径。一些战略制定的思想曾狭隘地仅以一条获得竞争优势的途径为基础，最
显著的是成本战略。这些思想不仅无法解释许多企业成功的原因，而且它们
还误导产业的所有企业按相同的途径追逐同种类型的竞争优势，其结果必然
是灾难性的。
基本战略和产业演化
产业结构的改变可以影响基本战略赖以建立的基础并因此打破它们之间
的平衡。例如，电子控制和新型成像系统的问世大大损害了复印机产业以服
务作为经营歧异性的重要性。结构性变化带来的许多风险见表1—1⑩。
⑩.. 《竞争战略》的第八章描述了驱动产业结构变化的过程。
结构变化能够改变一个产业内基本战略之间的相对均衡，因为它能改变
一个基本战略的持久性或由持久性导致的竞争优势的大小。汽车产业提供了
一个很好的例子。在汽车业发展初期，主要汽车厂商在生产豪华旅行轿车时
奉行歧异战略。技术和市场的改变为亨利·福特（Henry For）改变这些竞争
原则提供了潜在的可能。他采用了标准车型的低成本生产和薄利多销为基础
的全面成本领先战略。福特迅速控制了全世界汽车产业。然而，到20 世纪
20年代末，经济的增长、人们对这种车型的日益熟悉和技术上的变革为通用
汽车公司（GeneraI Motors）再次改变这些原则创造了潜在的机会——它采
取了以品种繁多、特点显著和价格溢价为基础的歧异战略。在这种变迁的全
过程中，实施集聚战略的竞争对手也不断取得成功。
基本战略的另一场旷日持久的争斗发生在百货经营业。凯马特（KMart）
和其它廉价商店以低管理费用和全国统一的商标为特征，采用成本领先战
略，与西尔斯（SEARS）和其它传统的百货商店相抗衡。然而，凯马特现在面
临来自以出售款式为导向的独具歧异性的廉价商店（如华尔一马特
WaIMahi）的竞争。与此同时，集聚战略的廉价商店也加入了这场竞争，它们
出售诸如运动用品（赫尔曼Hermans公司）、保健和美容品（CVS），以及书
籍（巴恩斯Barnes和诺贝尔Nob1e）等商品。产品展销也在这些市场上采用
低成本战略，重点销售家用电器和珠宝首饰。这样，凯马特竞争优势的基础
被薄利多销破坏。目前它要取得高于产业平均水平的收益是困难重重的。
另一个更近的应用基本战略以谋利的例子发生在伏特加（Vodka）酿酒
业。斯密尔诺夫（Smirnoff）公司长期以来一直是本产业中标歧立异的生产
商，其战略的基础很早就定位为高级品牌和以巨额经费来支持广告促销。然
而，随着增长减缓、产业竞争日趋激烈，私人的伏特加品牌和廉价的白兰地
破坏了斯密尔诺夫公司的竞争地位。同时，百事可乐的斯托利奇那雅
（Stolichnaya）.. 伏待加通过集聚战略建立起较斯密尔诺夫公司更具歧异性的
竞争地位。斯密尔诺夫公司腹背受敌，其长期以来的优越地位受到了威胁。
作为反击，它引进了几种新品牌，包括一种价格溢价的品牌与斯托利奇那雅
相抗衡。
基本战略与组织结构
每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般
又转化为组织结构和组织文化上的差异。成本领先通常意味着严格的控制系
统、管理费用最小化、对规模经济的追求卜及对学习曲线的贡献，而这些则
可能与企业力图通过创造性的新产品不断出台以使经营标歧立异的努力背道
而驰①。
每一种基本战略所意味的组织差异通常有许多含意。正因为在同时获取
多于一种的基本战略时常带来的经济上的相互抵触，企业不会愿意其相互抵
触的具体措施的综合结果造成其组织机构降为次优。非常流行的做法是将经
理人员的选择与对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保
持或获取市场份额。同等——如果不是更加——重要的是使经理人员的选择
和激励与所奉行的基本战略相匹配。
①
关于每一种基本战略所需不同技能的更详尽的阐述见《竞争战略》第二章，第40 一41 页。
基本战略的思想也对竞争致胜的企业文化发生了作用。文化，虽然很难
定义其有助于影响组织的准则和态度，已被认为是成功企业的一个重要因素
了。然而，不同的基本战略意味着不同的企业文化。推动歧异战略的文化也
许是鼓励创新、发挥个性及承担风险（惠普公司，Hewlett，packar），而成
本领先的文化则可能是节俭、纪律及注重细节（艾默逊电器公司，EmersonElectric）。如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固
一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分。它是获取
竞争优势的一种手段，而不是目的。
对于多角化经营的企业，基本战略和组织之间的联系也有其含意。在多
角化经营的企业中，存在一种很多业务单元追求同种竞争战略的倾向，因为
在追求取得竞争优势的特别方法过程中，能增强技能和信心。此外，高级管
理层在监督某种特定形式的战略过程中积累了经验。例如，艾默逊电器公司
因其在许多业务单元中追求成本领先而闻名，H.J．海因茨公司（H.J．Heinz）
也是如此。
许多业务单元以同种基本战略进行竞争是多角化经营公司增加这些单元
价值的一种方法，这也是我在第九章研究业务单元之间相互关系时将要讨论
的问题。然而，采用一种共同的基本战略所承担的风险需引起高度重视。一
个显而易见的风险是一个多角化经营的企业强加给某个业务单元的一种特别
的经营战略，而产业（或初始地位）不予支持。另一种更为微妙的风险是一
个业务单元会因其产业内的环境与占主导地位的基本战略下一致而遭到误
解。更糟的是，这样的业务单元的战略也许会被高层管理所损害。既然每一
种基本战略常常包含着不同的投资模式和不同类型的经理人员及企业文化，
那么就存在一种风险，即“出头”的业务单元将被迫与不适当的企业政策和
目标共存。例如，企业全面的成本削减目标或全公司范围的人事政策可能不
利于一个业务单元力图在质量和服务上建立歧异性，正如适宜于歧异战略的
管理政策会损害某一业务单元力争成为低成本生产厂商一样。
基本战略和战略制定过程
倘若竞争优势对企业的出色业绩起着关键性作用，企业战略制定的核心
应该是其基本战略。基本战略细化了通向企业所寻求的竞争优势的根本途
径，并且提供了在每一相关领域所采取措施的内容。然而，在实践中，很多
战略计划只列举了实施步骤，而没有清晰明确地指出企业现有何种竞争优
势，寻求获取何种竞争优势以及如何实现。这样的计划在其制定的过程中大
概会忽略竞争战略的基本目标。同样，很多计划建立在对将来价格和成本的
预测上，而这些预测几乎注定是错误的，因为它井非建立在对产业结构和竞
争优势的根本的理解之上。这些产业结构和竞争优势则无论实际的价格和成
本如何都将决定盈利能力。
作为战略制定过程的一部分，很多多角化经营的企业使用如建立、保持、
获取这样的系统将业务单元分门别类。这些分类常用来描述或概括业务单元
的战略。一个多角化经营的公司在考虑企业的资源配置时，可能会用到这些
分类，但它也可能会犯误以为这些分类就是战略的错误。一个业务单元的战
略是决定其经营业绩的重要因素。建立、保持竞争优势都是执行某一基本战
略的结果，而“收割”则是因认识到无力执行任何基本战略而被迫“收割”。
同样，收购和纵向联合不是战略而是建立战略的手段。
