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进入产业可使其获得有形关联、无形关联以及封锁地位的企业。（见
第九章）
区域企业常常进入其它区域或全国化，这一战略近来在食品产业很流
行。许多主要食品公司，如联合食品（ConsolidatedFoods）以及H·J·黑
斯（H·J
·
Heins）等，都收购了区域性公司以使其全国化。随着产业全球化，
外国企业进入本国产业的情况也很常见——总部在英国的布思公司（Boots）
在美国抗关节炎药品市场上进攻厄普约翰公司（Upjoin），就是当代的例子。
在第九章中说明过了，在商业活动中有多种形式的有形关联，它们表明
了从事多角化经营进入产业的途径。应当追踪与产业相关联的潜在关联，以
辨识可能的插足者。例如，进入复印机行业，是柯达化学和光学专业合乎逻
辑的扩展，也是松下公司办公自动化战略的合理结果。
辨识潜在插足者的最大挑战，是要避免受因循守旧思想的束缚。由于注
意力过份集中在新竞争对手的传统来源上，如地区性企业或分立企业，许多
公司忽视了外国公司或相关的多角化经营者这类重要的潜在竞争对手。随着
产业的发展，最有可能的潜在竞争对手可能也会变化⑧。
有替代品竞争对手吗？在一些产业中，替代品可能是最危险的竞争对
手，因而应将其作为防御战略的焦点。第八章说明了如何辨识替代品，以及
怎样扼制有威胁的替代品。
3．预测可能的进攻路线制订扼制战略的第三步，是预测可能的进攻路
线。企业必须确定对其地位进行攻击的最佳方式，以便将防御投资集中于这
些最脆弱的领域。每一组管理层都应当自问：“就我所知的情况，如果我是
竞争对手会如何进攻此企业？”
可能的进攻路线，既取决于现有的进入或移动壁垒，也取决于这些壁垒
变化的趋势。例如，在芥未行业中，格瑞·波旁（CreyPoupon）公司显著地
⑧
对潜在插足者和它们如何变化的进一步讨论，见《竞争战略》第八章和第十六章。
增加了广告费用，并以歧异化经营战略来攻击法国的同行。由于法国同行具
有与规模相关的优势，与采用正面交锋的价格战相比，这种方式合理得多。
同样道理，由于SCM公司销售渠道和品牌忠诚度的原因，该公司的便携式打
字机易受到结合新型电子技术的兄弟公司（Brother）的自有商标产品的打
击。美国农用设备中的小型拖拉机比大型拖拉机更易受到攻击，这是因为美
国这一基地使他们相对日本企业占有容量上的优势。
可能的进攻路线还将反映可能的挑战者的假设、战略以及能力。米勒啤
酒公司强调巨额的广告投入以及啤酒行业的市场细分，考虑到涉及其母公司
菲利普·莫瑞斯的无形关联，这么做就不足为奇了。由于德克萨斯仪器公司
在半导体行业的传统姿态，该公司在个人电脑方面命运不佳的削价，也是可
以预料的。收购第二流的竞争对手是潜在插足者向企业挑战的常见方法，因
此必须一直考虑到这种可能性。例如，在卡车产业，戴姆勒·奔驰（Daim-lerBenz）收购了福莱特莱诺（Freightliner）（在行业中排名第六），沃勒沃
（Volov）也收购了白马达（White Motor）（排名第七）的卡车业务，而雷
诺特（Renault）也与麦克（Mack）结成了联盟。
4．选择防御策略封锁可能的进攻路线有效的扼制要求企业封锁挑战者
