前言
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几千年蓬勃的扩张
和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛
于脑后。今天，竞争优势的重要性前所未有。全世界的企业都面临增长的减
缓和来自国内和全球的竞争。而竞争者们已不能在似乎不断增大的馅饼足够
分享的前提下经营本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这
些成果源于我在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了我日
益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成
为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战略的制定和实施
沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。
我早先出版的《竞争战略》一书确定了分析产业和对手的理论框架，并
阐述了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标
集聚战略。《竞争优势》则是阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的
问题。企业如何获取持久的成本优势？如何使自己与对手相比标歧立异？如
何选择细分市场，以便通过企业的集聚战略创造竞争优势？何时以及如何在
相关产业中通过战略协调以获取竞争优势？在追求竞争优势过程中的不确定
性有何影响？企业如何保护其竞争地位？这些将是本书重点阐述的问题。
竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等
效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。本
书采用一种我称之为价值链的方法，将客户、供应商和企业分解为既分离又
相关的行为群体，价值便源于此。价值链是贯穿本书、反复出现的一个主题，
与之相伴的还有竞争优势的各种具体来源以及它们与客户价值的关系。
竞争优势几乎不能算一个新课题。很多工商管理的书都已从这个或那个
方面直接或间接地涉及到了这个问题。成本控制长期以来就是个人关注的问
题，标歧立异和市场细分也是如此。本书涉及很多学科，因为营销、生产、
控制、财务和许多其它活动都对竞争优势起到一定作用。同样，研究商业政
策和产业经济学的悠久传统也与这个课题休戚相关。然而，如果不能将所有
这些学科组合成一个整体进行考察，那么就不可能真正地理解竞争优势的内
涵。通过用一种广泛的和集成的眼光对竞争优势的各种来源进行研究，我希
望能从先前的研究中提炼出一种新的观察方法，而不是将以前的研究成果取
而代之。对在某种程度上影响过本书所记述的思想的多种学科的贡献，我不
可能一一致谢。然而，如果没有它们，本书将成为无源之水。
本书为实干家而写：那些负责企业战略、必须对如何获取竞争优势做出
决策的人；那些寻求更深入地理解企业及其行为的人。企业中竞争优势的潜
在资源无处不在。每个部门、每项设备、每个分支办事处和其它的组织单元
都发挥着作用，必须加以明确和认识。所有雇员，即使与企业战略的形成过
程毫不沾边，也必须认识到他们有助于企业竞争优势的获取和保持。在战略
领域之外研究竟争的学者们也需要将他们的研究工作与竞争优势的总体思想
联系起来。我希望所有这些读者会觉得本书值得一读。
在木书的写作过程中，我曾得到无数帮助。在探索这个课题时，哈佛商
学院提供了无与伦比的丰富的环境和资源。我从学院各学科并举的传统以及
学术研究与实践的密切联系中获益良多。
译者序
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞
争优势》以及发表较迟的《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这
些著作对中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80
年代初期，而且
正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广
阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的
魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理
论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或
非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导
竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思
想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是
如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面
地融入并吸收了这些思想。
作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成
果是很自然的事。但是，从管理学科的性质上看，可以说多少介于自然与人
文两类学科之间，这就使术语体系带有较强的社会文化特征而给翻译者带来
了困难。在一定程度上，翻译过程不得不带有创造色彩，因为在中国现有的
管理语汇中确实找不到能够百分之百地与英文原词（这些词中许多也是近年
的创造或至少是老词汇被逐渐赋予新的意义）相对应的词汇，这就要求译者
在一定范围内做出选择。在许多情况下，选择的范围很宽广。可惜的是，由
于近年来香港、台湾以及大陆汉语在管理词汇上各行其是，而大陆不同行业
也往往使用不同的汉语词汇来译解同一英文词，这就使得译者不得不在多种
可能中做出权衡。应声明的是，译者无意以为本书所选择的译法就是最好的，
事实上，往往是迫不得已而求其次的结果。看来，要使汉语的管理词汇取得
基本的统一需要一个相当长的过程。还应该说明的一个典型情况是，作为竞
争战略，当然会涉及企业行为的一切主要方面，例如市场营销、生产管理、
会计、财务、人力资源等等，因而每一专门领域非常专门化的术语自然会或
多或少地出现在不同章节中。为了增强本书的可读性（这也是波特的本意），
译者试图使用最一般的通用语汇来冲淡某些场合下非常专门化的术语所带来
