发现，文本编辑系统
有许多专门能满足报社特殊需求的特点，以致文字处理系统开发不得不从零
开始。
真正重要的技术关联是那些对有关产品或工艺的成本或歧异性具有重要
意义的技术之间的关联，正如微电子技术同时对通讯和数据处理所具有的重
要性一样。许多产品具有表面上的技术相似性，这使确认真正的技术关联很
困难。与其它类型的关联相比，技术关联的净竞争优势根据有关产业和业务
单元战略的不同而相异。例如，与一个国防工业品的业务单元和一个消费品
业务单元共享相比，两个消费品业务单元共享微电子技术所获得的好处更
大。当Rockwell
国际公司将一些从事国防工业的工程师安排到生产Admiral
电视机分部时得到了这一教训。电视机的成本敏感性比国防工业大很多，以
至于共享无法成功。在商用飞机制造业也出现了同样的问题，本来为军用市
场而设计的产品（Sabreliner）用在商业市场上就太昂贵了。
表9— 5
源于技术关联的净竞争优势的决定因素
共享形式潜在的竞争优势妥协成本最可能的来源
共享技术开发降低产品或工艺设计成技术相同，但业务
（为单独产品或一本（包括缩短设计时间）单位在运用技术方
个产品与另一个产面的选择不同
品合并）
在研究与开发中较大
的关键性规模效益，或
者吸引素质好的人员，
以改进产品革新和工艺
设计。
产品领域间的开发转
移促进独特性或者允许
早期进入新的技术领域
对具有技术界面的降低技术界面设计的非标准化的界面会
产品进行共享界面成本减少可用的市场
的设什
通计优良和专有的界包装的风险（第十
面作用实现歧异二章）
通过非标准化的界面
制造包装机会（见第
12章）
表9—
5
显示了来源于共享技术开发和妥协成本最可能的来源的潜在竞
争优势。
基本结构关联
最后一种关联涉及企业的基本结构，包括诸如财务、法律、会计和人力
资源管理等活动，正如第
2
章所阐述的一样，有些基本结构活动在多角化企
业中总是被共享。多数情况下共享对竞争优势的影响不是很大，因为基本结
构并不占成本的很大比例，而且共享对歧异性影响不大。因此，关于共享的
绝大部分是指基本结构——主要是指财务和资本的利用——的共享的说法是
带有讽刺意味的。特别在财务方面的关联被看成是多角化经营企业为其业务
单元提供的重要利益。
财务关联有两个基本来源：联合筹集资本和共同利用资本（主要是运营
资本）。筹资的规模经济确实存在，特别是达到所需的一定的资本规模时。
业务单元间对资金的反周期或反季节的需求使得有效地利用运营资本成为可
能，它使一个业务单元释放的现金可用于另一业务单元开展业务。财务关联
典型地涉及到相对较少的妥协成本，它是必定要与任何成本节约相抵消。而
且，如果财务关联存在，它们就是最容易获得的，这也许是它们被频繁讨论
的原因。
共享融资的竞争优势的主要局限是资本市场的有效性。融资的规模经济
对大多数企业来说似乎是适度的，因而导致相对较小的融资成本差别。企业
还可以通过借款来弥补短期资金的需求，并且可以在高效率市场上使用商业
票据和其它工具贷出过剩的资金，调节共享运营资本的价值。因此，除非竞
争者的规模和信用等级相差很大，财务关联不是创造重要竞争优势的基础。
其它形式的基本结构关联在特别的产业可能是重要的。在某些服务业中，为
雇佣和培训而共享的基本结构是重要的，而与政府的关系对自然资源企业来
源具有重要意义。
无形关联
无形关联通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。通过经营一家业
务单元，企业获得专有技术，并用以改善类似业务单元的竞争方式。技术转
让可以任何方向进行，例如，从现有业务单元转让到新的业务单元，或者从
新的业务单元回转到现有业务单元。基本专有技术的转让发生在价值链的任
何阶段。菲利浦·莫里斯（Philip．Morris）将消费品包装的营销技术从香
烟业转让到米勒啤酒，埃默森（Emerson）电器公司在兼并比尔德一普兰链锯
（Beaird—poulan）公司时，向对方转让了工厂设计和成本降低的技术。在
这两个例子中，转让技术改变了技术接受方的竞争方式，并增强了它的竞争
优势。
如果技术接受方在成本和歧异化方面的改善超过其转让费用，那么无形
关联就会导致竞争优势。落户于一个业务单元的专有技术已经得到补偿，因
此，与该技术开发成本相比，转让成本要小得多，然而，实际的专有技术转
让总涉及到某些成本，或者涉及技术人员的时间成本，或者冒专有信息被泄
露的风险。技术接受方在使用该技术时，也要付出成本。这些转让专有技术
的成本一定要用其潜在的利益来衡量，以便确定无形关联是否创造了竞争优
势。
当专有技术的转让使得接受方降低了成本或增加了歧异性时，无形关联
对竞争优势很重要。如果技术转让导致降低成本或增强歧异性的战略发生变
化，或者因为技术转让使得接受方更好地洞察了成本或独特性的其它驱动因
素，那么这种情况就会发生。例如，从菲利浦。莫里斯（Philip.Morris）公
司到米勒公司的技术转让，导致了啤酒定位和营销策略的变化，以及广告费
用的增加，从而提高了经济规模，最终闯出了像米勒啤酒这样著名商标的优
势。
鉴别无形关联无形关联源于业务单元间的各种基本相似性①
：
.