可能的进攻路线。这就要求选择防御策略，提高结构壁垒或增加可预期的报
复，这些策略还应是前述讨论中成本／效益最佳的。防御策略的优化组合因
企业不同而各异，而且还必须能通过上述检验。例如，如果企业对来自有商
标产品的进攻最为脆弱，它可能不得不在某一特定自有商标型号上投资，给
出其愿意进行价格竞争的信号。此外，所选的防御策略必须是以最可能的挑
战者为目标的。尤为重要的是，防御策略要反映出可能挑战者的实际目标，
且表明这些目标已受到了注意。
5．塑造企业顽强防御者的形象除了在防御上进行投资。企业还必须清
楚地传达它进行防御的意图。企业连续不断地发出有关其防御投入程度的信
号，因而必须仔细地塑造所表现出来的形象。在市场上所作的每一个公开声
明和行动都要仔细权衡，以确定它们将传达的信号。企业如能获得像P&G公
司那样的形象是非常理想的情况。几乎对随便哪一组经理人员（无论是否处
于消费品行业）进行的民意测验，压倒一切的看法都是该企业能够完全投入
以捍卫它的市场份额。P＆G公司具有这样的形象并非偶然，而是长期以来各
种声明和行动的结果。
6．确立现实的利润期望值除非企业对利润的预期是现实的，否则防御
策略不能发挥成效。企业利润的期望值必须反映它拥有的壁垒，以及通过防
御投资可以创造的壁垒。减少目前的利润率常常会使企业在未来赚取更多的
利润。
还击
如果扼制失败，企业必须决定进攻开始后如何反击挑战者。扼制不可能
也不应当试图将进攻的机会降至零。这样做的代价通常太昂贵，而且很少能
顶见听有可能的挑战。因此，对进攻作出有效巨及时的还击，是防御战略的
一个重要部分。
有效还击是以转换挑战者的期望为基础的，我所描述过的所有防御策略
都可用于实现这一点。当然，还要与特定挑战者的目标、假设以及能力互相
适应。通用食品的麦氏咖啡对P＆G公司进行了顽强和有效的防御，无疑已促
使P＆G 公司重新考虑其在咖啡行业中的目标。通用食品公司采取攻击性定
价，大量广告以及商标争夺战等手段来确保自身的地位和表明自己的投入程
度。防御的气势意味着P＆G公司投资在咖啡业上赚不到多少利润。
以下是用以指导还击的一些重要原则：
尽可能早地以某种方式作出还击随着挑战者早期目标的实现和投资额的
增加，其退出壁垒和投入程度将会增高，所以企业应尽可能早地以某种方式
对进攻作出反应。虽然企业往往处于无法对进攻作出全面反击的地位，但此
时立即作出某种还击，对于扼制挑战者的期望仍很重要。即使增加广告投入
这类行动并不能达到目的，但这类行动对阻止竞争对手达到初始目标，从而
获得增加资本投入和提高目标所必须的信心仍可能是必不可少的。
为尽早发现实际行动而投资
考虑到在进入或重定位过程中极早作出还击的优势，企业可以从尽早查
明挑战者的实际行动中获得重大优势。以下活动可促进这一点。
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与原材料供方、设备供方和工程企业保持有规律的接触，以了解订货
情况或何人表示出兴趣。
.
与广告媒介密切联系，查明厂告空间的购买情况。
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监视贸易展览的出席情况。
.
与产业中最喜尝试的买方保持有规律的联系，他们可能最早被新竞争
对手接近。
.