另一种制定战略时的普通做法是利用市场份额来描述某一业务单元的竞
争地位。一些企业设置要求所有业务单元都应成为其产业中的领先者（第一
或第二）的目标，这种做法过于偏颇。这种基本战略的方法如同故意欺骗一
样危险。当市场份额与竞争地位（例如，因为规模经济）相称时，产业的领
先不是竞争优势的原因而是结果。市场份额本身对于竞争并不重要，重要的
是竞争优势。对业务单元的战略决定应该是力争竞争优势。为追求成本领先
而追求可能会注定使企业永远得不到竞争优势或者会失去已有的竞争优势。
将领先本身作为目标会使管理者卷入关于如何明确产业以计算市场份额的无
休止的争论中，再一次使探索战略核心的竞争优势变得含混不清。
在某些产业中，市场领先的企业并不能得益于最优的经营业绩，因为产
业结构并不能给领先者任何好处。一个最近的例子是大陆伊利诺斯银行
（Continentia1 lllinois BanK），它确立了在批发租赁业务方面争取市场
领先的明确目标。它实现了这一目标，但是领先并没有转化为竞争优势。相
反，对领先的追求导致了它不得不提供其它银行不愿意提供的货款，从而抬
高了成本。领先也意味着大陆伊利诺斯银行不得不与极为强大的公司和对货
款成本十分敏感的客户打交道。大陆伊诺斯银行将为其领先付出好几年的代
价。在许多其它的企业里，例如，在纺织业的伯林顿工业（BurlingtOnIndustry）公司和电子业的德州仪器公司（Texas In-struments），为追求
领先而追求领先似乎有时会分散创造和保持优势的注意力。
本书概要
《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞
争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活
动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基
本工具是价值链，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分
离的活动。企业活动的空间，我称之为竞争景框，通过其对价值链的影响面
对竞争优势发挥着强有力的作用。我阐述狭窄的景框（目标集聚）如何通过
调整其价值链来创造竞争优势，宽广的景框如何通过开发利用服务于不同细
分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强竞争优势。本书在
论述竞争优势的同时，也增强了实于家分析产业和竞争对手的能力，从而成
为我前书的补充。
本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获
取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部
分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势
做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善
或保护竞争地位的方法。
第二章提出了价值链的概念，并且表示出它如何被作为判定竞争优势的
基本工具。该章阐述了如何将企业分解为构成竞争优势的基础活动，并确定
对竞争优势起核心作用的活动之间的联系。它也表明竞争景框在影响价值链
方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。该章也简
要叙述了价值链在设计组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运用价值链来
认识成本行为及其对战略的意义。对成本行为的认识不仅对于改善企业的相
对成本地位是必要的，而且对于揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要
的。
第四章阐述了一个企业如何使它自己有别于竞争对手而标歧立异。价值
链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。客户的价
值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效
用来为客户创造价值。经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将
这种价值传达给客户使之接受的能力。
第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系。技术遍布整个价值链，并对
决定成本和歧异的竞争优势发挥有力的作用。该章展示了技术变革如何影响
竞争优势以及产业结构。阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。然
后，该章阐述了企业如何选取一种技术战略以增强其竞争优势，包含是否应
成为技术领先者和技术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣
势的思想，以突出在企业竞争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。
第六章讨论了竞争对手的选择，竞争者在增强竞争优势、改善产业结构
方面发挥的作用。该章表明为什么适当的竞争对手存在有益于企业的竞争地
位。阐述了如何确认“好的”竞争对手，如何影响所面临的竞争对手阵容。
阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额，这是一个很重要的问题，
因为一个非常大的市场份额很少是最优的。
第七章是本书第二部分的开始，考察了产业如何细分。它吸取了第三章
和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基
础。市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用，也对评价多
目标企业带来的风险有重要的作用。该章阐述了如何识别既能盈利又容易防
御的集聚战略。
第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自己的产品替代其它产品
或者抵御替代的危险。替代，作为五种竞争作用力之一，是由替代品相对其
成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的
相互作用决定的。替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要，它揭
示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场，发展促进替代或防御替代威
胁的战略，因此对替代的认识对于扩展和缩小竞争景框都非常重要。对替代
的分析在第三章到第七章都有所涉及。
第九章是本书第三部分的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的