的海涩。总的来说，译者竭尽全力试图避免因翻译不妥而把波特光彩夺目的
思想搞得黯然失色或带来形象上的扭曲。
译者在翻译过程中得到所指导的研究生的支持。他们是方元（MBA
学生，
负责《竞争战略》的第一至十章，第十四至十六章及附录），倪凡（硕士研
究生，负责《竞争战略》的第十一至十三章），孙爱军（硕士研究生，负责
《竞争优势》第一至四章），孙雪（硕士研究生，负责《竞争优势》第五至
八章、第十二至十五章）以及雷燕（MBA
学生，负责《竞争优势）第九至十
一章）。他们不仅翻译了初稿，还参与了名词甄订和校对。没有他们的帮助
这一工作是不可能完成的。
在此，译者谨向一切支持过翻译工作的同事、同行们表示感谢。
译者
一九九六年十二月于清华园
献给C·罗兰·克里斯蒂逊和理查德E·凯维斯
竞争优势
第一章竞争战略：核心概念
竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动
是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞
争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定
产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能
力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈
利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不
可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数
产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非
常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获
取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，
即使付出更多努力来增强这种地位也仍无济干事①。这两个问题都是动态的，
产业吸引力和竞争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或
减，而竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态
也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争战略选择亟
富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一企业几乎无法施加影响
的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企
业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战
略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。
这两个中心问题曾是我研究工作的核心。我的著述《竞争战略：产业和
竞争者分析技巧）提出了认识产业和竞争者、建立全面竞争战略的一个分析
框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争作用力及其深层次原因，以及这
些作用力如何随时间而变化和受战略的影响。它阐明了获取竞争优势的广义
基本战略。它也阐明了如何分析竞争者，如何预测和影响其行为，如何将竞
争者分成各种竞争性群体并评价产业中最具吸引力的位置。然后，它将这一
框架应用于产业环境的一系列重要类型，我称之为结构设定，包括零散型产
业、新兴产业、步人成熟期的产业、夕阳产业和全球性产业。最后，这本书
考察了产业范围内发生的重大战略决策，包括纵向整合、生产能力扩张和入
侵。
本书将《竞争战略）一书中的框架作为研究的起点。本书的中心思想是
企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势一—即企业如何推行广义
基本战略。我的目标是要在战略及其实施之间建立一座桥梁，而不是像以往
该领域中许多研究的特点那样，将二者割裂开来或很少涉及具体实施的问
题。
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是
①
许多战略制定的概念都忽视了产业吸引力而过分强调对市场份额的追求，为取得微不足道的胜利而付出
惨重代价。在缺乏吸引力的产业中进行市场份额争夺的胜利者也许无利可图，而这种争夺本身迁会使产业
结构恶化，或者侵蚀胜方的盈利能力。其它战略制定的思想则与市场对峙或无法超越对手有关，同样获利
甚微。实际上，有吸引力的产业中的对峙可能是获利甚丰的。
客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效
益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：
成本领先和标歧立异。本书阐述的是企业如何获取成本优势或如何标歧立
异。本书描述了竞争景框的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发
挥重要的作用。最后，将这些思想与前一本书中的思想综合起来，转化为攻
击型和防守型竞争战略的基本内涵，包括影响战略选择的不确定性。本书不
仅考虑到单一产业中的竞争战略，而且考虑到多角化经营企业的战略。某一
产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大
大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多
角化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。我将
阐述业务单元之间的相互关系如何被鉴别、如何转化为总体战略以及如何在
实践中建立这种相互关系，尽管很多多角化经营的企业都存在着组织上的障
碍。
尽管本书与我前一本书的侧重点有所不同，但它们却有很好的互补性。
《竞争战略）的重点在于对大量不同产业环境中的产业结构和竞争者进行分
析，尽管它包含了竞争优势的很多含意。而本书则从假定对产业结构和竞争
者行为已有认识入手，着眼于研究如何将这种认识转化为竞争优势。然而，
获取竞争优势的行为常常对产业结构和竞争反应产生重大后果，因此，我将
频繁涉及到这些问题。
本书可供未曾读过（竞争战略）的读者阅读，但是如果读者对该书中的