监视技术会议、学校和其它一些可能招聘技术人员的场所。
针对进攻原因作还击企业必须尝试了解挑战者为何发动进攻，它的目
标是什么，以及它采取的长期战略是什么。对出于绝望而发动的进攻和由于
母公司对业务单元施加压力令其增长而产生的进攻，应作出不同的还击。对
挑战者的目标和时间表也必须作出评价，这是因为正确的还击要求破坏井最
终改变他们。正确的还击还应认清，挑战者的第一步骤是如何配合较长期战
略的。
除努力制止挑战者外使其转向还击的部分目的是，即使无法制止进攻，
也要使其较不具威胁性。使挑战者的战略集中目标或是重新确定方向，往往
比使挑战者取消它要容易些。企业必须找到方法，使挑战者可以较不具威胁
的实现其部分或全部目标，并相应作出还击。
认真对待每一挑战者不存在可以对挑战者置之不理的情况，必须分析每
一挑战者的动机和能力。即使是弱小的挑战者，也有破坏产业结构或是伤害
好竞争对手的潜能。而且，对较不具威胁性的挑战者作出的还击，给更有威
胁性的挑战者发出了信号。但是同时，企业也要避免对挑战者过度反击的倾
向。还击是昂贵的，应须针对实际的而非假想的威胁。
把还击看作是获取地位的方法还击常常可以被用以获取地位，而不仅仅
是制止竞争对手。正如软饮料业和啤酒业的案例所示，强大竞争对手之间的
战斗，经常给弱小竞争对手带来较大伤害，并常常超过了强大竞争对手彼此
伤害的程度。此外，竞争对手在某一细分市场上发动的进攻，可能在另一细
分市场上给自己造成可以利用的弱点。
对削价的还击
削价是最难进行反击的进攻形式之一，因为它对利润率有极快的影响，
而且可能产生价格的螺旋状不可逆下降的风险。因此企业在对削价作出还击
时要尤为小心。除了上述已讨论的问题之外，还有另外一些问题可能有助于
对削价作出还击：
竞争对手削价的理由竞争对手可能作不必要的削价以增加短期现金流
入，或者把削价作为增加份额的长期行动的一部分。竞争对手削价还可能是
由于不了解自己的成本，认为在定价上作文章可以取得丰富的收益。然而更
糟的是，竞争对手削价是由于它明显享有更低的成本。根据造成削价的理由，
对削价的正确还击将大不相同，所以，应该尽快以及尽可能准确地判断出削
价的理由。
愿意战斗竞争对手削价往往建立在这样的假设基础上：即企业不会作
激进的反击，只会出于保持利润的愿望维持价格保护伞的作用。因此，尽早
作出的有力还击对于限制削价往往是必要的，不必总以相应的削价行为还
击，但除了希望削价者自动离开外必须做些事。企业必须使削价者信服，企
业不会因这些混合的动机而瘫痪。
局部还击对削价的还击通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买方
或歧异性最低的产品种类，而不应当针对全体产品采取行动，集中还击可减
少其成本。
交叉防御如果企业立即进攻削价者的关键买方或是系列产品（通过价格
和其它措施），那么，削价可能受到限制或被消除。同样地，如果利用其它
产业中的封锁地位来作出还击，有时也能制止削价。其原则是向削价者表明，
发动价格战，它将得不偿失。
以其它方式削价有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它
与削价本身相比较为容易逆转的方式，来有效地降低价格以还击削价者的攻
击。而且，间接削价还更易于集中化，并且竞争对手较不易效仿。打折或其
它特殊折扣方式作为间接削价，其失败可能较降低目录价格更易在日后逆
转。
创造、利用“特殊”产品有时，通过商标战或无服务产品（例如无免费
维修）可以比降低主要产品系列价格更有效地对付削价。买方可以得到低价
提供的特殊产品，但又提醒买方这些产品比企业正常提供的产品要差。
防御或撤资
在许多产业中，对防御进行投资收益很高，然而企业应当最优化而不是
最大化其防御投资。在某些产业中，投资于防御根本不合适，或者只适于作
为暂时的拖延手段。在企业的地位最终不能持续时，情况就是如此。对于这
类企业，最佳的防御战略是“赚了钱就跑”，这意味着，了解到进入或重定
位将最终损害企业地位时，企业要尽可能多地创造现金。作为这类战略的一
部分，有时在实行收割战略时要鼓励竞争对手进入以提高市场增长率。
撤出投资比投资防御更可行的条件如下：