相同的基本战略
.
相同的买方类型（尽管不是同一买方）
.
价值链的相似结构（例如许多分散的矿物提炼与加工点）
.
类似重要的价值活动（如与政府的关系）
尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相似性意味着从一个业务
单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让②。
由于业务单元间存在许多基本相似性，所以，要像鉴别有形关联那样鉴
别出重要的相似性种类是不可能的。但是，价值链为研究无形关联提供了一
套系统的方法。企业可以在其业务单元中检验主要的价值活动，从中发现价
值活动的基本相似性，或者检验为专有技术转让提供基础的价值链的构成方
法，或者着重研究应用于新产业的基本技术。
①
约翰R.韦尔斯（JohnR.Wells，1984）的研究报吉着重论述了无形关联，并进一步洞察了无形关联产生的
时间和方式。
②
在某些情况下，转让专有技术与技术开发之间有一个明确的界线。区别有形与无形的关联，取决于是否
以某种方式在现行的基础上共享一项活动，或取决于是否在基本不同的活动间转让技术。
无形关联和竞争优势无形关联是普遍存在的。并有可能指出任何两个业
务单元之间的某些价值活动中的基本相似性。某家航空公司分布很广，有多
个航空站，并且大量地依赖于航空作业规划，具有与货运公司、国际贸易公
司和实业汽油生产公司合作经营的特点。某种广泛的相似性使得无形关联的
分析变得非常微妙。
在鉴别对竞争优势很重要的无形关联时，关键测试如下方面：
.
业务单元中的价值活动有多大相似程度？
.
有关的价值活动对竞争有多大重要性？
.
拟转让的专有技术对相关活动的竞争优势有多大意义？
这些问题必须一起解答。两个业务单元间的相似性取决于它们之间的专
有技术有效地转让了多少。转让专有技术的重要性取决于该技术对技术接受
方的竞争优势作出多少贡献。仅仅一种洞察力的转让，有时也能对竞争优势
产生一种巨大的变化。所以，甚至不太相似的业务单元也会有重要的无形关
联，但是，真正重要的无形关联的共同点比最初研究它们应有的要少得多。
而且，预测专有技术的转让是否有价值通常很困难。
评价无形关联时最普通的错误是识别了业务单元间对竞争不重要的基本
相似性。或者转让专有技术对接受方的成本和歧异性均很重要的价值活动没
有产生影响，或者不提供竞争对手所没有的调察力。菲利普。莫里斯
（Philip．Morris）公司对七喜公司的兼并就属于后一种情况。当缺乏市场
眼光的家族企业在啤酒业历史上占据一席之地时，可口可乐、百事可乐以及
佩珀博士（DRPepper）等公司早已运用先进的市场营销知识经营软饮料了。
菲利普·莫里斯（Philip．Morris）公司的营销知识看上去并没有给七喜汽
水公司带来多大的好处，而是给米勒公司带来了较多的好处。
许多企业已经掉入鉴别虚幻或与竞争优势无关的无形关联的陷阱中。无
形的关联看上去很勉强，并体现了一种为其它原因而采取的多样化进程的事
后合理化的解释。无形关联在协同效应的讨论中曾经很重要。探索和实施重
要的无形关联中存在的困难，是令许多公司对协同效应失望的原因之一。
因此，有效的挖掘无形关联要求对业务单元及其竞争的产业有敏锐的理
解。要真正理解无形关联对竞争的重要性，必须识别转让专有技术的具体方
式，以便区别对待。一个业务单元仅想从另一个业务单元中学习一些有用的
东西，这种愿望时常实现不了。
即使转让技术所带来的利益远远超过其转让成本，无形关联也不会导致
竞争优势，除非专有技术的转让实际发生了。专有技术在经理人员或其他人
员之间通过交换而转让。如果没有高级管理人员的努力，该专让就不会发生。
技术接受方的人员对来自“不同”产业的专有技术存有戒心或怀疑。他们甚
至可能公开抵制该技术。拥有专有技术的业务单元可能不愿意为重要的人员
提供时间，将专有技术看成是高度专有的技术。最终，专有技术的转让只是