核心概念不熟悉，那么本书对实于家制定战略的助益将会被削弱。在本章中，
我将就这些概念中的部分进行阐明和评述。对于这些核心概念的讨论也将为
引入本书的概念和方法铺平道路。在此过程中，我将对在实践中应用核心概
念所产生的一些最重要的问题进行阐述。因此，即便熟悉上本书的读者也会
受益于这种回顾。
产业结构性分析
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定
是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要
运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内
或国际的，无论生产产品或提供服务②，竞争规律都将体现五种竞争的作用
力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能
力，以及现存竞争对手之间的竞争（见图
1
一1）。
潜在入侵者
新入侵者的威胁
供方
供方侃价能力
产业竞争者
现有企业间的竞争
买方侃价能力
买方
替代产品或
服务的威胁
替代品
图1
—
1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平
均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随
产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。
在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，
许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度
很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，
也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的
外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。有些“下里巴人”的产业，
例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润丰厚，而一些“阳春白雪”型的高
技术产业，如个人电脑和光缆电视，对很多厂商来说则无利可图。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业
所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的侃价能力影响到
②
这些概念同样用来指产品和服务。我将贯穿全书使用”产品”在普遍意义上指产品产业和服务产业。
企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成
本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响
原材料成本和其它投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂
房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会
限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所
决定。其重要因素见图
1
一2③。产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程
而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对
产业盈利能力产生正面或负面的影响。影响产业结构的演变趋势最具战略重
要性，如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质特征所
决定，那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对手更深刻认识五种竞
争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务，并且是一
些产业中竞争战略的核心，企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过
其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能影响结构，那它就能从根本
上改善或削弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规
则。
图
1
一
2
明确地表示出推动产业内竞争的所有产业结构因素。在任何特
别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同
而不同。每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能
使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因
素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创
新。五种作用力的框架并不排除在产业内探索新的竞争方式时需要发挥创造
性。实际上，它将管理人员的创新作用力向那些对长期盈利能力最为重要的
产业结构方面引导。在此过程中，这一框架旨在增加发现令人满意的战略创
新的可能性。
改变产业结构的战略是一把双刃宝剑，因为企业能像改善产业结构和盈
利能力那样轻而易举地破坏掉它们。例如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争激
烈程度的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时占有高额利润，但它可能
会毁坏产业长期盈利能力的基础。此外，旷日持久的削价会有损于歧异性。
例如，在烟草产业，未经注册的香烟对产业结构构成潜在的严重威胁。未经
注册的产品会提高顾客对价格的敏感性，触发价格大战，并侵蚀抵御新入侵
者的高广告促销的壁垒④。主要的铝制品生产商为分散风险和降低资本成本而
建立的合资企业同样会侵蚀产业结构。主要的厂商把一些具有潜在危险的新
竞争对手引入该产业，帮助他们逾越困难的入侵壁垒。合资企业也会增高退
出壁垒，因为必须全体合资伙伴同意才能关闭企业。