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低壁垒，或随着产业发展壁垒降低。
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创造壁垒的机会极少。
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潜在插足者或现有竞争对手拥有优越的资源。
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竞争对手的投资收益率目标低，或者具有其它坏竞争对手的特征。
防御中的陷阱
在处于防御地位时会出现许多常见的错误。即使地位强大的领导者也经
常由于在防御战略上犯错而受到成功的攻击。防御中最大的常见错误是只狭
隘地关心短期利润率，从而与防御需要投资这一现实相冲突。许多企业的内
部决策过程中对防御投资有偏见，它们奖励短期利润率，却未能奖励寻求降
低风险的防御战略。成功的防御战略带来的好处常常是难以衡量的，因为成
功的防御意味着什么风波也不发生。
防御战略中第二常见的错误是自满。企业常常不考察自己为潜在竞争对
手提供的环境，或者不曾认真地考虑挑战出现的可能性。其结果是：企业未
能做出简单且花费不多的防御行动，其次数惊人地多。此外，企业为了赚取
难以维持的利润率忽视了买方需求，这些做法实际上往往把竞争对手引入产
业中。在下一章当我们讨论获取竞争地位的原则时，防御战略中的一些其它
常见错误就显而易见了。
第十五章进攻产业领导者
什么时候市场领导者易受攻击？可能是企业正受领导者市场份额和利润
率的引诱，而考虑进入此产业或在其中重定位的时候。但是，产业领导者往
往在防御方面享有一些优势，诸如声誉、规模经济、积累的学习能力以及接
近供方或是销售渠道的较好途径。此外，多数领导者对其产业非常投入，而
且拥有对挑战者进行持久且具伤害性攻击的能力。因此，进攻领导者以获取
市场地位的企业，面临的任务极富风险，令人生畏。
然而，领导者常常是易受攻击的。例如，耐克（NIKE）在运动鞋上取代
了阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了班克（Banquet）和斯万森
（Swanson）公司。虽然对不同产业来说成功的进攻战略各不相同，但它们都
有着共同点。即这些战略试图破坏领导者的竞争优势，同时避免受到大规模
的报复。虽然，有时候产业结构的变化使领导者易受攻击，如果市场迫随者
或潜在插足者能够更好地了解现有结构，那它也可能战胜领导者。
本章根据全书的内容来建立一个框架，以辨识易受攻击的产业领导者，
建立成功进攻领导者的战略。我站在挑战者——在领导者所处产业中的追随
者或是考虑进入的企业——的角度来看问题。本章首先说明了挑战者成功地
进攻领导者所必须满足的条件。接着，描述了挑战者可用来进攻领导者的各
种战略，其范围从试图改变竞争基础到利用领导者的缺乏灵活性。此外，还
描述了标志着领导者脆弱性的产业及领导者特征。本章结尾处讨论进攻领导
者时常犯的一些错误。
本书中各章都提出了有关进攻战略的建议，通过成功地进攻领导者这一
困难任务可把它们串起来。虽然本章是以进攻领导者为出发点，但是同样的
原则也可以运用于选择针对任何竞争对手的进攻战略。此外，产业领导者可
以运用同样的概念来理解自身的弱点，更有效地发展自己的防御战略。
进攻领导者的条件
进攻战略中的基本原则是：无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不
要采用模仿战略从正面进攻。处于领导者地位所固有的内在优势往往会战胜
这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，随后的战斗将
不可避免地先耗尽挑战者的资源。
P＆G公司在咖啡行业中向通用食品的麦氏商标挑战时，就违背了这一原
则。与其它P＆G公司所处的产业不同，在咖啡业中，该公司的福尔杰咖啡没
有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性，而且P＆G公司在生产和市场营销方面
采用与通用食品相同的价值链。得益于自己巨大的市场份额和有利的成本地
