成本，以及防止企业规模经济通过供方转给竞争对手。
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在劳动力或原材料对竞争对手占据更高的成本比例时，抬高它们的价
格。这种策略可能已经相当成功地被大啤酒公司利用来对付那些自动
化程度较低的公司。
防御性地建立关联企业可以通过利用竞争对手无法比拟的关联来降低
成本或是提高歧异化程度（第九章）。同样，竞争对手建立的本企业无法比
拟的关联，又是必须加以防御的威胁。从防御高度考虑，企业应当建立特殊
的关联，包括进入一些新型业务来加强其地位。
鼓励提高壁垒的政府政策在某些领域，如产品或工厂的安全性、产品
检测以及污染控制方面，政府政策可以成为主要的结构壁垒。这些政策可能
增加规模经济，所需资本量以及其它潜在的壁垒。企业常常能够以对自己防
御地位有利的方式来影响政府政策的特点。企业可以：
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鼓励严格的安全性和污染标准。
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根据法律法规非难竞争对手的产品或实践。
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支持广泛的产品检验的要求。
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游说贸易筹资或其它有利贸易政策以应付国外竞争对手。
联合以提高壁垒或与挑战者合作与其它企业联合可以以上述许多方式
提高壁垒，如预先排除其它可选技术或填充产品缺口等等。同时，与潜在挑
战者建立联合，也可能是把威胁转变为机遇的一种方式。
增加可预见的报复
第二类的防御策略，是采取行动增加竞争对手可感知的报复威胁。报复
的威胁来自于看到受报复的可能性以及预期报复的严重性。一系列策略可被
防御者用来表示其对潜在竞争对手进行报复的意图，例如，道氏化学公司（Dew
Chemical）多年来以高于镁需求的水平来建造其生产能力，以此来表明企业
全力投入捍卫其市场份额。如果道氏没有这么做，可能挑战者会更多地尝试
进入。
一些策略可提高预期的报复，如表明企业打算极力捍卫自己的地位，创
造企业不得不进行报复的条件，或者显示企业有进行报复的能力。企业的行
为不断影响着潜在竞争对手所见的报复威胁。企业的历史，特别是它过去对
挑战者的反应，极大地影响着企业进行报复的声誉。企业必须小心处理自己
传递给实际或潜在竞争对手的形象。增加企业可见的报复威胁的最重要方法
包括⑥：..
显示其对防御的投入如果企业始终如一的表明其保卫企业地位的意
图，那么企业就增加了可预见的报复程度：
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管理阶层宣布的保护产业中市场份额的意图。
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公开宣称业务单元对企业的重要性。
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宣称打算建立大于需求的足够生产能力。
可以而且应该始终如一地利用一切可行的渠道，如公开申明。
贸易出版物、分销商和买方等，来传播这些信号，从而产生最大的防御
含义。
显示早期壁垒大多数有效地提高结构壁垒的策略，要求企业进行大规
模投资。但是，有些时候，企业可以通过市场信号的显示或局部投资来达到
同样的效果。局部投资或给出计划中行动的市场信号，目的在于增加企业未
来预期的报复程度，例如，企业可以宣布或透露有关新一代产品系列，品牌
争斗以及新加工技术的消息，造成实际行动会很快出现的印象，以提高挑战
者可见的风险。这些市场信号可能使挑战者推迟未来的投入，直到能获取更
多的信息以判断信号是否可靠。比如1BM公司，就常常事先宣告新一代产品
系列。
确立封锁地位通过在竞争对手或潜在竞争对手占据的其它产业或国家中
保持封锁或防御地位，为企业提供了进行报复的工具（见第九章）。在某些
业务单元中，竞争对手获取了与比例不符的现金流或利润率份额，封锁这些
业务单元，是进行特别有效的报复的基础。
其价值体现在这条规律上：在企业占据少量份额的产业或国家里采取削
价和其他报复策略，其代价低于在企业的主要产业中这么做。封锁地位与直
接报复相比风险较小，因为后者极可能引发争斗升级，且使损失延及好竞争
对手。
竞争承诺如果企业表态，要与优惠价格或其它竞争对手的许诺进行竞
