM公司。由于领导者所处的地位，使其相对挑战者
很可能更易于对连续的技术变革作出反应，这是因为领导者具有规模经济或
有累积的学习经验。
买方变化买方价值链的任何变化，无论其原因为何，都可能标志着歧
异化、新销售渠道、非捆绑式经营的新机会或是其它的机会。例如，职业妇
女人数的增加，在许多生产妇女用品或家庭用品的行业中提供了向领导者挑
战的机会。新的买方细分市场也代表了机遇，因为领导者可能未准备好提供
服务给新的买方。
变化的销售渠道新销售渠道的出现，提供了进攻现有销售渠道中占主导
地位的领导者的潜在的机会。例如，许多消费品转入超级市场出售这一变化，
创造了许多进攻领导者的条件。
变化的投入成本或质量重要投入品的质量或成本变化，可能标志着挑战
者利用各种方法取得成本优势的机会。这些方法包括：采用新的生产过程，
封锁原材料的新来源，或是更换产品的设计以减少或改变材料内容。例如，
电力成本的显著上升，提供了在炼铝产业中重定位的机会。
绅士游戏如前所讨论的，如果产业具有长期稳定的历史。这可能标志着
产业领导者扮演着政治家角色，因而可能在进行报复时行动迟缓。
领导者信号
产业领寻者的下列特征标志着可能的脆弱性：
夹在中间处于夹在中间地位（相对其它守成者缺乏成本领先能力或歧
异化待点）的领导者，向挑战者提供了诱人的目标。挑战者可能会发现，这
类领导秆很容易满足本章开头所概括的三个条件。
不满的买方如果领导者有对其不满的买方，它常常易受攻击。买方不满
意味着领导者运用了它的侃价实力，或是由于过去的成功、领导者企业的人
员染上了傲慢的习惯。不满的买方可能积极地鼓励和支持挑战者。
现行产业技术的先驱者开创了现行一代产业技术的领导音，可能不愿
意接受下一代技术，还可能因为对现行技术的投资而变得缺乏灵活性。在汽
车产业发展的早期，福特（Ford）公司似乎曾因为这些问题遭受过损失。
很高的利润率获取超常利润的领导者常常可能给挑战者提供了保护
伞，只要高利润在抵消进攻的成本后还有余，挑战者就会发动进攻。盈利非
常高的领导者还可能不愿意减少利润而进行报复。此外，超常的利润还可能
标志着领导者可放弃不太赚钱产品系列部分的市场份额，从而给挑战者采用
集聚战略提供了机会。
受管制的历史曾受过反垄断法之类法规限制的领导者。实际上可能无
法进行有力的报复、或者它可能自认为如此。
母公司业务的差劲执行者被母公司认为不得力的领导者，很可能得不
到足够的资本以跟上最新的技术变化，或不具有充分的自主权来处置利润以
对挑战者进行有力的报复。
进攻领导者和产业结构
进攻领导者的最后一个检验标准是衡量一下对整体产业结构的影响。如
果挑战者对领导者的进攻破坏了产业结构，这么做就是不明智的。挑战者必
须找到不同于领导者的新竞争方式以取得成功。然而，在某些情况下，新的
竞争方式会减少歧异化的可能性或降低进入壁垒，或者会有其它不利的结构
效果（如第一章所述）。与此紧密相连的风险是，挑战者获得了市场份额却
没有取得超过领导者的明显优势，这样，挑战者和领导者在竞争地位上达到
相对平衡。最终导致的战争可能旷日持久，对对方都代价高昂，从而造成了
无人具有竞争优势的局面。
正如在第六章中讨论过的，认识到某些领导者是“好”领导者也很重要。
如果在进攻过程中丧失了好领导者提供的保护伞，进攻好领导者会恶化而不
是改善挑战旨的利润率。在这种情况下，挑战者根本不应向领导者发动进攻，
相反，它应当选择另一产业作为自己发展的方向。