位，麦氏咖啡以一系列范围很宽的防御策略进行了强有力的报复。主要以较
小竞争对手为代价，福尔杰咖啡获得了一些份额，但是仍没有取得合意的利
润率。相反，麦氏咖啡保持了它的利润率，而且继续成功地挫败了福尔达咖
啡获取市场份额的企图。
违反进攻领导者规则的另一个事例，是可口可乐公司针对西格赛姆期
（Seagrams）进行的甜酒销售（称为甜酒系列）。虽然可口可乐在甜酒行业
中从二流竞争对手手中获得了市场份额，但是它相对加罗公司（Gallo）处于
极大的成本劣势（第三章），并且在产品或市场营销方面没有创新性方法来
挽转这一劣势。加罗公司对可口可乐公司的强力抵抗意味着可口可乐从未在
甜酒产品中盈得合意的利润。在复印机行业，IBM 公司面临着类似的困难，
在中型和大型复印机上，它几乎没有取得歧异性或成本优势，而且遇到了施
乐和柯达公司的顽强抵抗。
要成功地进攻领导者，挑战者必须符合以下三个基本条件：
1.可持久的竞争优势在成本或歧异性方面，挑战者必须拥有超过领导
者的明显的以及可持久的竞争优势。比如有低成本优势，企业能够削价以针
对领导者取得地位，或者以行业平均价格赚取较高的利润以使企业可再投资
于销售或技术开发。这两种做法都可以使挑战者盈得市场份额。另一方面，
如果企业取得了歧异战略的成功，这将产生溢价和（或）最小化针对领导者
的试用和市场营销成本。挑战者所具有的这两类竞争优势的来源必须是可持
久的，经得起第三，第四章中持久性准则的检验。优势的持久性确保挑战者
在领导者能进行模仿之前有足够长的时间来填补市场份额的缺口。
2．.. 其它活动相近挑战者必须有办法部分或是全部地抵消领导者的其它固
有优势。如果挑战者采用歧异化经营战略，它还必须部分地抵消掉领导者由
于规模、率先行动者优势或其它原因而具有的天然成本优势。除非挑战者保
持自己的成本与领导者接近，否则领导者会利用自身的成本优势来抵消（或
越过）挑战者的歧异化这一优势。类似的，如果挑战者基于成本优势进攻，
它也必须为买方创造一个合意的价值量，否则，领导者将能保持超过挑战者
的价格差额，使领导者获得进行有力报复所需的毛利。
3．领导者报复的障碍挑战者还必须有一些减弱领导者报复的办法，使领
导者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。这要么是因为领导者自身的
原因，要么是因为挑战者所选择的战略。如果不存在报复的障碍，进攻可能
会引发领导者作出能够压倒挑战者的还击，尽管后者有竞争优势。拥有资源
和稳固地位的投入的领导者，可以通过强有力的报复，使挑战者付出无法接
受的经济和组织代价。
成功进攻的三个条件直接来自于第一章中描述过的竞争优势的原则。随
着挑战者满足各个条件能力的增强，成功地改善地位的机会也会增加。P&G
公司的福尔杰咖啡，可口可乐公司的甜酒系列，和IBM的复印机没有明确满
足这些条件中的任一条，这解释了它们失败的原因。
满足这三个条件的困难性主要由领先者的战略及其进攻性而定。如果领
导者处在没有竞争优势的“两头为难”境地，那么挑战者往往能相当轻松地
盈得成本或歧异化上的竞争优势。在这种情况下，挑战者只需清楚领导者的
弱点，然后执行一种战略来利用此弱点。另一方面，如果领导者咄咄逼人地
追求成本领先地位或是歧异化经营，对这类领导者进行成功挑战，通常会要
求挑战者构想出巨大的战略创新，如开发新的价值链等。
挑战者满足所有三个条件的产业可以水磨粉行业为例。卡吉尔公司
（Cargill）和ADM（Archer-Daniels-Midland）公司成功地顶住了传统产业
领导者CPC 跨国公司（cpc International）、斯特利公司（A.E. Staley）
和标准商标公司（Standard Brands）的压力，进入了该产业。卡吉尔和ADM
通过建立新的连续加工厂进入了该产业，这类工厂体现了加工技术方面的新
近变化。它们还限制自己生产狭窄的产品系列，只包括较高产量的产品，并
且通过流线型销售减少了费用。这些选择使得卡吉尔和ADM相对传统的生产
者获得了极大的成本优势。与此同时，卡吉尔和ADM在歧异化方面也取得了
平等或相接近的地位：尽管产业领导者在此方面大作努力，由于该产业产品