争，企业就提高了可预期的报复。“我们不会被底价抛售击败”，企业公开
作出这种姿态往往会阻止挑战者通过折价销售取得地位的企图，当企业以公
开的方式一再坚持了自己的主张时尤其如此。当然，企业必须使挑战者相信，
它是有能力来坚持这类主张的。
提高退出或丧失份额需付的代价任何行为，只要增加了企业保持市场份
额的经济需求（提高其收缩壁垒），往往是表明报复严厉性的有效方法：
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建立远高于需要的生产能力。
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就固定数量的投入物资签订长期供货合同。
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增加纵向整合。
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投资于专门化设备。
⑥
在《竞争战略》第五章中，讨论了一些使决意报复可信的条件。
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公开化那些提高退出固定成本的合同关系。
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与企业中其它业务单元的关联，表明整个企业在此产业中成功的信
念。
提高退出或丧失份额的代价无疑给企业带来风险，公司可能不得不真的
为此付出代价。然而，这种策略以及多数其它有效的防御策略，虽然提高了
成本或风险，但增强了企业地位的持久性。
积聚报复的资源如果企业拥有进行有效报复的资源，那么报复的威胁就
加大了。一些显示报复能力的方法如下：
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保持富裕的现金贮备或保持流动性（战备金库）。
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预备新型号或新产品系列，并且透露出它们的存在。
鼓励好竞争对手由于其发挥了防御竞争对手的第一道防线的作用，好
竞争对手在许多产业中增加了报复的威胁（见第六章）。这类竞争对手的存
在，还可以使进攻转向他们的方向。
树立榜样对可能并不具有真正威胁的竞争对手所采取的行动，和针对有
威胁的竞争对手所采取的行动，它们一起影响着企业的形象。针对不具威胁
性的挑战者采取措施，以向真正的挑战者表明企业的强硬态度，往往可以获
得防御价值。对某一挑战者采取的有力反应，可以给其它挑战者传递信息。
建立防御联盟与其它企业建立联盟，会影响上述许多因素，可能会提高
报复的威胁。例如，联盟体可能会提供企业自身不具备的封锁地位或报复资
源。
增加可察觉报复威胁的许多方式，都迫使企业提高其风险水平。事实上，
这些策略提高了企业的风险，因而对竞争对手意义重大。所以，如果企业希
望通过这种方式来改善其地位的持久性，就必须准备进行投资。
受攻击时的报复
到目前为止，我已讨论了企业增加可察觉的报复威胁和防止进攻的步
骤。然而，紧随进攻开始之后的那个时期对挑战者来说是尤为微妙的。在此
期间，挑战者如饥似渴地获取有关自己进展的消息，对最初的成功和挫折也
很敏感，挑战者们倾向于把早期的成败看得太重，常常以此作为长期计划的
基础。因此，即使防御企业的报复无法长期维持，这一时期仍可用来影响挑
战者的预期。通常来说，迅速而有力的报复对于阻止进攻而言是必要的。
一旦进攻已经开始，许多其它的策略就有了实施的可能。因为此时企业
已知道了挑战者的意图，以及其部分战略。
破坏测试市场或前导市场一系列范围广泛的措施可用来破坏市场推进，
扰乱对早期效果的判断。例如，P&G 公司在竞争对手的测试市场上就是一个
顽强的竞争对手。这类行动可以增加挑战者对其地位判断的不确定性，或可
以导致其对未来前景产生较为悲观的看法。典型的破坏策略有：
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高水平但无规律的广告活动，赠用或分发样品活动。
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低成本服务，保修或以旧换新。
蛙跳战术如果企业在挑战者进攻期间，能引进新的产品或生产过程，就
可以有力地抑制挑战者。如果这种行动迫使挑战者在刚刚花掉大量资金后，
为了保持住地位而不得不进一步投资，效果就更好。