主观的，当与有形的关联相比较时，这样做的好处常常难以让经理人员理解。
所有这些因素都意味着重要的无形关联要有持续的承诺和正常的机制，通过
这些机制进行技术转让。一种有效的组织机构可大大地降低转让专有技术的
成本。
竞争对手的关联
当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角化竞争对手竞争时，
竞争对手的关联就存在。采取任何对抗多点竞争对手的行动，必须考虑联合
对抗业务的整体范围。此外，与多点竞争对手相比，企业的竞争优势部分取
决于双方所获得的关联。由于关联的原因，多点竞争对手的竞争地位往往取
决于其在一组相关产业中的整体地位，而不是在任何产业中的市场份额。然
而，多点竞争对手和关联并非一定同时发生，它们往往同时发生，是因为有
形和无形的关联引导企业跟随相似的多角化经营的道路①。
利用图9一4可以相对容易地识别现有的多点竞争对手。在图9一4中，
竞争对手A、B、C、D、E是多点竞争对手，其它竞争对手是单点的竞争对手，
但却是潜在的多点竞争对手。该图表还表明，业务单元2和3所处的产业高
度相关，因为有四个竞争对手在这两个产业中竞争。在两个产业中出现多个
竞争对手，说明这两个产业密切相关，但不是完全相关。由产业的相关性可
以预测哪些企业最可能成为潜在的多点竞争对手。假定业务单元2和3所竞
争的产业关系明确，那么竞争对手H最可能成为潜在的多点竞争对手。
表9-6表明了1983年消费纸产品部门的多点竞争对手矩阵，并注明每家
企业进入的年份。很明显，竞争对手的关联很多。井迅速增长，尤其是在60-70
年代增长很快。在很多其它的产业集团内我们会发现类似的格局，本表中的
关联格局将在下文进一步讨论。
对具有不同关联格局的单点竞争对手的分析，与对多点竞争对手的分析
极其相似。例如，施乐、佳能和三菱都在便携式复印机上竞争，但是，施乐
着重于高容量的复印机和办公设备自动化方面的关联，佳能的关联在历史上
一直与计算器和照相机业务密切相关，而三菱着重于广泛的消费品电器和其
它电器产品方面的关联。有趣的是，佳能和三菱都在多角化地发展办公设备
自动化业务，以便在这方面与施乐的关联匹配。
有不同关联格局的单点竞争对手很重要，因为它们给某个产业带来竞争
优势的不同来源。这些可能使得企业难以与之匹配，并可能改变竞争的基础。
此外，正如复印机例子所解释的那样，有不同关联格局的单点竞争对手，有
时是成为多点竞争对手的主要候选单位。
无关产业中的多点竞争对手
当企业在无关产业中面对多点竞争对手时，在战略上再三考虑的问题
是，如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产生反响，以及怎样才能在
①
对有关联和无关联的产业中诸方面竞争对手的分析结果，与对地方或地区产业中竞争对手的分析结果，
以及对全球竞争的分析结果基本是相同的。例如，在航空这样的一种地区性产业中，各航空公司经常一些
重叠的航线上竞争。在国际上，各公司经常竞争一些国家的市场。这里所讲的原则适用于上述所有情况。
参阅波特（POrter，1985）。
几个角逐的产业中与竞争对手势均力敌。因为某个企业和某个多点竞争对手
在多个产业中竞争，而不只在一个产业中竞争，所以决定企业相关地位的因
素很多。这就意味着，企业需要彼此了解更多的信息，以避免误解关联的变
化。它还意味着一个产业内的动乱事件波及另一个产业，这就使得角逐更加
复杂化，致使和平共处遇到潜在的困难。
另一方面，在很多产业中竞争提高了信号设置，制造威胁，建立封锁性
地位，采取相应行动可能性。例如，在某个产业中受到威胁的企业可能在其
它产业中进行报复，以示不满，这比直接报复所造成的风险要小。一个企业
在多个产业中进行报复的威胁（并使竞争对手付出更高的代价），还可以防
止竞争对手先发制人。
多点竞争中的另一个稳定因素是指存在竞争的焦点或自然平
