尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的
竞争优势：低成本或歧异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取
决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。成本优势和歧异
性又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那
五种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，
就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领
先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。
这些基本战略见图
1
一3。
竞争优势
相对低成本标歧立异
1.成本领先
2.标歧立异
广景目标
竞
争
景
框
3A. 成本集聚
3B. 歧异集聚
狭景目标
图
1
一
3
三种基本战略
每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优
势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产
业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成
本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求
的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战
⑤
没有持久性竞争优势，高于平均水平的经营业绩通常是见好就收的征兆。
略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，
他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。
基本战略概念的深层含意是竞争优势力任何战略的核心所在，而创造竞
争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要
获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的
想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业
根本没有任何竞争优势。
成本领先
成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企
业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。企业有广阔的活动空间，为
许多产业的细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营——企业活动的广度
通常对竞争优势至关重要。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
他们可能包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其它我将在第三
章详述的因素。例如，在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像
管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模。
在安全保卫产业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和
因为人员的高流动性所必需的高效率的培训过程。低成本生产商的地位不仅
仅包括下移的学习曲线。低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资
源。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且汲力强调从一切来源
中获取规模经济或绝对成本优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在
产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对
手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收
益。然而，成本领先者不能无视歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不
能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远
低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。德州
仪器公司（Texas Institution，手表业）和西北航空公司（NorthwestAirline，空中运输）就是陷于这种困境的两家低成本的企业。德州仪器公司
无法克服其产品特色上的劣势而退出手表产业。西北航空公司及时认识到它
的问题，付出了很多努力来改善营销及对乘客和旅行社的服务，从而使它的
产品与其竞争对手并驾齐驱。
成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争
对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均
收益水平。标歧立异基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势
转化为较竞争对手为高的收益⑥。标歧立异的价值近似意味着为获取满意的市
场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先
者能赚取高于产业平均水平的利润。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地
位的几个企业之一⑦。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性
⑥
价值相等隐含着提供独特的产品，或更为客户青睐的产品的不同组合。