本身就是商品，许多买方不看重格外的服务。此外，还有若干因素防碍产业
领导者进行报复。如，由于害怕破坏产业均衡，领导者宁可不对挑战者进行
报复，在该产业中的竞争有绅士俱乐部的传统特点；而且，CPC（第一大公司）
和标准商标公司着手多角化经营，其注意力和资源已从谷物加工业向别的方
面转移。
虽然谷物加工业的例子说明了挑战者满足三种条件的情况，但只要能很
好地满足一个条件，就可以抵消挑战者无法满足其它条件的不利情况。人民
捷运和西南公司成功地进入“直达”航运业务领域的这个例子就说明挑战者
只要能很好地满足两个条件，就足以弥补勉强满足第三个条件的不利情况。
第三章已经说明了，直达航运怎样通过利用不同的价值链，取得了超过干线
航线的明显成本优势。同时，由于航空运输很难体现歧异化，许多乘客认为
直达航运提供的服务与干线航运提供的服务相类似。然而，直达航运仍然面
临着干线航运试图保卫其市场份额而进行报复的巨大威胁。虽然由于削价的
成本很高，且由于害怕损害其质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，
但是直达航运带来的威胁如比之大，使得干线航运最终还是进行了报复。尽
管直达航线只在相对较短的时期内避免了报复，但是它显著的成本优势大大
增加了干线航行报复的成本，因此，许多干线航运公司从未试图与直达航运
公司竟价。
联邦捷运公司成功抵住金刚砂空中货物公司的压力进入产业的例子，同
样说明了挑战者可以利用其在一个领域中的强大优势来抵消领导者的持久实
力。联邦捷运公司的独家递送系统，利用自己的飞机和孟菲斯中枢，在连夜
递送小包裹方面获得了歧异化优势。如第四章所述，它还获得了更高的可靠
性及其它形式的歧异化优势。但是，虽然联邦捷运公司最终会取得与金刚砂
公司相同的成本地位甚至取得成本优势，其价值链较大的规模敏感性意味着
其初始成本相对后音来说较高。这种成本劣势和沉重的债务负担，使其初期
极易受到报复。然而，金刚砂公司没有认真对待联邦捷运，直到后者获得了
足够多的份额，确立了与金刚砂大体相同的成本地位，这时金刚砂才决定进
行报复。正如联邦捷运这个例子所说明的，领导者的迟缓报复，会为挑战者
盈得时间（和资源）来克服成本或歧异性上的劣势。这再一次的证明十四章
所述的快速还击原则，对决定领导者保护自己地位的能力来说是很重要的。
进攻领导者的路线
成功进攻领导者总是需要某种战略洞察力。挑战者通常必须找到一种特
别的战略来削弱领导者的天然优势，认清或创造领先者报复的壁垒物。虽然
成功进攻领导者的战略因产业不同而极大地相异，但是有如下三类可能的进
攻路线：
.
重构造挑战者革新它执行价值链中活动的方式或革新整个价值链的结
构。
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重定界挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框。
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纯投入挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望来获得市场地
位，从中发展竞争优势。
这三条路线中的每一条都改变产业的竞争规则，以抵消领导者的优势且
使挑战者自己获得成本或歧异化优势。这三条途径并不相互排斥，可以成功
地前后相联使用。例如，重新界定竞争景框往往要求平行地重新构造价值链。
利用多于一种的进攻路线通常能提高进攻领导者的成功机会。图15—
1
展示
了这三条途径。
价值链结构
和领导者相同新活动新价值链
的价价值链
竞争与领导者相同
景框与领导者不同
纯投入重构造重构造
重界定重构造和重界定重构造和重界定
图15
—
1 进攻领导者的路线
进攻领导者的路线沿着图15—
1
所示的两个重要方面变化：与领导者相
比的挑战者价值链结构和与领导者相比挑战者的竞争景框。挑战者可以采用
相同的价值链，也可以采用个别活动或全部活动都重新组合的价值链。同时，
挑战者可在与领导者相同景框的活动上竞争，也可在更广或更窄的景框内竞
争。如第二章所述、景框包括产业的细分市场景框、整合程度、地理景框和
