产业图景这一手段就本身而言对制订战略是不够的。应当说，图景提供
了不确定条件下制订战略的一个框架。只有把理解产业结构、竞争对手行为
以及竞争优势的大量概念工具与其相结合，图景工具才可能成为战略家们运
用的重要武器。
第十四章防御战略
每个企业都易受到竞争对手的攻击。攻击来自两类竞争对手——该产业
的新插足者以及寻求重新定位的已立足竞争对手。我将使用“挑战者”这个
术语来描述此两类竞争对手。执行良好的进攻性战略是抵御挑战行进攻的最
佳方式。如果一个企业持续投资，通过改善自身的相对成本地位和歧异比经
营情况来获取竞争优势，那么对这种企业的攻击就很难成功。然而，即使有
了充满活力的进攻战略，防御战略还是有其主要作用的。如果采取了这两种
方式，公司就很难受到挑战者的攻击了。防御战略是把可能的攻击引向威胁
较小的方面，或者是减轻攻击的强度。本质上，防御战略不是要增加企业的
竞争优势，而是要使其优势保持得更久。几乎所有有效的防御战略都要求进
行投资——企业放弃了短期的盈利性来提高持久性。最成功的竞争战略既有
进攻成分也有防御性成分。
本章说明建立防御战略的原则。防御战略寄希望于影响竞争对手的决策
过程，使得队挑战者的角度来看，对该企业发动进攻不太有吸引力。通过减
少竞争对手进攻企业的诱因，或者提高进入／移动性壁垒以使发动进攻较为
困难，就可以做到这一点。由于挑战者发起的进攻，其特点随时间改变，因
而，恰当的防御战略在防御过程的不同阶段也应采取不同的步骤。我将说明
防御战略应当如何发展，企业可以采取的防御策略系列以及它们的一些重要
特点。随后，我会说明在特定产业中，企业如何辨识最具成效的防御策略。
综合这些考虑，就说明了公司制订整体防御战略的方法。最后，我将说明在
什么情况下，企业应当考虑从该产业中撤出投资，而不是大量投资于防御上。
进入或重定位过程
防御战略建立在对挑战者如何看待企业的敏锐理解上，建立在挑战者作
出改善地位的各种选择时所期望的利润率上。着手制订防御战略，必须首先
明白，无论插足者还是已立足竞争对手的进攻都是决策及行动的时间序列。
制订合适的防御战略，要结合进攻的整个过程来考虑，而不能只针对某一个
行动。不同阶段对应不同的恰当的防御模式，这是因为随着进攻过程的进行，
挑战者的投入程度和投资水平会发生变化。
进入或重定位过程包含四个阶段。首先就新插足者的情况讨论这四个阶
段，然后说明要求重定位的己立足竞争对手如何运用此同一过程。
准备期这是插足者展开进入攻势之前的一个时间段，在此期间，插足者
以产业为进人目标来进行考察。插足者在此阶段的典型投资局限于市场研
究，产品和加工技术开发，以及就各种收购活动与投资银行进行接触等等活
动。此阶段最不易被探知，因为插足者的打算常常很难被确知。在准备期结
束时，许多潜在的插足者决定不进入。
进入期在此期间，插足者投资以在产业中确立一个基础位置。此阶段涉
及的活动有：继续进行产品和生产技术的开发，考察市场，国内拓展，蓄集
销售力量以及组建工厂等等。插足者希望在此阶段结束时能在产业中站稳脚
跟。根据建立初始地位所必需的活动的准备时间，进入时期可以长达几个月
或数年。在服务行业中，比如说餐馆业，进入期可能只有几个月，而在天然
资源产业，它可能是五年或更多。
持续期此期间内，插足者的战略由进入战略向长期目标战略发展演变。
并不是每一进入过程都有持续期，但是在许多产业中次优进入战略①常带来好
处，宝洁公司进入日用纸制品产业的情况为此提供了范例。宝洁公司收购了
香明纸业公司（charminPaper），一个具有极低品牌知名度的地区性企业，
随后重新定位其战略，使其全国性化，大量投资广告，并且改进产品。在持
续期，插足者可以采取以下行动，诸如拓宽产品系列，纵向联合，或者扩大
覆盖地区等等。这些活动需要对产业继续投资，即在获得立足之地所需要的
投资之外还要投资。
后进入期这是进入活动已充分进行之后的时期。在进入过程的此阶段，
插足者已经将其投资转移，以维持或防守住自己在产业中的位置。