⑦
虽然成本领先者获利最多，在几乎没有机会建立高效率的生产能力的商品产业中，为保持高于产业平均
错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈，
因为市场份额的每一份都被视作至关重要。如果没有一个企业能获取成本领
先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业
的例子一样，对盈利能力（和长期的产业结构）造成的后果可能是灾难性的。
所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技
术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。
标歧立异
第二种基本战略即标歧立异的经营战略。在歧异战略的指导下，企业力
求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户
视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要
求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
这种歧异经营的方式为各产业所独有。歧异经营赖于建立的基础是产品
本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其它因素。例如，在建筑设备产业，
履带拖拉机公司（Caterpillar Tractors）的歧异战略建立在其产品的耐用
性、服务、备用件供应和出色的销售网的基础之上。在化妆品产业，歧异战
略则更多地依赖于产品形象和在商店内柜台的定位。我将在第四章详述企业
如何创造持久的歧异性。
一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为
产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼
佼者。因此，一个标歧立异的厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为歧
异化而追加的成本的歧异经营方式。由于标歧立异的厂商的价格溢价将会被
其显著不利的成本位置所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。这样，
维持歧异战略的企业必须通过削减所有不致于影响歧异性的各方面成本，旨
在实现与竞争对手相比的成本相等或成本近似。
歧异战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争对手的并使自己的经营独
具特色的那些特质。企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正标
歧立异或被视为具有歧异性。然而，与成本领先相反的是，如果存在多种为
客户广泛重视的特质，产业中将可能有不止一种的成功的歧异战略。
目标集聚
第三种基本战略是目标集聚战略。因其着眼于在产业内一个狭小空间内
做出选择，这一战略与其它战略相比迥然不同。集聚战略的企业选择产业内
一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市
场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目
标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
集聚战略有两种形式。在成本集聚战略指导下企业寻求其目标市场上的
成本优势，而歧异集聚战略中企业则追求其目标市场上的歧异优势。集聚战
水平的收益不必非成为成本领先者不可。成本位于最低四分位数的企业虽不是成本领先者，却通常仍是收
益高于平均水平的佼佼者。铝制品产业存在这种情况，在这一产业中低成本生产能力的增加受低成本能力、
铝土矿及基础设施的限制。
略的这两种形式都以目标集聚企业的目标市场与产业内其它细分市场的歧异
为基础。目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的
生产和交货体系心须与其它产业细分市场不同。成本集聚战略在一些细分市
场的成本行为中发掘歧异，而歧异集聚战略则是开发歧异细分市场上客户的
特殊需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场，
他们在服务于部分市场的同时也服务于其它市场因此，集聚战略的企业可以
通过专门致力于这些细分市场而获取竞争优势。目标的广泛性是一个明确的
程度问题，但是集聚战略的精髓是就一个狭窄目标市场与产业平衡的差异大
做文章⑧。
哈默密尔造纸公司（Hammermill Paper）是实施集聚战略的一个典型，
它曾通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供最优服务来获利。哈
默密尔公司逐渐转为生产相对小批量、高质量的特殊用纸，而更大的造纸公
司则由于它所拥有的更大规模的生产机器而面临对短生产周期造成的高成本
恶果。哈默密尔的设备更适合于短生产周期、频繁调整的生产。
采取集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任何一个取得
次优的优势。竞争对手也许会在满足特殊市场需要方面表现欠佳，这打开了
实施歧异集聚战略可能性的大门。多目标的竞争对手可能又会在满足某一细
分市场需要时表现过头，这意味着它们将承受服务于该市场时高于所必需的
成本的压力。仅仅满足于一个而不是更多细分市场的需要为成本集聚战略提
供了机会。
如果实施集聚战略的企业的目标市场与其它细分市场并无差异，那么集
聚战略就不会成功。例如，在软饮料产业，皇冠公司（RoyaI Crown）专门致
力于可乐饮料，可口可乐公司（CocaCola）和百事可乐公司（Pepsi）则生产
种类繁多、味道多样的饮料。然而，可口可乐和百事可乐在服务于其它细分
市场的同时也很好地服务了皇冠公司的细分市场。这样，可口可乐和百事可
乐因有更多种类的产品而在可乐市场上享有高于皇冠公司的竞争优势⑨。
如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先（成本集聚）或
标歧立异（歧异集聚）地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那