诉讼诉讼行为可以提高挑战者未来投资行为的风险和成本，从而推迟其
进展。在报复时可以采用的诉讼形式如下：
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专利起诉，提高挑战者产品或生产过程的未来前景的不确定性。
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反垄断起诉，针对挑战者采取的任何进攻策略。
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质疑挑战者宣你的产品性能的起诉。
降低进攻的诱惑性
第三类的防御策略，是打取行动降低进攻的诱惑性而非提高进攻的成
本。通常，利润是挑战者进攻企业的诱因。挑战者预期成功可带来的利润，
既取决于企业自身利润，也取决于潜在挑战者所做的有关未来市场地位的假
设。
降低利润目标企业赚取的利润是其地位吸引力的非常明显的标志。因
此，任何防御战略的关键部分，都在于决定可维持的当前价格和利润水平。
许多企业由于过分贪婪，招致了进攻。企业可以刻意选择放弃当前利润，以
降低进攻的诱惑性。这也许意味着降低价格，提高折扣等等。
在结构性进入／移动壁垒和报复的威胁，同企业的利润率之间，必须保
持平衡⑦。如果企业的利润率非常高，那么挑战者会试图越过很高的壁垒或者
与很强的报复作斗争。例如，油田服务业和药业历史上的高利润率吸引了许
多企业为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进入壁垒和地位牢靠的竞
争对手。举例而言，TRW
进入了油田服务业而P&
G
进入了药业。许多为高利
润率所吸引的插足者，未能仔细考察进入的成本，它们往往过低估计这些成
本。同样，问期产业中暂时的高利润，常常被错误理解为长期的机遇。因此，
过于贪婪的结果是当挑战者侵蚀企业地位时，开始实施隐秘的或明确的获利
战略。
控制竞争对手的假设挑战者就未来产业前景所做的假设。可能会导致它
对企业发动进攻。例如，如果挑战者相信某产业具有爆炸性的增长潜能，它
就会不顾高壁垒对企业发动进攻。第六章讨论了通常情况下控制竞争对手的
假设的问题。虽然企业无法可靠地促使潜在竞争对手放弃对该产业的真实假
设，防御战略应当试图使潜在挑战者的假设较为真实。某些选择如下。
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公开真实的内部增长预测。
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在公开讨坛上讨论对产业事件的真实理解。
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资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设。
⑦
在产业层次上，这种平衡反映在《竞争战略》第一章讨论过的扼制进入价格这一概念上。
评价防御策略
以上讨论的防御策略特点各异，对企业的适合情况亦不相同。企业必须
根据它所面临的潜在挑战者，决定在所处产业中哪种策略会最有效，可以用
一些重要测试来评估防御策略：
对买方的价值企业选择的防御策略应当对买方有价值（第四章）。许多
防御策略都涉及广告、品牌争夺，以及对特定产品种类削价等方面的投资。
只有买方重视，针对买方的策略才能取得有效的防御目的。例如，如果增加
的广告投入没有提高买方的认识程度或忠诚程度，那么，较高的广告经费并
不具防御价值，因为挑战者不需要比照此而行动。另一方面，如果买方对赊
销高度敏感，那么提供更多的赊销，就迫使挑战者也有相应的行动，或许这
将使它面临劣势。
如果防御策略在增加了企业竞争地位的持久性的同时，还提高了歧异化
程度，此战略就已经部分地物有所值了。但是，买方对防御策略的反应并不
必一定要完全抵偿其成本，只要足以将不能成功应对其策略的挑战者置于劣
势就行了。比如说，衡量广告费用增长的防御价值，不应当仅看销量的增长
是否弥补了费用的增长，还应当看这种做法是否强迫挑战者花费更高的代价
来进攻企业的地位。
成本不对称企业应当选择防御策略，使潜在挑战者处于最大的相对成本
劣势。防御策略的有效性取决与两种成本间的不对称性，这两种成本之一是
企业的策略成本，另一种为由此而强加于挑战者的成本。例如，占据大市场
份额的企业在全国电视网上增加广告力度，往往迫使具有较小市场份额的挑
战者花费较大比例的广告费，其原因是全国电视网上的广告费用受规模经济
影响，其效益受全国市场上所占份额的驱动。引人新一代产品也可以以高于