衡点①。在仅有一个产业竞争的地方，每个竞争对手对各自相对实力的认
识相一致的焦点数量很可能较少。例如，竞争对手实力相当时，均分市场份
额可能是唯一的焦点。但这种份额可能不是一份稳定的份额，因为在市场份
额中的任何临时的变动，都可能激发一种强烈的反应以维持平衡。当有两个
共同竞争的产业时，可能存在许多更稳定的额外焦点，并很快会发现其中一
个。
表9-7解释了这种情况，表中的焦点2和3比焦点1更稳定。在每个产
业中，高份额的竞争对手趋于有明显的竞争优势，因此，微小的干扰不大可
能引起哪家公司参与一场贸易战。同样，地位不对称的现象削弱了该产业中
具有高市场份额的竞争对手寻求更高份额的机会，因为它在实力较弱的产业
中容易受到报复。
为了制定进攻性和防御性的战略，企业必须通盘考虑多点竞争对手。但
是对竞争对手的分析往往是在业务单元一级上进行的，并排斥性地看待竞争
对手在单个产业中的地位。对多点竞争对手进行公司级或集团级的分析是必
要的。从最低限度来看，有必要对多点竞争对手进行一种综合分析，以便验
证业务单元采取的对抗行动不会对其它业务单元产生不利的后果。较为理想
的情况是，应该对现有的及潜在的多点竞争对手进行仔细的分析，以便探索
制定一种跨业务单元的协调一致的进攻性或防御性战略的机会。
在制定针对无关业务中的多点竞争对手的战略时，还应考虑下列因素：
预测所有联合竞争产业中可能的报复。多点竞争对手可能对任何或所
有联合竞争产业中的某种行为进行报复。它可能选择对成本最奏效的产业进
行报复（见14章）。它可能在其份额较小的产业中作出反应，因为它能以低
成本使企业遭受较大的惩罚。每个产业都是一个孤立的战场。
谨防多点竞争对手在关键产业中占据较小的地位。某个竞争对手若在企
业有高市场份额（或有高现金流量）的产业中占据了一席之地，那么该竞争
对手就获得了一种与企业抗衡的手段，这样的地位可能是一种有效封锁的地
位（见第14章）。
寻求开发针对多点竞争对手的全面公司地位。针对多点竞争对手的全面
公司地位提供了对威胁作出较低成本和较小风险的反应手段，同样，在很多
产业中的协调行动使得对竞争对手的反应困难，并付出很大的代价。
建立具有防御性目的的封锁地位。在多点竞争对手的关键产业中占据一
①
关于集中一点的定义及讨论，参阅ThomasSchelling（1960）和《竞争战略》第五章。
席之地，以相对低的成本提供一种使竞争对手遭受严重惩罚的方式。
竞争对手是否察觉到产业间的联合影响了针对多点竞争对手的战略。察
觉联合竞争产业间的关系是不能假设的，在这些产业中，多点竞争对手由高
度自治的业务单元管理着。在某些情况下，竞争对手忽视与多种产业的联系
而使企业获得相对的地位。例如，攻击一个业务单元可能转移竞争对手的注
意力和资源，这些注意力和资源源于竞争对手在更重要的业务单元中保护它
的地位。
相关产业中的多点竞争对手
当企业在相关产业中面临多点竞争对手时，战略问题变得更复杂。前一
节所讨论的问题仍可以应用，而且往往更重要，因为相关性增加了相似性，
并使竞争对手察觉到业务单元之间的联系。但是产业间有形关联的存在使得
相对地位的评估复杂化。
企业面对多点竞争对手在任何业务单元中的竞争优势或劣势取决于有关
关联在价值活动中的总体地位。例如，如果企业和竞争对手使用一支共享的
销售队伍或后勤系统，把销售队伍或后勤系统的相对成本或歧异作为整体，
又何妨呢。实际获得关联的程度决定了它们对竞争优势的影响，而没有决定
共享的潜力。另外，来自某种关联的净竞争优势受各自战略的影响，企业及
其竞争对手均有这种关联。与企业相比，竞争对手可能潜在地面临更高或更
低的协调或妥协成本，使得这种关联对它多少有些价值。
竞争对手的相关业务单元集团实际上不会与公司集团相重叠。例如，宝
洁（P＆G）在方便刷布、擦手纸、妇女卫生品以及卫生纸产品中竞争，但不
在餐巾纸和浴巾纸上竞争。另一方面，金伯利·克拉克（Kimberly Clark）
公司却在以上所有业务中竞争。当联合角逐的产业实际不重叠时，企业和竞