通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的长期后果。他
们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面，却不能预见竞争对手的反
应造成的后果，如果主要厂商纷纷效仿削弱了产业结构，那大家都会深受其
害。这样的产业“毁灭者”通常都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商；
是步履维艰、急于摆脱困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本或对未来抱
有不切实际幻想的”愚蠢”厂商。例如，在烟草业中的利哥特集团（Liggett
③
产业结构的评述见（竞争战略）第一章。
④
不注册产品对很多消费品产业都造成了同等的风险。
Group，一个落伍的追随者）就曾对不注册产品发展趋势推波助澜。
企业改造产业结构的能力常使产业的领先者包袱沉重。领先厂商的举措
会因其规模及对买方供方和其它对手的影响而对产业结构造成放大的影响。
与此同时，领先者巨大的市场份额肯定会导致一切改变产业总体结构的举
动，同样也会影响它们。因此，领先者必须不断地平衡其竞争地位以使整个
产业得以健康发展。领先者采取措施改善或保护产业结构，往往比为自己寻
求更强大的竞争优势来得更有利。例如可口可乐和坎贝尔汤料（Campbell’Soup）等领先的公司看来是遵循这一原则的。
产业结构与买方需求
满足买方需求是商业经营成功的核心，这已是老生常谈。这与产业结构
的分析有什么联系呢？满足买方需求的确是产业及其企业充满生存活力的必
要条件。客户必须愿意支付超出产品成本的价格，否则企业就无法长期生存
下去。第四章将详述企业如何比竞争对手更好地满足买方需求而标歧立异。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件，但并非是充分条件。决
定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值，或是否确保
这种价值不落入他人囊中。产业结构决定谁攫取这一价值。入侵威胁决定新
企业将入侵该产业并使这种价值被夺走的可能性，这种价值或者以低价形式
转给买方，或者因竞争代价抬高而化为乌有。买方力量决定了他们在多大程
度上能保留住为其创造的大部分价值，而仅留给产业里的厂商过得去的收
益。替代品的威胁决定了在何等程度上其它产品能满足买方需求，由此也为
买方愿为产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上为买
方创造的价值被供方而非生产厂商占有，最后，竞争强度同样也反映了入侵
的威胁。它决定了在何种程度上企业会在竞争中损失掉其为买方创造的价
值，以降价的形式全部转给买方或在抬高竞争成本时使之烟消云散。
因而，产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个
产业的产品不能力客户创造较多的价值，不管产业结构的其它因素如何，企
业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量的价值，产业结构的作用则至关
重要。在某些诸如汽车和重型卡车的产业里，企业力其客户创造了巨大的价
值。然而就平均水平而言，企业只以利润的形式得到其中很小的一部分。而
在另外一些产业，例如证券评级、医疗设备以及油田服务和设备等，企业也
为客户创造了大量的价值，但历来都能得到相当可观的利润。因为，在油田
服务和设备产业中，许多产品可以大幅度降低钻井成本。因为该产业结构十
分理想，该产业中的许多企业能够以高收益的形式得到成本节约中的部分份
额。然而，近来由于需求降低。新入侵者、产品歧异削弱及客户价格敏感性
增加，导致了油田服务和设备部门中很多产业的结构性吸引力的降低。尽管
能提供的产品仍为客户创造了大量的价值，但企业和产业的利润却大幅度下
降了。
产业结构与供求平衡
关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所
决定。若需求大于供给，将导致高收益率。然而，长期的供求平衡受产业结
构的强烈影响，盈利能力同样也是长期供求不平衡的结果。因此，即使供求
之间的短期波动会影响短期盈利能力，产业结构则归根结底决定了长期盈利
能力。
供给和需求不断变化，相互调整。产业结构决定竞争者以多快的速度增
加新的供给。入侵壁垒的高度决定了新的入侵者进入产业并压低价格的可能
性。竞争的激烈程度在决定现有盈利能力的策略上，发挥主要的作用。产业
结构也决定竞争者以多快的速度撤回过剩的供给。当生产远远过剩时，退出
壁垒阻止企业退出该产业，并延长生产过剩的状态。例如，由于资产的专业
化，油田运输业的退出壁垒很高。这将转化为价格的高峰短而低谷长。因此，
产业结构会影响供求平衡和不平衡持续的时间。
供求不平衡对产业盈利能力产生的后果将因产业结构的不同而大相径
庭。在一些产业中，很少的生产过剩也会引发价格战和寻致较低的盈利能力。
这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其它产业
当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微平其微的
影响。例如，在石油工具、球阀门和许多其它油田设备产品产业，企业在最
近的产业萧条中曾竞相削价。然而，相对而言，钻井钻头却几乎没有任何降
价。休斯工具公司（Hughes Tool）、史密斯国际公司（Smith Inter-national）
和贝克国际公司（Baker International）都是在非常理想的产业结构下经营
有方的竞争者（见第六章）。产业结构也决定了需求过剩的盈利能力。例如，
在繁荣时期，理想的产业结构使企业得以谋取暴利，而较差的产业结构则限
制企业向该产业投资的能力。例如，强有力的供应商和替代品的存在，可能
意味着繁荣的果实会落人他人囊中。因此，产业结构从根本上决定供给随需
求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。
基本竞争战略
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位
决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理
想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很
高的投资收益率。
长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势⑤。