企业的比例提高挑战者的成本，因为新产品开发成本大致是固定的，而挑战
者必须把它分摊在小得多的初始销售量上。与此相反，降低削价可能使企业
与挑战者花费同等代价，甚至可能代价更大。正如古老格言所说：傻瓜也会
削价。用这一方法进行防御时，企业往往比挑战者受害更深。
成本不对称性来自于企业和挑战者在规模、学习能力、所处地区或关联
之类成本驱动因素地位上的区别。企业应当选择防御策略，使得增加自己成
本较增加挑战者为少——通常这些都是在歧异战略中企业具有成本优势的歧
异化因素（第四章）。在一些产业中，提高广告费用将使挑战者处于极大的
劣势，而在另一些产业中，可能应采取扩大销售力量的方法。第三章讨论过
的成本行为分析，提供了辨识这类不对称性的出发点。
防御策略能否被用来专门对付可能的进攻途径或有威胁的挑战者，或者
此策略是否更具一般性，这极大地影响着防御策略的成本不对称性。必须全
面应用的策略（如：削减目录价格）通常比针对特定目标的策略成本要高。
例如，如果能够只对新买方首先可能购买的产品削价，这么做比降低整个产
品系列的价格代价要低得多。良好的防御战略应当使防御投资尽可能的指向
最严重的威胁。
防御策略的成本不对称性显然还取决于所涉及的特定挑战者。例如，增
加国内广告费用对新开业的挑战者是一回事，对于大型的经营成功的日用品
企业就是另一回事了。因此，防御策略的成本不对称是相对的而非绝对的。
效果的持久性企业应当选择有持久效果的防御策略。任何防御策略的成
本效益都取决与保持防御价值所需的再投资。例如，增加广告投入会产生一
些超出现期的效果。但是企业为了保持住此壁垒，必须不断在广告方面再投
资。然而，投资新型生产过程，由此获得的壁垒可能不会退化得那么快，同
样，投资以排除挑战者接近供方的途径，可能产生一个不需要太多再投资的
长期存在的壁垒。如果企业无法造成持续的壁垒或是可信的长期报复的威
胁，那么在此上少投资或不投资是合理的，企业应当替之以投资以降低进入
产业的诱惑力，或者利用现在的地位获利。
信息清晰性企业应当有把握，它选择的策略可为潜在挑战者所觉察，其
含义能被理解。不同竞争对手对产业经济性的了解不同，他们觉察信号的能
力也不同。信号可能被忽视，某些策略的意义会被误解。一般来说，涉及价
格、信誉、广告、销售力量和新产品的策略非常显眼，而间接信号（如宣告
生产能力扩大）、生产过程变化或提高退出和收缩壁垒等的策略往往不大显
眼。
防御策略受到注意，得到理解的概率，不仅取决于策略本身而且受潜在
竞争对手影响。没有良好成本制度的竞争对手可能理解不了防御策略对其成
本地位的影响；此外，挑战者有关产业和企业的假设，会影响他们对企业行
为的解释。
可信性企业应当选择那些给人可信感的防御策略，挑战者对待不同策略
的认真程度大不相同，提高壁垒的防御策略只有被挑战者看成是永久的或是
长期持续的竞争特征时，才是可信的。报复威胁的可信性，取决于拥有实现
报复的资源以及传达出来的报复决心。
影响竞争对手目标企业应当选择防御策略，使其对潜在挑战者的特定目
标产生显著的影响。由于挑战者的目标可能不同，所以并非所有的策略都一
样有效。例如，对与企业所有权结构相似的竞争对手有效的防御策略，对国
营竞争对手可能完全无效。同样的，不同挑战者对创立时的损失和短期利润
的敏感程度不同。经理们有时抱怨自己受到了攻击，而这种攻击并不合理，
表面上看似不合理的攻击往往是由于挑战者有不同的目标。防御策略应当反
映挑战者的目标，而非企业的目标。
其它结构效果企业应当选择防御策略使其对产业结构的其它因素产生积
极的或无害的影响，而要避免那些永久性地损害产业结构的策略。例如，提
高转换成本和鼓励替换的新一代产品，比起增加了买方长期价格敏感性的削
价来说，是更好的防御策略。增加可见报复威胁的策略有时会带来讨厌的副
作用，造成产业内的对抗压力。产业领导者的防御行为尤其可能影响产业的
结构。
防御策略还可能伤害好竞争对手。增加广告投入或是降低销价，可能会
恶化好竞争对手的相对地位，损害他们发挥有利作用的能力，这种作用在第
六章中说明过。好竞争对手必须要看出，防御行动并不是针对他们的，而是
针对其它挑战者的。因而，防御战略的设计不能脱离实际，必须认识到战略
的其它结构效果。
同业比照而行如果其它守成企业仿效企业的作法，那么，防御策略往往
能在防御来者方面产生最大影响。其它守成企业比照而行，意味着潜在插足
者无法通过进攻产业内其它企业来避免防御投资所造成的壁垒。然而，较小
的竞争对手可能在防御上少投资而白搭领先者的便车。通过努力，推动其它