四章中的第一章。公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创
造一种竞争优势。第九章解释了关联的战略逻辑，它阐述了产业间关联的三
种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。然后本章表明相互关系对
竞争优势的重要性如何评价。
第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的
战略。一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公
司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合。该章阐述
了这样做的原则，以及关联对于向新的产业拓展的意义。
第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。这方面存在组织上的障
碍，包括从保护势力范围到错误的激励措施。该章详细地明确了这些障碍，
并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服。在相关产业间竞争的企
业必须有一个将业务单元联系起来的组织，它补充但并不能替代起管理和控
制作用的等级性组织。
第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的
产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。该章阐述了企业必须控制补充
性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况。它也研究了组合战略或者
将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况。最后该章研究了
交叉互补，反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。
本书的第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想，发展了进攻型和防
御型战略的广义原则。第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的
问题。它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生
的未来产业结构的范围。接着，该章列举了企业处理战略选择中的不确定性
的备选方案。如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围，并且认识到
处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竞争战略将更加有
效。
《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。第十四章和第十五章
将其它很多章的内容进行综述。论述防御型战略的第十四章阐述了企业地位
受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。该章提出这些思想
对防御型战略的意义。第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。它列举了
企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竞争规律
的方法。攻击领先者所用的原则同样也适用于对付任何竞争对手的防御型战
略。
第一篇竞争优势原则
第二章价值链与竞争优势
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设
计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立
异的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销
体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。标歧立异取决于类似的
多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的
产品设计。
使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势
的各种资源是十分必要的。本章，我将引入价值链作为进行分析的基本工具。
为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业
分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色
地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中，如
图2—
1
所示。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链
（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其它
方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。
渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为
买方价值链的一部分。标歧立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值
链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业
价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。
在某一产业里，企业的价值链千差万别，这反映了它们各自的历史、战
略和实施的成功。一个重要差异是在竞争景框里一个企业与其竞争对手的价
值链有所差别，代表着竞争优势的一种潜在资源。仅服务于一个特别的产业
细分市场也许能使企业将其价值链与该细分市场相适合，并在服务于该市场
时相比其竞争对手带来低成本和歧异性。扩展或缩小所服务的市场的地理范
围也能影响竞争优势。各种活动集成的程度对竞争优势起着关键的作用。最
后，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势。企
业可以利用内部扩展的景框而获利或者也可以通过与其它企业形成联盟来做
到这一点。联盟是与其它企业形成的长期联合而并不是彻底的兼并，例如合
资企业、许可证贸易和供给协议。联盟包括与结盟伙伴相互协调或者共同分
享价值链，这有利于拓展企业价值链的有效景框。
本章阐述了价值链在识别竞争优势资源方面的基本作用。我首先将描述
价值链及其组成部分。每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的