现存竞争对手的重定位过程，涉及同样的几个阶段。竞争对手首先仔细
考虑重定位，然后实际开始投资进行重定位，最终达到或未达到它所追求的
位置。已立足竞争对手也可能通过一系列的步骤来实现自身的重定位，因此，
挑战者实施重定位过程中的初始步骤，往往不能可靠地表明其最终的目标战
略。
由于许多原因，在进入或重定位过程中所处的阶段对制订防御战略非常
重要。首先，在不同的阶段，挑战者对其战略的投入程度可能不同。通常，
如果随着过程的进展取得了一些成功的话，挑战者的投入程度会随之增加。
进入或重定位战略的初始投入程度会发生变化，反映出管理阶层对最重要决
策适当性以及其它可利用机会吸引力的一致看法。然而，随着决策的做出、
①
企业进入产业时可能井未决定好次优进入战略，但最初的进攻仍有可能导致持续期。有关持续进入动机
的讨论，见《竞争战略》第十六章。
资源的投入、时间的流逝和战略的进展，投入程度会倾向于上升。挑战者的
投入程度对防御战略非常关键，因为它反映了阻止或限制挑战者目标的难
度。
随着过程的进行，退出和收缩壁垒也有增高的倾向②。高退出或收缩壁垒
的存在，使得赶走挑战者或者迫使挑战者限制或收缩其目标变得困难。随着
挑战者投入于购买专业化资产，签定长期合同，实施与其它姊妹业务单元的
横向联合战略，以及投资产品或生产开发，退出和收缩壁垒将会增高。在某
些产业中，即使只落下一个落脚点，也意味着极高的退出壁垒。在另一些产
业中，挑战者有可能把提高退出壁垒的风险推迟到进入过程的后期③。理解挑
战者退出和收缩壁垒的高度，收及它们如何随时间变化，对防御战略非常关
键。
挑战者的投入程度越高，退出壁垒越大，防御就越困难。随着投资决策
的作出，投入程度和退出壁垒常常也不连贯地上升，因此，防御行为的时机
选择很重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩壁
垒提高的步骤之前实施防御行动，可能给挑战者的内部决策过程投下阴影④。
可以通过辨识形成价值链所需的昂贵或冒险的投资，来预见挑战者的关键时
机。因此，防御战略的一个重要原则是在退出壁垒上升之前采取防御行动。
在进入或重定位过程中挑战者不断学习。在最初决策中所做的假设将由
经验来证实或否定，经验还将影响其未来的假设。挑战者可能根据进程早期
发生的事件来修改其战略，这样就给防御者提供了一个重要机会，可以影响
挑战者的信息和假设。通常，企业比挑战者更了解产业，可以更好地预见挑
战者战略的效果。这使得企业可以通过最小化战略反面效果等方法，来影响
挑战者的战略方向。
防御者还必须努力防止挑战者确定其投入的决心。由于考虑到进入新领
域的风险性和不确定性，挑战者的经营策略可能对挫折或早期成败的迹象特
别敏锐。熟练的防御者应试图阻止挑战者达到其初始目标，并努力改变产业
的竞争情况使挑战者怀疑对该产业或产业内某一特定位置吸引力的初始假
设。
随着进入或重定位过程的进展，挑战者的意图变得较确定，这对防御战
略同样有重要含义。在进入或重定位过程开始前，企业只可能推测潜在插足
行或者打算发动进攻的竞争对手的意图。然而，一旦开始了进入或重定位过
程，挑战者的意图就明确了。最初，挑战者的战略以及长期意图可能仍下清
②
第六章讨论过收缩壁垒，这是指减少销售量的壁垒，它与退出壁垒的联系紧密。
③
连续进入战略的重要动机之一是推延风险。
④
经济学家对进入所作的许多研究都不认为进入是个持续投资过程，由此认为一旦最初的进入投资已经实
行，在扼制上所做的许多投资都是不合理的。例见A·Dixit（1980）。例如，由于潜在插足合的进人会挑起
一场价格战，所以企业试图通过建立富裕的生产能力来威胁潜在插足音以阻止其进入。但是，一旦插足者
已经进入了产业，继续进行威胁就不再被认为是合理的了。这当然使富裕的生产能力不如先前那么有效。
此论点的缺憾在于，进入的开始并不意味着资源已绎完全投入到产业中，或者进入已被看作不可推倭的责