守成企业比照防御措施而行，在某些产业中可以很好地获得战略优势，这些
产业中，来自新插足者的威胁要大于其它守成企业。
防御故略
结合提高企业竞争优势的进攻性战略，明确的防御性战略可以提高企业
所有竞争优势的持久性。防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者
着手行动或者使其行为威胁性较小。防御战略的另一种类型是还击，即在挑
战者发动进攻后，企业对其行为作出反应。还击战略试图降低挑战者对已实
施步骤的期望，或者干脆引导挑战者完全放弃此步骤。在扼制和还击时，原
则都一一样，即改变挑战者对某一行动吸引力的评价。
扼制
扼制所需的成本往往小于进攻开始后投入争斗的成本。然而，只有企业
了解了进攻的性质，它才可能制止挑战者。军事战略上的防御格言是：如果
在战线四周的任何方向上防御挑战者使用任何武器发动的进攻，那么代价是
极端昂贵的。同样的原则也适用于竞争战略。企业必须确定哪些竞争对手和
潜在竞争对手是最危险的，以及它们可能选择的行为方式。只有据此安排，
才能得到合适的防御策略。第十三章所讲的图景可以成为检验可行性的有效
手段。
扼制的主要步骤概括如下：
1，.. 彻底了解现存壁垒企业必须清楚地了解当前它具有哪些进入和移动性
壁垒，它们的特定来源，以及它们可能如何变化。企业受到规模经济的保护
吗？这些效益来自于价值链的何处？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形
成的？哪些价值活动导致歧异化？企业的成本地位和歧异化的来源怎么样才
能持久？（第三章和第四章）
现存壁垒的高度影响企业受威胁的程度。例如．如果企业要保护利润率，
在壁垒低落时，就必须重建此壁垒，或用别的壁垒代之。现存的特殊壁垒还
将决定挑战者采用的战略类型，而这可能是防御策略最有效的领域。例如，
受到接近销售渠道高壁垒保护的企业，更可能面临竞争对手创造新销售渠道
的企图，而不是侵略现有渠道的尝试。相反，没有规模经济或其他持久成本
壁垒保护的企业，易于受到小型、低管理费用的竞争对手的攻击，这类竞争
对手满足于对企业来说是很低的投资收益水平。挑战者往往试图寻找绕过现
存壁垒或是在一定程度上使其无效的办法（见第十五章）。
如果企业打算有效地利用壁垒，就必须对每一壁垒的特殊来源有精确的
了解。例如，在住宅屋顶产业中，企业必须认识到，由于高运输成本，生产
和销售力量效用的经济性，以及产品组合中不同地区的差别等因素，规模经
济主要由地区规模来决定。如果屋顶生产企业只满足干将其壁垒归功于规
模，却并不了解此规模壁垒的特殊来源，它可能会采取错误的防御战略。
2．预见可能的挑战者企业必须预见最可能的挑战者，无论它们是潜在的
插足者或是试图重定位自己的竞争对手。知道谁是潜在的挑战者对于集中且
有目标的防御投资很关键。壁垒的高度以及报复的效果也与谁是潜在的挑战
者有关，但并不是绝对的。例如，在车用油行业中，卡斯特罗尔公司
（Castro1）、奎克州立公司（Qaker state）和其它竞争对手面对的可能的
潜在插足者是那些石油巨头。考虑到这些巨头拥有的资源，资本和规模这些
壁垒的重要性远远低于面临独立插足者的情况。
预见可能的挑战者要回答三个问题：
对哪些现有竞争对手不满？最可能的挑战者会是那些不满足于自己当前
地位的现有竞争对手，始终不能达到自己目标的竞争对手容易尝试重定位。
对竞争对手的假设、战略以及能力的评价应当说明这些竞争对手是否可能以
一种威胁到本企业的方式来重定位自己。好竞争对手（第六章）造成的重定
位威胁不如坏竞争对手严重。竞争对手被别的企业收购后常常改变自身的目
标，可能会造成潜在的挑战者。例如，在啤酒行业，菲利普·莫瑞斯（PhilipMorris）收购米勒公司（Mil1er）是安休斯·布什（Anheuser-Busch）进行
激进挑战的前兆。
谁是最可能的潜在插足者？确定现有竞争对手中谁最有可能重定位自己
并不容易，而顶见可能的潜在插足者往往更为困难。辨识潜在插足者的一种
方法是隔离出那些企业——进入本产业对他们来说代表着现有业务的合理扩
展。最常见的潜在插足者倾向于以下几类：
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处于其它区域的区域竞争对手。
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目前尚未在国内经营的外国企业。
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产业可进行后向或前向整合的企业。