九种基本的活动类别构成的。基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企
业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。我也将说明一个企业价
值链中的各种活动如何相互联结起来，如何与其供应商、渠道和买方的各种
活动联结起来，以及这些联系是如何影响到竞争优势的。然后，我将阐述一
个企业的活动空间如何通过它对价值链施加的影响来左右竞争优势。后续章
节将详细说明价值链如何被用作一种战略性工具来分析相对成本地位、经营
歧异性以及在获取竞争优势时竞争景框的作用。
价值链
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作
用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来，见图2—2。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行
战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益①。
一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。一个产
业或部门范围的价值链过于广泛，因为它可能会混淆竞争优势的各种来源。
虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不
同。例如，人民快递公司（PeopleExpress）和联合航空公司（United Airline）
都在航空业展开竞争，但它们有完全不同的价值链，体现为登机手续操作、
机组人员政策和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争
优势的一个关键来源。一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的不同特
征、买方、地理区域或分销渠道的不同而有所区别。然而，一个企业这种次
级的价值链是密切相关的，而且也只能在业务单元价值链的范围内被认识②。
就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价
格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量
的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就
有盈利。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。分析竞争地位
时必须使用价值而不是成本，因为企业为了获取经营歧异性所带来的价格溢
价常常有意抬高成本。
价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从
事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价
值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。这一差
额可以用很多方法来度量。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于
分别认识企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买
方所承担的成本的一部分。
每一种价值活动都使用外购投入、人力资源（劳动力和管理）和某种形
式的技术来发挥其功效。每一种价值活动也使用和创造信息，例如买方数据
（订货登记）、业绩参数（考核）和废品统计，价值活动也可以创造资产如
存货和应收帐款，或负债如应付帐款。
价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动，如图2—2
底部所列示，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各
种活动。任何企业中，基本活动都可以划分为图2—2所示的五种基本类别。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公
①
由麦肯锡公司（MckKinsey）所发展的经营系统概念包含的思想是：一个企业由一系列职能组成（例如
研究和开发、制造、营销、渠道），对相对于竞争对手所进行的每一种活动所进行的分析能够提供有益的
洞察力。麦肯锡公司也强调了重新定义经营系统对于获取竞争优势的作用力，这是一种重要的思想。然而，
经营系统概念强调的是广泛的职能而并非活动，也无法识别不同类别的活动或者表明它们是如何联系在一
起的。这一概念也没有与竞争优势或竞争景框进行具体的联系。关于经营系统概念的最全面的叙述是格鲁
克（Cluck， 1980）和鲍瑞（Banron，1981）。可参考鲍瓦尔（Bover，1978）。
②
作为制定战略的相应实体，战略性业务单元的概念已被普遍接受，这一概念来自许多学含和专家顾问的
研究工作。然而业务单元的定义却通常很模糊，这一问题将在以下我再次涉及的价值链分析中暴露出来。
司范围的职能以相互支持。点划线反映了这样的事实，即采购、技术开发和
人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基
础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。
因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活
动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力
的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡
献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在③。
对价值链而不是附加价值的分析是研究竞争优势的一种适宜的方法。附
加价值（销售价格减去外购原材料的成本）有时被用作成本分析的焦点，因
为它被看作企业能够控制成本的因素。然而，附加价值并不是成本分析的坚
实基础，因为它对将原材料与许多用于企业活动的其它外购投入的区分不正
确。而且，如果没有同时对用于开展这些活动的投入成本的研究，活动的成
本行为就不能被认识。此外，附加价值不能明确显示企业与其供应商之间的
联系，而这种联系能够削减成本或增强经营歧异性。
识别价值活动
识别各种价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的各种活动相互独
立。价值活动和会计分类很少相同。会计分类（例如间接费用、管理费用、
直接劳动费用）将技术上完全不同的活动进行分类，并把同属于一种活动的
各个部分分离开来。