任。因此，在进入期或持续期的价格战，只要能使插足者得出结论：其最终目标战略无法在可接受的成本
上取得，也会是很有效的。因此可能使进入终止或使目你的设定不那么野心勃勃，在诸如电视游戏和半导
体业的许多产业中结果正如此。制止进入极大地依赖于对潜在竞争对手的假设进行影响，从而也依赖于潜
在竞争对手对完善信息的缺乏。
楚，但是随着过程的进展，这些都会变得较为清楚。只有在其做出了极大的
投资，进入了持续阶段之后，挑战者的最终战略才变得可知。
企业无力防御来自于每一个潜在的或可能的竞争对手发动的任何一类可
能的进攻。因此，在挑战青出现之前，防御必须较为皆遍化，这种类型的有
效防御可能非常昂贵。一旦挑战者发动了进攻，就可以调整防御战略以便应
付特定挑战者带来的威胁。原则上，预测哪家企业是最可能的挑战者和其合
理的进攻路线，往往成效显著。这样一来，通过把防御投资用在最需要的地
方，将使得防御的成本／效益比更好。
防御策略
防御战略旨在影响挑战者对进入或重定位过程预期回报的计算，从而使
挑战者得出结论：此行为不会产生诱人的效果，或者使其倾向于另一成就性
较小的战略。为了达到上述目标，防御含应在防御策略上下动夫。大多数防
御策略是昂贵的，而且为了提高企业长期持续其地位的能力，会减少短期利
润。不过，除非不惜代价，大多数企业无法完全消除来自挑战者的进攻威胁。
因此，防御者应当投资，以便将进攻的威胁降低到一个可接受的程度，在受
到攻击的风险和防御代价间取得平衡。构成任何防御战略基础的三类防御策
略是：
.
提高结构壁垒。
.
增加可预期的报复。
.
降低进攻的诱惑力。
进入／移动性结构壁垒是挑战者相对本企业处于竞争劣势的根源（见第
一章）。结构壁垒的存在恶化了挑战者从其进攻中预期的收益。例如，由于
通用食品公司的麦氏咖啡享有市场营销方面的规模经济，挑战者在取得大致
相等的市场份额之前，将不得不承担相对较高的营销费用。这一极高的成本
将会使挑战者进入此产业的预期利润低于通用食品，从而降低了挑战的可能
性。
第二类防御策略是增加挑战者可感知的报复威胁。预期企业会进行的报
复，可降低挑战者的收入或增加其成本，因而损害挑战者的预期收益性。提
高结构壁垒和增加可预期的报复，两者都是在试图恶化挑战者在成本或独特
性方面的地位，以此来损害其相对竞争地位。
第三类防御策略涉及到降低使挑战者发动进攻的诱惑力。提高壁垒和可
预期的报复，目的是减少挑战者的预期利润，而降低诱惑力要求企业接受较
低的利润率。例如，如果企业降低价格或从其它相关业务单元而不从本产业
中获取利润，那么挑战者即使进攻成功，所得也较少。
在挑战发生之前或挑战已经开始时都可以运用这三类策略。然而，一旦
挑战已经开始，企业就不仅要考虑自己相对挑战者的位置，还要考虑针对该
挑战者的行为将如何打击或鼓励其它对手。企业不可以也不应当以传统的短
期盈利目标来衡量在防御策略上的投资。这么做恰恰忽视了防御行为的目
的：阻止挑战者的行为是刻意减少短期获利性以保证长期获利性。
提高结构壁垒
第一章总结了各类产业中可能存在的进入／移动性结构壁垒。每一类的
壁垒都可能受到防御者的影响。在某些产业中，经营所必需的各类活动（不
考虑防御因素）如广告花销水平、销售力量、生产能力等等，创造了高壁垒
这一副产品。如果正在进行的经营活动自然地创造了很高的壁垒，那么企业
就很幸运地不必在壁垒方面再做更多的防御投资。但是，从长远来说，投资
建立起比自然壁垒更高的壁垒可能是有利的。
虽然在价值链方面提高竞争优势的进攻性行动可以提高结构壁垒，但
是，在此我着重强调以防御行动来提高壁垒。采取行动封锁挑战者的合理进
攻路线也是提高结构壁垒的防御策略，以下是最重要的一些策略：
填补产品或位置缺口如果企业填补了产品系列中的空缺或者预先采取了
挑战者按理可能采用的市场营销主题，壁垒就提高了。这类行动强迫挑战者
与防御者正面交锋，而无法不战就得到一个滩头阵地，或者可控制一部分可
用来抵消较高成本的溢价。填补缺口可采取许多形式：
.