争对手之间的比较，必须集中于企业与竞争对手的关联的总阵势。必须逐项
分析竞争对手的共享活动，并且比较企业在有关活动中的成本或歧异性。例
如，与金伯利（Kimberly）公司所属的八个业务单元所提供的容量相比，宝
洁（P＆G）公司所属的五个与纸产品有关的业务单元所提供的容量，会影响
其在共享价值活动中的相对地位，如后勤活动中的相对地位。任何业务单元
中的相对地位是通过比较所有共享及非共享的价值活动建立起来的。
在某个相关业务单元中的弱势地位可以部分或全部被其在另外单位中的
优势地位抵消。例如，宝洁（P＆G）公司在纸产品中的份额虽然少于金伯利
（Kimberly）公司的份额，但它在尿布、卫生纸和擦手纸市场上居领先地位，
尤其是尿布产品。宝洁（P＆G）公司的消费纸产品的总生产量无疑高于金伯
利（Kimberly）公司的生产量。因此分析企业针对多点竞争对手的相对地位，
就要求对这两家企业的全部组合进行调查研究。
相关产业中多点竞争的最基本的战略意图是指对竞争对手的分析必须包
括竞争对手业务单元的所有组合，而不是孤立地调查研究每个业务单元，这
与无关产业的战略意图一致。某个业务单元与竞争对手组合中的其它业务单
元的潜在关联程度，以及它们能否被实现均严重影响该业务单元的竞争优
势。
在共享价值活动中的平衡或优势可以多种方式实现，同时这些活动与多
点竞争对手有关。在企业已具有较强地位的产业中投资以获得更强的地位，
这能抵消竞争对手在相关产业中的优势。如果源于共享活动的竞争优势很重
要，并可以发现非补偿性优势，那么企业可能被迫与竞争对手的相关业务单
元组合匹配。无论是防御还是进攻，匹配总是重要的。即使企业在现有业务
单元中有竞争优势，但还是有必要与竞争对手的多角化相匹配，以防止竞争
对手获取关联的优势。相反，如果企业能发现竞争对手尚未涉足的新的相关
产业，那么，这将有助于巩固企业在重要的共享价值活动中的地位。
例如，在消费纸产品中，有许多进攻型和防御型的多角化战略。表9-6
说明了每个竞争对手进入各自产业的日期。自50
年代后期以来，竞争对手已
经扩大了其业务组合。宝洁（P＆G）公司的行动激发了一系列的举动。P＆G
公司开始生产卫生纸，然后防御性地生产面中纸、方便尿布以及擦手纸。
拥有不同关联方式的竞争对手
单点和多点竞争对手都会追寻关联的不同类型，包括各种共享的活动或
以不同方式共享的活动。正好解释这种情况的例子还是消费纸产品（表96）。竞争对手以各种方式追寻纸产品方面的关联，反映了业务单元的总体组
合和使用的战略。例如，在生产方便尿布方面，宝洁（P＆G）公司喜欢在其
纸产品线间联合采购基本原材料、共享技术开发和销售队伍，以及后勤系统，
但是，该公司的每种纸产品均采用不同的商标名称。相反，强生（Johnson＆Johnson）公司在方便尿布和其它许多婴儿保健产品方面竞争，并全部以相
同的商标销售。它的关联包括共享商标名称、共享销售队伍和共享婴儿保健
领域的市场研究。但它很少共享生产、后勤、产品及工艺技术开发。表9-6
中的每个竞争对手都有不同的关联方式。
具有不同关联方式的竞争对手既代表着一种机会，也代表了一种威胁。
说它是一种威胁，是因为通过关联获得的竞争优势不易被重复，因为企业不
一定处于适当的产业集团，或者不一定有正确的战略与此关联匹配。例如，
为了与强生（J＆J）公司的商标名称匹配，宝洁（P＆G）公司不得不改变每
个产品使用不同商标的战略。但这种改变可能会失败，因为在其它与婴儿无
关的纸产品上使用尿布商标并不合适。因此，为了匹配J＆
J
公司的这种特殊
优势，P＆
G
公司可能不得不在婴儿保健业上实行多角化经营，而在这方面J＆
J
公司又是垄断者。
具有不同关联且明智的竞争对手试图改变每个产业的竞争性质，并朝着
使它的关联比企业的关联更具战略性价值的方向进行。例如，提高尿布的广
告费用会对共享商标的J＆
J
公司的优势产生作用。有不同关联的竞争对手还