么实施集聚战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。
细分市场结构上的吸引力是，一个必要条件，因为一个产业中，一些细分市
场比其它市场盈利率要低得多。只要实施集聚战略的企业选择不同的目标市
场，产业中通常总有容纳几种持久的集聚战略的市场空间。大多数产业所包
含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产
或交货体系的细分市场，都是集聚战略的候选市场。第七章将详细论述如何
定义细分市场和选择持久的集聚战略。
夹在中间
⑧
全面歧异和歧异集聚大概是实践中最易混涓的战略了。其差别在于歧异战略企业将其战略置于被广泛关
注的特质的基础上（如计算机产业的IBM），而歧异集聚战略的企业则寻求有侍殊需要的细分市场并更好
地满足它们的需要（如计算机业的克雷研究所，CrayResearch）。狭隘的集聚及其本身并不足以创造优于平
均水平的经营业绩。
⑨
本例将在第七章进行更为详尽的讨论。
致力于第一种基本战略但却劳而无获的企业被称为“夹在中间”。它不
具有任何竞争优势。这种战略性地位通常是经营业绩低于产业平均水平的一
种处方。由于成本领先者、标歧立异者和目标集聚者在任何细分市场的竞争
中都占据十分有利的竞争地位，夹在中间的企业就只好处于劣势地位进行竞
争了。即使夹在中间的企业侥幸发现了一种有利可图的产品或客户，拥有持
久竞争优势的竞争者也会迅速将胜利果实抢夺一空。大多数产业里，有很多
竞争者都是夹在中间的。
只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处
于夹在中间的境地，夹在中间的企业才会获取可观的收益。然而，通常这样
的企业远比采取一种基本战略的竞争对手的盈利低得多。产业的成熟会加大
采用基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差异，因为迅速增长的过程
中、具有明显失误的企业会被暴露无遗。
陷于夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的后果。它试
图尝试某一种途径来建立竞争优势，结果却一事无成，因为获取不同类型的
竞争优势往往要求采取互相矛盾的实施步骤。夹在中间的现象也折磨着成功
的企业，它们为了增长和维护声誉不得不折衷其基本战略。拉克航空公司
（Laker Airline）是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场上采取不提供
不必要服务的非常明确的成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感
的普通旅客组成的市场。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始增加不必
要的花样，增设新的服务项目，开辟新的航线。这种变化使原有形象受损而
变得含混不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公
司最终破产了。
采取集聚战略的企业一旦已控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本
战略含混不清的诱惑力，从而陷于夹在中间的境地。集聚战略包含故意限制
其潜在的销售额。成功可能会使实施集聚战略的企业忘记了它成功的原因，
为了增长的需要而折衷其集聚战略。与其损害自己的基本战略，企业通常倒
不如发掘一些继续推行其基本战略的新产业以获取增长，或者利用其内在的
相互联系而获利。
追求多种基本战略
每一种基本战略在创造和保持一种竞争优势方面都有不同的途径，它将
企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。通常企业必须在几种
战略之间做出选择，否则将陷入夹在中间的困境。如果企业同时服务于范围
很广的细分市场（成本领先或标歧立异），那么它将无法获得针对特别目标
市场（集聚战略）的战略优化所产生的收益。有时企业会在同一个公司实体
中创立两个差异很大、相互独立的业务单元，每一个都有互不相同的基本战
略。英国饭店——特拉斯特豪斯弗特公司（Trusthouse Forte）就是一个很
好的例子。它经营着五家独立的连锁饭店，每一家都针对互不相同的细分市
场。然而，如果企业不能严格将其业务单元区分为追求不同的基本战略，它
也许会将这些战略进行折衷以建立自己的竞争优势；也可能由于公司业务单
元之间政策和文化的相互关联形成次等的竞争方式，结果导致夹在中间的困
境。
同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位通常也是互相抵触的，因为标
歧立异本身通常成本高昂。要想标歧立异并得到溢价，标歧立异的企业有意
地抬高成本，正如建筑设备产业中履带拖拉机公司所做的那样。与此相反，
成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃
某些歧异性。
降低成本并不总是意味着歧异性的牺牲。很多企业发现了一些在削减成
本时通过实施效果更好的实际步骤，或采用不同的技术，不仅不会损害歧异
性，反而能增强经营歧异性的方法。如果企业以前未曾在节约成本上狠下功
夫，那么在根本不影响经营歧异性的情况下，成本节省会取得显著的效果。
然而，成本节约与创造成本优势不是一回事。当面对努力成为成本领先者的
有力竞争对手时，企业最终必然会遇到进一步削减成本将不可避免的牺牲经
营歧异性的问题。正是这个时候，基本战略会互相抵触，企业必须做出抉择。
如果企业能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，回报将是巨额
的，因为收益是累加的——标歧立异会带来价格溢价，与此同时，成本领先
则意味着成本的降低。同时在其细分市场上，获得成本优势和歧异优势企业
的例子是金属容器业的皇冠盖封公司（Crown Cork and sea1）。皇冠盖封公
司曾将目标定在啤酒、软饮料和烟雾剂产业里的所谓“难对付”的瓶罐上。
它仅生产钢罐而不同时生产钢罐和铝罐。皇冠公司独具特色的形象建立在服
务、技术支持与提供种类齐全的钢罐、罐盖及罐装机械上。在有不同需求的
其它产业的细分市场上获得这种类型的歧异性是十分困难的。同时，皇冠公