拓宽产品系列以排除可能的产品空位。例如，精工（seiko）收购了脉
冲星（Pulsar）以封锁西铁城（Citizen）和泰麦克斯（Timex）从低
档品一端发起的进攻。
.
引进与挑战者拥有的或者可能拥有的产品特性或商标定位相配的品
牌。这些用于封锁及争斗作用的品牌在不损害主要品牌地位的情况下
提高了壁垒。
.
在次要产品系列或次要营销活动中采取其它可能的市场主题，不让其
为他人所用。
.
对与竞争对手产品系列接近的产品种类采取防御性的低价，以阻止竞
争对手产品系列的扩展（第七章）。
.
鼓励填充缺口而不威胁公司的好竞争对手（第六章）。
不能期望防御性产品系列和营销活动会和企业的核心业务一样盈利，不
过为其付出的代价必须反映其防御价值⑤。但是要取得这类产品或营销活动的
防御价值，企业未必需要耗资巨大。即使没有积极促销填补缺口的产品，它
们的存在就可起到抑制作用，因为可以在挑战者造成威胁时进行积极促销。
这样，提高壁垒的同时可使挑战者预期得到很大的报复。
封锁销售途径如果企业使挑战者更难获取销售途径，就提高了一个重要
的结构壁垒。防御战略不仅应当指向企业自己的销售渠道，还应指向其它一
些渠道，它们可能成为挑战者进入企业渠道的跳板或成为替代渠道。例如，
挑战者常常通过利用自有商标销售渠道来增加产量和经验。封锁渠道策略包
括以下内容：
.
与销售渠道签订排他性协议。
.
填补产品系列空位，提供给销售渠道完整的系列，使竞争对手较难确
立地位。
.
扩展产品系列，包括一种产品所有可能的尺寸和形式，以充满销售渠
道的货架或仓库空间。
.
通过捆绑式或非捆绑式经营，减少易受挑战者攻击的脆弱性（第十二
章）。
.
激进的数量折扣或基于销售渠道总购买量的折扣，以阻止销售渠道其
与新供方接触。
.
对企业产品提供有吸引力的售后服务支持，促使销售渠道放弃售后服
务人员及设备的投资。
.
自愿向自有商标销售商提供产品，以先于挑战者占领此途径。
⑤
新品牌和新位置能提供进攻的机遇。在此，我强调的是这类情形；它们尚未具有成为进攻机会的足够吸
引力，却由于封锁了可能的进攻路线而具有很高的防御价值。
.
鼓励好竞争对手，它们填补销售渠道的空位但不威胁本企业。
增加买方的转移成本通过提高买方的转移成本，企业可以抬高壁垒，
在第四章和第八章中已经说明过提高转移成本的方法。防御战略中常用的一
些方法如下：
.
在买方使用和维护本企业产品方面，以及在只有本企业产品兼容的记
录保管等专门过程方面，提供免费或低成本培训。例如，通过买方培
训，约翰逊·曼维尔公司（Johns Manville）已经有效地提高了屋顶
承包商购买屋顶材料的转移成本。
.
与买方共同进行产品开发，或者为买方提供实用工程帮助。以使企业
产品与买方产品或生产过程相结合。
.
建立与买方的联系，方法是利用可直接订货或查询的专用计算机终
端，或在企业计算机中保存买方信息库。
.
在买方所在区域拥有所需的贮存设备或装置。如在车用油业，重要供
方在车军或修车铺附近拥有大贮量的油箱。
提高进行尝试的成本如果挑战者为了让买方尝试它的产品而面临高昂
成本，那么它就遇到了一个值得考虑的壁垒。要提高此壁垒，要求企业了解
那些最先被买走的产品类型，以及了解最可能尝试购买挑战者产品的买方类
型，封锁竞争对手产品的尝试途径的步骤包括：
.
有选择的降低产品系列中最可能被首先购买的产品价格。
.
较多地向最易尝试新产品的买方赠送产品或分发样品。
.
打折扣或作交易使买方增加购买，延长订货的间隔或延长合同期限。
所有这些都阻碍挑战者接近订货途径。
.
宣传或透露即将出现的新产品或价格变动的有关信息，使买方推迟购
买。
防御性地增加规模经济如果规模经济增加，就提高了壁垒。在广告和
技术开发等领域，规模经济的阈值是由竞争决定的，因而常常可能增加规模
经济。例如，通过加快技术开发的投资速度，企业可以增加挑战者必需的技
术开发投资，这些投资必须分摊在较小的规模基础上。在最小规模由竞争性
花销水平而非技术决定的时候（见第三章），企业可以最有效地提高价值活
动的规模经济。通常这意味着企业采用具有成本优势的歧异战略（见第四
章）。
许多方式可防御性地提高规模的阈值：
.
增加广告费用。
.
增加经费以加快技术革新速度。
.
缩短型号寿命周期，这些型号的开发需要固定或准固定的成本。
.
增加销售力量或服务覆盖面。
防御性地增加所需资本如果企业可以提高进行竞争所需要的资本数量，
挑战者有可能被扼制住。虽然大量的防御策略是通过增加开办成本来提高挑
战者所需的资本，有一些防御性行动对资本需求有特殊影响：
.
增加提供给经销商或买方的资金。
.
增加保修范围或放宽收益政策。
.
减少产品或零部件的送货时间，意味着订货的增加或对富余生产能力
需求的增加。
排除其他可选技术如果企业可以排斥掉挑战者可能采用的其他可选技
术，那么它就封锁住了这条进攻途径。可以采用的策略有：
.
获得产品或生产过程中其他可选技术的专利，例如，施乐公司在复印
机业早期曾这样做过。
.
通过购买技术许可证，维持采用其它可选技术的实验性工厂、与这类
技术的专家工厂联合或者使用这类技术实际生产产品，来保持企业与
其它可选技术的联系。所有这些策略都使挑战者明白，如果需要，企
业可以利用这些可选技术。
.
向好竞争对手颁发技术许可证或鼓励其利用其它可选技术（见第六
章）。
.
通过某些迹象来造成用户对其它可选技术的不信任。
投资保护专有技术决窍如果企业可以保护其产品、生产过程或其它价
值链活动中的专有技术决窍，企业就提高了壁垒。企业往往没有系统化的计
划来限制其技术决窍的传播。依据第五章所讨论的内容，这样一个计划的一
些要素如下：
.
严格限制接近其他有关机构和人员的途径。
.
自行制造或改进生产设备。
.
在关键部件生产方面实行整合以避免供方学到技术窍门。例如，在轮
胎业，麦克林（Michelin）积极实行此策略。
.
恰当的人事政策使人员流动最少并防止泄密。
.
积极申请发明专利。
.
对所有侵权者提起诉讼，即使在诉讼中获胜的可能性很小。
这一行为可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。
建立与供方的牢固关系如果企业可以排斥或限制挑战者接触原材料、
劳动力或其他投入量的最佳来源，那么就提高了壁垒。一些有代表性的策略
如下：
.
与最佳供方签定排他性合同。
.
部分或全部拥有供方或后向整合，以预先排除供应源。
.
收购富裕的关键场所（矿山、森林等）以预防竞争对手得到。
.
鼓励供方按企业的需要来调整其价值链，提高供方转向新竞争对手的
转移成本。
.
签订长期购销合同以限制供方的生产能力。据报道，可口可乐公司在
寻找高产谷物糖浆——一种糖的低成本替代物时，就采用了此战略。
提高竞争对手的投入成本如果企业能够提高挑战者的相对投入成本，
壁垒就提高了。这么做的机会多数来自于竞争对手（或潜在竞争对手）成本
结构与己不同的情况，结果是某一特定投入品的价格变化，对竞争对手的影
响大于对企业的影响，常用策略如下：
.
避开同时为竞争对手或潜在竞争对手服务的供方，提高这部分供方的