司致力于应用其生产设施仅生产它所选的细分市场上客户需要的罐头种类，
并且在现代双片钢罐装生产技术方面积极投资。结果，皇冠公司在其细分市
场上成为了低成本的生产厂家。
在三种情况下，企业能同时取得成本领先和标歧立异的优势地位。
竞争对手夹在中间当竞争对手都被夹在中间时，其中任何一个都没有
足够的优势来迫使某个企业面临成本和歧异性相互抵触的局面。这正是皇冠
盖封公司面临的情况。它的主要竞争对手没有在低成本的钢罐生产技术上投
资，因此皇冠公司在获取成本领先地位的过程中井未付出牺牲其经营歧异性
的代价。然而，假如它的对手们也在积极奉行成本领先战略，那么皇冠公司
同时获取低成本和经营歧异性的努力也许会注定使它陷于夹在中间的境地。
皇冠公司的竞争对手们早应该抓住不损害经营歧异性的降低成本的机会。
如果夹在中间的竞争者们允许某一企业同时获取经营歧异性和低成本，
这种情形也只会是暂时的。最终总有一个竞争者会选择一种基本战略并开始
成功地推行，以解决成本和歧异之间权衡取舍的难题。因此，企业必须选择
能长期保持竞争优势的形式。面对较弱竞争对手时的危险，是企业开始在成
本地位或歧异地位上做出妥协，以期二者兼得，而使自己暴露在容易受一个
强大竞争对手攻击的局面。
成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响当成本地位在很大程度
上取决于市场份额而不是产品的设计、技术水平、提供的服务或其它因素时，
成本领先和标歧立异也许可以同时获得。如果一个企业具有开发一个很大市
场份额的优势，那么某些活动中市场份额的成本优势允许该企业在别处增加
成本并仍然保持净成本领先地位；或者相对竞争对手而言，市场份额减少经
营歧异性的成本（见第四章）。在相关的情形下，如果产业之间有重要的关
联，竞争者能利用它获利而另一些则不能，那么成本领先和标歧立异有可能
同时获得（见第九章）。独一无二的关联能降低标歧立异的成本或抵消标歧
立异过高的成本。然而，同时追求成本领先和标歧立异的兼得总是使自己易
受强大的竞争对手的攻击，这些对手只选择一种基本战略并积极投资以实施
这种战略，从而与市场份额或关联相匹配。
企业首创一项重大革新一项重要技术创新的引进能够允许企业在降低
成本的同时增强其经营歧异性，并且可能两种战略兼而有之。采用新型自动
制造技术能够产生这种效果，正如新的信息系统技术引入后勤管理或使用计
算机进行产品设计一样。与技术无关的创新性的举措也可能产生这样的效
果。例如，锻造业与供应商的合作关系能够降低投入成本并提高投入质量，
这将在第三章叙述。
不过，同时降低成本和标歧立异的能力取决于这项创新唯一掌握于一家
企业之手。一旦竞争对手也引进了这项革新，该企业将再次面临着做出权衡
取舍的决定。例如，与竞争对手的信息系统相比，该企业的信息系统的设计
是强调成本还是侧重于歧异性呢？在同时追求低成本和经营歧异性的过程
中，如果首创者的技术创新尚未考虑到模仿的可能性，首创者将可能处于劣
势。一旦竞争对手采用的一种基本战略与企业的这一创新相匹配时，企业的
低成本和经营歧异性部会丧失殆尽。
企业应该一直积极探索所有不牺牲经营歧异性的成本节约的机会。企业
也应该追求不以付出高昂成本为代价的标歧立异的机会。然而，除此之外，
企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，并相应解决权衡取舍的难题。
持久性
一种基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能力企业带来
优于产业平均水平的经营业绩，尽管改善产业结构的措施即使被模仿也会改
善全产业范围的盈利状况。这三种基本战略的持久性决定了企业的竞争优势
抵御竞争者行为或产业发展个来的侵蚀。表1—1列举了每一种基本战略包含
的不同风险。
一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁垒。然而，
既然仿制的壁垒并非不可逾越，企业通过投资不断地改善其地位以提供给竞
争对手一个移动的目标是十分必需的。每一种基本战略也是对其它战略的一
种威胁——如表1—1所示，例如实施集聚战略的企业必须提防多目标的竞争
对手，反之亦然。导致每一种基本战略持久性的因素将在第三、四、七章进
行详尽讨论。
表1—1 可以用来分析如何攻击采用任何一种基本战略的竞争对手。例
如，一个追求具有全面歧异战略的企业，可能会受到扩大成本差距、缩小歧
异性程度、把客户渴求的歧异性转移到其它方面或采用集聚战略的竞争对手
的攻击。每一种基本战略都易受到不同的攻击，这将在第十五章进行更详尽
的讨论。
在某些产业里，产业结构或竞争对手的战略排除了获取一种或多种基本
战略的可能性。例如，有时根本不存在任何可行的途径，让某一企业获得重
要的成本优势，因为任何企业部没有更优惠的条件获得规模经济、原材料渠
道或其它决定成本的因素。相似地，在几乎没有细分市场或细分市场之间差
别甚微的产业里，例如
表1-
1
基本战略的风险
成本领先的风险标歧立异的风险目标集聚的风险
成本领先的地位无法保持经营歧异性无法保持集聚战略被效仿
·竞争对手模仿·竞争对手效仿目标市场的结构
·技术变革·歧异的基础对客无吸引力
·.. 成本领先的其它基础受户的重要性削弱·结构侵蚀
到侵蚀成本的相应地位丧失·需求消失
经营歧异性的相应地位丧多目标竞争对手主宰细分市场
失
·市场与其它市场的差异
减小
·多品种生产的优势加强
成本集聚的企业获得细分标歧立异的企业在细新的集聚战略的企
市场上更低的成本分市场获得更具歧业细分产业的市场
异性的经营
低浓度聚乙烯业，几乎不存在实施集聚战略的条件和机会。因此，随产业的
不同将有不同的基本战略的组合。
然而，在很多产业里，只要企业寻求不同的竞争优势，或者选择歧异战
略或集聚战略的基础不同，这三种基本战略就有可能共存，一些产业中几个
强大的企业如果在追逐以客户价值观的不同来源为基础的歧异战略，这个产
业的获利情况常常就会十分理想。这将有利于改善产业结构并且导致稳定的
产业竞争。然而，如果两个或更多的企业选择建立在相同基础上的相同战略，
这样的争夺可能是一场无利可图的持久战。最糟的情况是几家企业同时进行
角逐以获取成本领先的地位。竞争者过去和现在对基本战略的选择，都会影
响到企业可供做出的选择和改变其地位的成本。基本战略的思想成立的前提
是获取竞争优势有很多途径并依赖于产业结构。如果一个产业中所有企业都
遵循竞争战略的原则，那么每一个企业将选择不同的基础来建立竞争优势。
尽管并非全部都能成功，但基本战略为获得超额收益提供了一些备选的途
